Менеджмент - Питер Друкер - Единственно правильный способ управлять людьми

Нет больше ни одной такой области, где бы эти основные традиционные предположения укрепились настолько прочно, хотя и подсознательно, как в сфере управления кадрами. И нет больше ни одной области, где бы эти предположения были так далеки от действительности и так мешали в работе.

Существует всего один правильный способ управления людьми — или, по крайней мере, должен существовать. Это предположение положено в основу практически каждой книги или доклада по управлению кадрами. Чаще всего оно цитируется в книге Дугласа Макгрегора (Douglas McGregor) The Human Side of Enterprise (1960), где утверждалось, что менеджеры должны выбирать всего один из двух разных способов управления людьми, теории X и теории Y, после чего делался вывод, что теория Y — единственно правильная. (Чуть раньше я почти так же говорил в своей книге 1954 г. The Practice of Mangement^{) Несколько лет спустя Абрахам Г. Маслоу (1908-1970) в своей работе Eupsychian Management (1965 г., новое издание под названием Maslow on Management вышло в 1995 г.) доказал, что и Макгрегор, и я ошибались. Он убедительно показал, что разными людьми и управлять нужно по-разному.

Я сразу же стал его яростным сторонником, — доказательства Маслоу были поразительны. Но на сегодняшний день мало кто из специалистов обращает внимание на его теорию.

Из этого фундаментального предположения о том, что существует — или, по крайней мере, должен существовать — всего один правильный способ управления людьми, вытекают все остальные предположения о людях в организации и об управлении ими.

По одному из таких предположений люди, работающие в организации, являются наемными работниками, трудятся полный рабочий день и зависят от организации в том, что касается заработка и построения карьеры. Еще одно предположение гласит, что люди, работающие в организации, являются подчиненными. Более того, предполагается, что большинство из них либо вообще не владеют навыками, либо обладают ими в недостаточном количестве и делают лишь то, что им говорят.

Несколько десятилетий назад, когда эти предположения были впервые сформулированы, во время и в конце Первой мировой войны, они во многом соответствовали действительности, поэтому могли считаться правильными. Сегодня все они уже непригодны. Большинство людей, которые работают в организации, возможно, по-прежнему являются наемными работниками, но очень заметное и постоянно увеличивающееся меньшинство хотя и работает в организации, но уже не считается наемными, не говоря уже о полной занятости (см. главу 6). Они работают на внешнего подрядчика, например на аутсорсииговую фирму, которая обеспечивает обслуживание больницы или производственного завода, или на аутсорсииговую фирму, которая занимается системой обработки данных для государственного органа или деловой компании. Это временные работники или совместители. Все чаще они являются индивидуальными подрядчиками, которые работают на одно из подразделений компании или в течение ограниченного периода, оговоренного в контракте.

Даже те, кто работают на организацию с полной занятостью, все реже являются подчиненными — даже на должностях сравнительно низкого уровня. Все чаще они выступают в качестве работников умственного труда. А работники умственного труда не являются подчиненными — они помощники. Это объясняется тем, что как только они выходят из стадии практикантов, то должны знать о своей работе больше, чем их босс, иначе они вообще ни на что не годны. Более того, тот факт, что о своей работе они знают больше кого-либо в организации, является составляющей самого определения работников умственного труда.

Помимо этого, сегодняшние начальники, как правило, не работали на тех должностях, которые занимают их подчиненные, как это было всего несколько десятилетий назад и по-прежнему ошибочно считается очень распространенным явлением. Полковой командир в армии всего пару десятилетий назад проходил по всем ступеням служебной лестницы своих подчиненных — от командира батальона до командира роты и командира взвода. Единственным отличием во всех этих работах — от самого низкого по рангу командира взвода до высшего командира полка - было количество людей, находящихся у него в подчинении, сама же работа оставалась точно такой же. Несомненно, современные полковые командиры в начале своей карьеры тоже командовали взводами, но зачастую только в течение короткого периода времени. Они также получали звания от капитана до майора. Но большую часть карьеры они все же выполняли другие задания — занимались кадровой работой, исследованиями, обучением, работали в посольстве за границей и т.д. Они просто не могут больше полагать, что знают все, что делает или собирается сделать их подчиненный, капитан роты, - конечно, они были капитанами, но, вполне вероятно, никогда не командовали ротой.

