Промышленный маркетинг - Зозулев А.В. - 2.4.5.1. Стратегии лидера

Концентрированным выражением линии поведения компании по отношению к своим конкурентам, интегрирующую в себе целый комплекс мероприятий, как в рамках подхода, акцентированного на конкурентах, так и акцентированного на потребителях, является конкурентная стратегия.

Ф. Котлер, исходя из принадлежащей компании абсолютной рыночной доли, выделяет четыре возможные типа конкурентных стратегий:

• стратегия лидера рынка;

• стратегия вызова лидера;

• стратегия следования за лидером;

• стратегия занятия конкурентной ниши.

Каждая из этих стратегий предполагает определенную связь между рыночной долей и прибыльностью компании^*158, ресурсами, необходимыми для поддержания имеющейся позиции. В зависимости от этого, а также по результатам S WOT-анализа компания выбирает одну из возможных конкурентных стратегий.

*158: {См. стратегическую модель М. Портера.}

2.4.5.1. Стратегии лидера

Компании, являющиеся лидерами рынка, имеют наибольшую рыночную долю, занимают не вызывающую сомнения доминирующую позицию на рынке. Такие компании, по сути, задают тон в рамках всего своего рынка, а их товары в сознании потребителей определяют данную товарную категорию. В качестве лидеров рынка можно привести такие компании, например, как Procter&Gamblе, Rank Xerox.

В зависимости от степени сформированности товарного (отраслевого) рынка, характера конкурентной борьбы компании-лидеры выбирают одну из трех стратегий: расширения первичного спроса, оборонительную или наступательную стратегию или же прибегнуть к демаркетингу или диверсификации.

Стратегия расширения первичного спроса целесообразна в случае, если фирме-лидеру нецелесообразно размениваться на борьбу с небольшими конкурентами, она может получить большую экономическую отдачу от расширения первичного уровня спроса. В этом случае компания занимается реализацией мероприятий по формированию спроса (обучению потребителей пользованию товаром, регуляризации спроса, увеличение разового потребления), также пропаганду новых направлений применений существующих товаров, выявлений новых груш потребителей. Расширяя таким образом рыночный спрос, лидер оказывает помощь всем "идущим за ним" предприятиям, неся при этом основные финансовые затраты, проводя наиболее революционные НИОКР. Такая стратегия возможна только начальных стадиях ЖЦТ, когда спрос еще расширяем, а взаимное давление конкурентов еще невелико. В противном случае фирме лидеру необходимо принимать оборонительную или наступательную стратегию.

По мере роста рынка, его становления позиции компании-новатора начинают атаковать конкуренты-имитаторы. В этом случае, компания может выбрать обо-ронительную стратегию, целью которой является защита собственной рыночной доли. Это жизненно важно для такой компании, т. к. значительные расходы, понесенные предприятием на формирование рынка, новации и расширения производственной базы могут быть не в достаточной степени покрыты притоком финансовых средств. Для недопущения этого возможны различные варианты реализации данной оборонительной стратегии:

• инновации с целью постановки технологических барьеров для входа в рынок новых конкурентов, дальнейшего увеличения отрыва от тих;

• ликвидация ниш для проникновения конкурентов посредством расширения товарного ассортимента, ценовых зонтиков, захвата каналов сбыта;

• ведение ценовой войны и/или проведения массированной рекламной атаки.

Однако, часто лучшая оборона — это наступление. Наступательная стратегия предполагает увеличение своей доли рынка. При этом преследуемая цель состоит в дальнейшем повышении прибыльности работы компании на рынке за счет максимального использования эффекта масштаба. Однако, существует предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Это либо чисто экономическая нецелесообразность отвоевывания хорошо защищенных и сильно защищаемых долей у более мелких производителей или же попадание под действие антимонопольного законодательства.

Наступательная стратегия предполагает активную инновационную политику компании. Она постоянно атакует собственные же достижения, увеличивая разрыв между ней и основными конкурентами. Постоянные технико-экономические совершенствования, модификация размера и формы упаковки, использование event-маркетинга — типичные составляющие арсенала фирм-лидеров.

Вели фирма попадает под действие антимонопольного законодательства она может прибегнуть к стратегии демаркетинга, предполагающая сокращения своей доли рынка, снижения уровня спроса на некоторых сегментах за счет повышения цены. При этом ставится задача недопущения на эти сегменты конкурентов, а компенсация потерь прибыли из-за уменьшения объемов производства компенсируется установлением сверхвысоких цен.

Однако в большинстве случаев наиболее привлекательной стратегией для компаний-лидеров является диверсификация, позволяющая использовать преимущества масштаба производства, know-how.