Стратегічне управління - Міщенко А.П. - Конкретна ситуація: "Управлінська команда в компанії"

1. Що таке лідерство (керівництво)?

2. Що таке соціальна культура?

3. Що таке організаційна культура?

4. Дайте характеристику культури Влади.

5. Дайте характеристику культури Ролі.

6. Дайте характеристику культури Завдання.

7. Дайте характеристику культури Особистості.

8. Укажіть складові організаційної культури.

9. Вважається, що організаційна культура формується в процесі вирішення організацією двох груп завдань. Перелічіть ці завдання.

10. Які існують символічні і формалізовані підходи до пошуку відповіді на питання про відповідність стратегії і культури організації?

11. Наведіть розгорнуте формулювання термінів "команда" і "група".

12. Укажіть основні відмінності між командами і групами

13. Які типи команд Ви знаєте?

14. Перелічіть фактори, що визначають ефективністі досягнення цілей команди.

Питання для обговорення

1. Лідерство полягає в грамотному і своєчасному діагностуванні ситуацій, що виникають на різних етапах виконання стратегії. Прокоментуйте підхід, що одержав назву "управління на основі максимальних контактів з персоналом".

2. На прикладі знайомих Вам керівників виділіть в них лідерські якості і покажіть, як ці якості впливають на процес управління в їхніх організаціях.

3. Проаналізуйте, які типи організаційної культури характерні для організації, яку Ви добре знаєте?

4. Створення відповідності між стратегією й організаційною культурою досить складне завдання. Дайте характеристику основних кроків вирішення цього завдання.

5. У чому Ви бачите основні відмінності між вертикальною і горизонтальною командами? Перерахуйте загальні характеристики високоефективних команд.

6. Дайте розгорнуту характеристику членів управлінської команди, що реалізують цільові або підтримуючі ролі.

7. Опишіть особливості процесу формування команди зі службовців фірми.

8. Опишіть особливості формування команди зі сторонніх співробітників.

9. Охарактеризуйте роль лідера в команді, виходячи з принципів, яких звичайно дотримуються лідери.

Конкретна ситуація: "Управлінська команда в компанії"

Частина 1

У середині жовтня 29-річний Борис Мінін, президент невеликої торгової компанії мав зустрітися зі своєю управлінською командою з приводу збільшення цін на продані товари. Посаду президента він отримав рік тому від свого батька, власника компанії. Це був, насправді, божевільний рік. Компанія ледве не збанкрутувала. Однак ще багато чого залишилося зробити, щоб вивести компанію від "краю прірви".

Нижче наводиться характеристика членів управлінської команди Бориса, що зібралися на засідання на 11:00. Володимир - - 32-річний фінансовий директор компанії; у компанії працює три роки, прийшовши туди з аудиторської компанії "Велика шістка". Крім фінансів, він відповідає за бухгалтерію і загально адміністративні питання. Микола (35 років) працює в компанії вісім років. Хоча за фахом він економіст, змінив багато робіт у компанії. Зараз він займається питаннями закупівель товарів у постачальників і підкоряється Володимирові. Олена — 45-річна сестра Бориса — керує торговими операціями. Торгівля організована через дилерів, тому в Олени усього кілька людей у підпорядкуванні. Через сімейні обставини їй не вдалося закінчити вуз і одержати вищу освіту.

Борис скликав засідання і запросив на нього консультанта з управління, щоб обговорити проблеми у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності діяльності компанії.

Борис Добре, ми витратили вже чимало часу на обговорення питання про підвищення цін. Володимир рекомендує підняти ціни на 16% уже зараз. Хотілося б дізнатися про думки кожного з вас про це. Почнемо з тебе, Володимир.

Володимир: Мій аналіз даних зі звітів щодо прибутку вказує, що збільшення цін на 16% необхідне прямо зараз, якщо ми ще хочемо одержати який-небудь прибуток в цьому році. За найкращими моїми оцінками, ми втрачаємо гроші на кожному продажі. Ми із самого початку року ще жодного разу не підвищували ціни. У нас просто немає зараз вибору. Ми повинні це зробити.

Микола: Звичайно, було б краще збільшити ціни не порівняно з початком цього року, а порівняно з цим же періодом минулого року. Необхідно враховувати, що ми знаходимося в середині сезону продажів і суцільне збільшення цін не дуже бажане. Але, на жаль, у нас немає виходу.

Володимирі У нас немає способу від цього відмовитися.

Борис (витримуючи паузу, оглядає всіх тих, що зібралися): Отже, усі ви рекомендуєте збільшити ціни прямо зараз?

Микола і Володимир: Так!

