Менеджмент - Питер Друкер - Ловкость компании IBM

Как только большая организация попадает в сложную ситуацию, а особенно, если до этого она много лет работала успешно, люди винят в этом промедление, самодовольство, высокомерие, раздутую бюрократию. Правдоподобные объяснения? Да. Но редко когда справедливые или правильные. Давайте рассмотрим два самых ярких и наглядных примера бюрократии среди крупных американских компаний, которые не так давно оказались в сложном положении.

С момента появления компьютера в компании IBM все неукоснительно полагали, что компьютер последует примеру электричества. Компания знала и могла даже научно обосновать, что будущее—за центральной станцией, все более мощным центральным процессором, к которому может подключиться огромное число пользователей. Все — экономика, логика информации, технология — наталкивало на эту мысль. Но вот вдруг, когда казалось, что такая центральная станция, информационная система, основанная на центральном процессоре, действительно появилась, два молодых человека предложили идею первого коммерческого персонального компьютера. Все производители компьютеров знали, что это абсурдная мысль. У персонального компьютера не было памяти, базы данных, скорости или способности производить вычисления, без чего успех был просто невозможен. Более того, все производители компьютеров знали, что персональный компьютер, несомненно, потерпит крах — к такому выводу пришли в компании Xerox всего за несколько лет до того, как в ее же исследовательской лаборатории был создан самый настоящий персональный компьютер. Но когда на рынке неизвестно откуда возникли такие гиганты, как Apple, а затем Microsoft, люди не только полюбили их продукцию, но и начали ее покупать.

В истории всегда было так, что каждая большая, успешная компания, столкнувшаяся с подобной неожиданностью, отказывалась принять ее.

Большинство производителей больших ЭВМ поступили так же. Список очень длинный: Control Data, Univac, Burroughs и NCR в Соединенных Штатах Америки, Siemens, Nixdorf, Machines Bull и ICL в Европе, Hitachi и Fujitsu в Японии. Компания IBM — повелитель больших ЭВМ с объемом продаж, равным сбыту всех остальных производителей компьютеров, вместе взятых, тоже могла бы отреагировать так же, даже более того, она должна была поступить так. Но вместо этого IBM сразу же приняла идею персонального компьютера как данность. Почти сразу же она отказалась от всех своих проверенных временем и доказанных методов, правил и норм и сформировала не одну, а две команды для создания простейшего ПК. Несколько лет спустя компания IBM стала крупнейшим в мире производителем ПК и эталоном для формирования стандартов в этой отрасли.

За всю историю бизнеса не было ничего, даже отдаленно похожего на это достижение, здесь не было ни малейшего признака бюрократии, промедления или высокомерия. Но несмотря на эту беспрецедентную гибкость, подвижность и скромность, уже через пару лет в IBM наступил кризис в производстве как больших ЭВМ, так и персональных компьютеров. Внезапно компания не смогла больше двигаться, предпринимать решительные шаги, меняться.

У компании GM хватало сил

История с GM не менее удивительна. В начале 1980-х годов — в то самое время, когда основное направление бизнеса GM, т.е. легковые автомобили, казалось практически парализованным, — компания приобрела две крупные фирмы: Hughes Electronics и Electronic Data Systems. Аналитики в один голос называли обе эти компании зрелыми и упрекали GM в том, что она слишком переплатила за них. И тем не менее, всего за несколько лет GM увеличила доходы и прибыль от компании EDS, считавшейся зрелой, более чем в три раза. А еще через десять лет, в 1994 году, у EDS доля на рынке была уже в шесть раз больше, чем за нее заплатила GM, и в десять раз больше, чем ее начальные доходы и прибыль.

Точно так же компания GM приобрела Hughes Electronics — огромную, но неприбыльную фирму, которая работала исключительно в области обороны, — как раз накануне коллапса оборонной промышленности. Под управлением GM компания Hughes увеличила прибыль от оборонных заказов и стала одним из немногих крупных оборонных подрядчиков, которые смогли перестроиться на работу, не связанную с вооружением. Примечательно, что те же связанные с финансами люди, которые оказались абсолютно неумелыми в автомобилестроительной отрасли, т.е. тридцатилетние ветераны GM, которые никогда не работали ни на какую другую компанию или, если уж на то пошло, вообще не занимались ничем, помимо финансов и бухгалтерии, — именно они смогли добиться таких поразительных результатов. И в ходе этих двух приобретений они просто применили методы, принципы и процедуры, которыми уже пользовались в GM.

Такое в компании GM происходило не раз. С момента ее основания, которое приходится на бурную эпоху приобретений в 1908 году, она очень часто переплачивала за успешные, но уже зрелые фирмы — в те первые годы это было сделано в случае с Buick, AC Spark Plug и Fisher Body, — после чего превращала их в лидеров мирового класса. Редко какие компании могли сравниться с эффективностью работы GM в успешном развитии своих приобретений, и уж конечно, в GM это было сделано не с помощью бюрократии, промедления или высокомерия. И при всем этом то, что оказалось таким успешным во всех тех фирмах, о которых GM ничего не знала, ни к чему не привело в самой компании GM.