Точно так же вице-президент по маркетингу, возможно, начинал заниматься продажами с самых низов. Он очень многое знает о сбыте, но абсолютно не разбирается в исследованиях рынка, ценообразовании, упаковке, обслуживании, прогнозировании продаж. Следовательно, вице-президент по маркетингу не может говорить экспертам из отдела маркетинга, что или как им делать. И все же эти люди считаются подчиненными вице-президента по маркетингу — а он, в свою очередь, несомненно, отвечает за качество их работы и вклад в маркетинговые программы компании.

Та же ситуация наблюдается и в медицине в случае с администратором или директором больницы и квалифицированными работниками умственного труда в клинической лаборатории или физиотерапевтическом кабинете.

Несомненно, эти помощники являются подчиненными в том смысле, что зависят от босса, когда дело касается приема на работу или увольнения, продвижения по службе, премирования и т.п. Но качественно выполнять свою работу руководитель может только в том случае, если эти так называемые подчиненные берут на себя ответственность за его обучение, т.е. за то, чтобы объяснить ему, что такое исследование рынка или физиотерапия, какие результаты в этих областях можно получить. В свою очередь, эти подчиненные зависят от распоряжений руководителя, им нужно, чтобы руководитель сообщил им о достигнутых успехах.

Другими словами, их отношения во многом напоминают отношения между дирижером оркестра и музыкантом, нежели традиционную связь между руководителем и подчиненным. Руководитель в организации, нанимающей работников умственного труда, не может, как правило, выполнять работу кого-либо из своих подчиненных, как и дирижер оркестра не может играть на трубе. В свою очередь, работник умственного труда зависит от руководителя, который должен направить его в нужную сторону и, прежде всего, определить требования для всей организации, т.е. ее стандарты, ценности, качество работы и результаты. И точно так же, как оркестр может восстать против даже самого одаренного дирижера — и уже конечно, против самого властного, — организация умственного труда с легкостью может саботировать работу даже самого талантливого, не говоря уже о самом властном,руководителя.

В целом все чаще наемными работниками с полной занятостью необходимо управлять как волонтерами. Конечно, им платят. Но работники умственного труда мобильны, они могут уволиться. Они сами владеют своими средствами производства, т.е. знаниями. То, что мотивирует работников умственного труда, мотивирует и волонтеров. Волонтеры, как мы знаем, должны получать от своей работы большее удовлетворение, чем оплачиваемые сотрудники, именно потому, что они работают не за деньги. В первую очередь перед ними нужно ставить интересные задачи. Они должны знать миссию организации и верить в нее. Им необходимо непрерывное обучение. Они должны видеть результаты.

Из этого следует, что разными группами трудового коллектива нужно и управлять по-разному, а иногда одной и той же группой нужно управлять по-разному в зависимости от ситуации. Все чаще наемными работниками приходится управлять как партнерами, а из самого определения партнерства вытекает, что партнеры всегда равны. В том же определении партнерства указано, что партнерам нельзя приказывать, их нужно убеждать. Следовательно, управление людьми все больше становится маркетинговой обязанностью. А в маркетинге никто не начинает с вопроса "Чего мы хотим?". Первым делом задают такие вопросы: "Чего хочет вторая сторона? Каковы ее ценности? Каковы ее цели? Какие результаты ей нужны?" Это нельзя назвать ни теорией X, ни теорией У, ни какой-либо другой конкретной теорией управления людьми.

Возможно, нам придется пересмотреть заодно и свое понимание задачи. Может быть, теперь она заключается не в том, чтобы управлять работой людей. Исходной точкой и в теории и в практике должно быть управление ради результативности, точно так же, как исходной точкой как для дирижера оркестра, так и для футбольного тренера должен быть счет.

Производительность работника умственного труда, скорее всего, будет главной при управлении кадрами, так же как производительность работника физического труда была главной в управлении сто лет назад, т.е. во времена Фредерика У. Тэйлора. Для этого потребуются совершенно новые предположения относительно людей в организациях и их работы.

Управлять людьми не нужно, их необходимо вести за собой.

Цель состоит в том, чтобы сделать продуктивными сильные стороны и знания каждого человека.