Володимир: Необхідно пам'ятати, що ми не можемо підняти ціни за старими замовленнями, їх можна ввести тільки в нові замовлення. Ми вже відправили багато замовлень за старими цінами. Дилери можуть не прийняти наших пропозицій. Тому підвищення цін торкнеться тільки тих замовлень, що ми очікуємо одержати.

Микола: Якщо підвищення цін буде стосуватися тільки нових замовлень, то, беручи до уваги 32-сторінковий список виконаних замовлень в Олени, ми просто не зможемо відчути результат від збільшення цін, про яке говоримо.

Володимир: Тоді ми повинні сповістити дилерів про підвищення цін на вже поставлені їм товари. Я затримаю їм поставки і направлю листи про підвищення цін. Я також попрошу їх підтвердити свою згоду на це. Коли ж ні, натякну їм, щоб вони не очікували від нас у майбутньому товар.

Микола: Дійсно, підтверджені замовлення дадуть нам таку можливість.

Борис: Ви думаєте, що це найкраще, що можна зробити?

Володимир: Ми робимо гроші, і було б нерозумно в цій ситуації не піднімати ціни.

Борис: Олено, ти чимось незадозолена. Що ти думаєш з цього приводу?

Олена (знизуючи плечима): Я навіть не знаю.

Володимир (з явним нетерпінням): Ми ж втрачаємо гроші на кожному замовленні.

Олена: Мене турбує, що ми піднімаємо ціни в середині сезону продажів.

Микола: Якщо чекати, то про це можна просто забути.

Володимир: Олено, тоді що-небудь запропонуй.

Олена: Я не знаю. (Пауза) Ці замовлення (бере в руки 32-сторінкову книгу замовлень) відпрацьовувалися цілий місяць з дилерами. Тут більше ніж 175 статей товарів. Усе це треба тепер переробити і розіслати дилерам знову для підтвердження. Мені це не дуже подобається.

Володимир: Але це варто зробити.

Микола: Подивіться, у наших листах ми можемо послатися на інфляцію, і, крім того, це ж перше збільшення цін за рік. Більшість дилерів зрозуміють це. Давайте спробуємо. Тут слід ризикувати, чи не правда, Олено?

Олена (знову знизує плечима).

Борис: Олено, ну скажи що-небудь.

Олена: Не знаю. Я розумію, що ціни треба збільшити, але мене це турбує.

Володимир: Бізнес - це прийняття важких рішень. За це нам і платять. (Усі примовкли, дивляться один на одного, а потім усі - на Бориса).

Питання до частини 1 конкретної ситуації

1. Поясніть, що відбулося на цьому засіданні? Яку роль виконував кожний з учасників? Що кожний з них робив і намагався робити? Спробуйте намалювати схему взаємодії учасників засідання. Чи було засідання ефективним? Поясніть.

2. Яке рішення вони збираються прийняти? Які деталі важливі для цього рішення?

3. Як Ви вчинили б на їхньому місці?

Частина 2

Консультант (спокійно): Я думаю, що Олена говорить цікаві речі. Ви хочете "зробити" великі гроші в середині сезону продажів. У цьому і полягає проблема. Якщо ви не можете обійтися без збільшення цін, то повинні подумати про те, як зробити це, знявши велику частину проблем, породжених цим рішенням.

Володимир (грубо і з образою): Було б нерозумно відмовитися від підвищення цін.

Консультант (спокійно): Може бути це і правда, але чи на краще ви це робите? Завжди буває багато виходів із становища. Я не думаю, що ви вирішуєте проблему найбільш ефективним методом. (Пауза.) Навіть узявши за основу підвищення цін, це можна зробити добре або погано. Тут слід подумати над тим, як це зробити з найменшими втратами. (Усі мовчать, поки консультант їх оглядає і чекає чиЙого-небудь коментарю. Нічого не почувши, консультант продовжив). Так, поки ви будете обмінюватися листами з дилерами, пройде чимало часу. Ефект від підвищення цін проявиться тільки наприкінці сезону, а гроші ви одержите ще пізніше. Подумайте про те, що за цей час ви втратите ряд замовлень. Чого в цій ситуації буде більше: вигоди чи втрати? Дивіться на це з огляду на час. (Консультант зробив паузу, давши можливість для коментарю.)

Олена От це я і мала на увазі.

Консультант. За неодержаними замовленнями підвищити ціни буде простіше, якщо пояснити дилерам ситуацію.

Володимир (уже не грубо й, очевидно, з позитивним ставленням): Добре, я так і зроблю.

Микола: У нас ціла купа нових замовлень, які чекають підтвердження...

Володимир. Правильно, якщо нам допоможуть, то ми можемо почати з великих замовлень і зробити це вже сьогодні.

Консультант. А чому б не підключити до цього людей Олени?

Олена: Так, вони знають дилерів краще. Ми доручимо їм цю роботу і нехай вони зв'язуються з дилерами негайно. Правда, багато сил піде на те, щоб переконати дилерів у необхідності підвищення цін. Я теж займуся цим відразу ж після засідання.

Володимир: Я думаю, що стосовно великих замовлень нам усім треба працювати індивідуально по телефону, а щодо невеликих замовлень розіслати листи.

Консультант. Треба умовити дилерів зберегти замовлення. Це потрібно обов'язково зробити, ( кажіть їм, що ви збережете всі їхні замовлення і підете їм назустріч з усіма змінами, які вони вважатимуть необхідними у зв'язку з підвищенням цін, якщо вони підтвердять свою згоду протягом п'яти днів. І весь цей процес треба тримати під контролем.

Олена Що мене турбує, так це то, як краще зробити всю цю роботу. Адже підвищення цій — це серйозне справа. Я думаю, що люди підуть нам назустріч.

Володимир: Ми з Оленою займемось усім цим "спіймо. (Усі знову замовкли).

Борис Добре, чи зможете ви всі зайнятися цією роботою негайно? Завтра знову зустрінемося ранком і поливи мося, як у нас йдуть справи.

Питання до частини 2 конкретної ситуації

1. Що Ви тепер думаєте про остаточне рішення? Воно краще? Могли б Ви назвати перше рішення обмеженим"?

2. Могла б управлінська команда Бориса прийняти нош1 рішення без допомоги консультанта? Обгрунтуйте відповідь"

3. Чи можна сказати, що в частині і управлінської команда не займалася рішенням проблеми? Чому?

4. Що консультант змінив у роботі управлінської команди Бориса і в її організаційному оточенні, що склалося в компанії? Чи потрібно тут що-небудь змінювати?

5. Як дана ситуація свідчить про групове розв'язання проблем, прийняття рішень і про групову роботу u цілому?

Конкретна ситуація: "Відмовитися від старого і прийняти нове"

Корпорація Anderson була заснована в 1962 р. Спочатку вона функціонувала як маленька фірма з виробництва товарів широкого вжитку. У перші 20 років роботи відділ досліджень і розробок компанії створив ряд нових виробів, що здобули велику популярність на ринку. Справи йшли так добре, що компанії довелося ввести на виробництві другу зміну, щоб задовольнити попит. Виробництво протягом цих років тричі розширювалося. В інтерв'ю популярному журналу Поль Андерсон, засновник фірми, сказав: "Ми не продаємо свої товари, ми їх розподіляємо". Цим він хотів наголосити, що фірма мала тільки 24 торгових агенти, а одержувала від продажів доход, що перевищує 62 млн дол. на рік.

Три роки тому корпорація Anderson пережила свою першу фінансову кризу, в результаті якої втратила 1,2 млн дол. Два роки тому сума втрат збільшилася до 2,8 млн, а торік до 4,7 млн дол. Бухгалтери підрахували, що цього року втрати можуть досягти 10 млн дол.

Стурбований цією інформацією найбільший кредитор компанії Citizen's Bank настійно вимагав від компанії внести деякі зміни у свою діяльність, щоб виправити ситуацію. У відповідь на цю вимогу Поль Андерсон погодився піти у відставку. Рада директорів призначила на його місце Мері Хартман, голову відділу маркетингу однієї з найбільших американських компаній, що торгує споживчими товарами.

Проаналізувавши ситуацію, Мері дійшла висновку, що для переведення фірми на нові рейки необхідно здійснити ряд змін. Ось основні з них:

1. Необхідно приділяти більше уваги маркетингу. Найважливішим фактором успіху в продажу споживчих товарів фірми Anderson є кваліфікований штат торгових агентів.

2. Необхідно поліпшити якість продукції. У даний час близько 2% продукції, що випускається, виявляється бракованою, в той час як в інших фірмах, що працюють у тих же напрямках, цей показник не перевищує 0,5%. У минулому товари фірми користувалися таким попитом, що контроль за якістю не був важливий. Тепер же відсутність контролю приносить серйозні збитки.

3. Необхідно провести скорочення оперативного персоналу. У даний час компанія може обійтися двома третинами персоналу, зайнятого на виробництві, і половиною адміністративного.

Мері ще не подала план раді директорів, але збирається це зробити. У даний час вона обмірковує ті конкретні кроки, які необхідно зробити для проведення реформ, і як вони позначаться на працівниках фірми і виробництві в цілому.

Питання до конкретної ситуації

1. Які недоліки Ви бачите в старій організацій ній культурі? Що треба зробити для того, щоб їх змінити?

2. Чому Мері Хартман буде нелегко змінити сформовану культуру?

3. Які конкретні кроки повинна зробити Мері Хартман, щоб змінити культуру? Запропонуйте й опишіть хоча б два з можливих кроків.