Менеджмент - Питер Друкер - Восстановление GM

Чем можно объяснить тот факт, что и в IBM, и в GM те методы, принципы и модели поведения, которые успешно применялись в течение десятилетий, — а в случае с GM и до сих пор остаются эффективными, если применяются по отношению к чему-то новому и необычному, — больше не срабатывают в организациях, в которых и для которых они разрабатывались? Действительность, с которой сегодня сталкиваются все организации, в значительной степени отличается от той, в которой эти компания по-прежнему себя видят. Говоря другими словами, реальность изменилась, а теория бизнеса — нет.

Большие ЭВМ и персональные компьютеры являются одним целым не больше, чем электростанции и электрические тостеры. Последние, хотя и отличаются, но являются взаимозависимыми и взаимодополняющими. В отличие от них большие ЭВМ и ПК остаются в первую очередь конкурентами. И по своему основному определению информации они буквально противоречат друг другу: для больших ЭВМ информация означает память, а для ПК — это программное обеспечение. Строительство электростанций и производство тостеров необходимо осуществлять в отдельных компаниях, но их владельцем может быть одна и та же корпорация, как, например, много лет делает General Electric. Но в случае с IBM все не так.

Компания IBM попыталась объединить большие ЭВМ и ПК. Но поскольку выпуск персональных компьютеров оказался самой быстро развивающейся частью бизнеса, то IBM не смогла подчинить его производству больших ЭВМ и при этом успешно конкурировать на рынке ПК. А поскольку большие ЭВМ все еще давали стабильный доход, то IBM не могла отказаться от их производства и стремиться к лидерству на рынке ПК.

В конечном счете компания IBM изменила стратегию и начала предлагать информационные решения, а также приняла предпосылку о том, что "со временем индустрия информационных технологий будет основываться на сервисе, а не на технологии"¹.

Восстановление GM

У компании GM теория бизнеса была еще более мощной и успешной, чем у IBM, именно с ее помощью GM стала самой крупной и прибыльной производственной организацией в мире. За семьдесят лет у нее не было ни одной неудачи — этот рекорд в истории бизнеса до сих пор не побит. Теория GM была сформулирована в виде цельной сети предположений относительно рынков и потребителей, а также предположений, связанных с основными конкурентами и организационной структурой,

С начала 1920-х годов GM полагала, что автомобильный рынок в США остается однородным в своих ценностях и разделен на невероятно стабильные группы дохода. Стоимость повторной продажи хорошей подержанной машины оставалась единственной независимой переменной при контроле со стороны менеджмента. Высокая стоимость товаров, сдаваемых в счет оплаты новых, позволила потребителям покупать усовершенствованные автомобили следующей категории, т.е. машины с более высокой рентабельностью продаж. Согласно этой теории, частые или радикальные перемены в моделях могли лишь понизить эту стоимость.

Внутри компании эти предположения насчет рынков шли рука об руку с предположениями о том, как следует организовать производство, чтобы получить максимальную долю рынка и максимальную прибыль. В случае с GM ответом послужил длинный ряд автомобилей массового производства с минимальными изменениями в моделях каждый год, в результате чего на рынке продавалось огромное количество практически одинаковых ежегодных моделей по минимальной фиксированной цене за автомобиль.

Менеджмент GM превратил эти предположения о рынке и производстве в структуру из полуавтономных подразделений, каждое из которых занималось одним сегментом дохода. Все это было построено так, чтобы самая дорогая модель автомобиля перекликалась с самой дешевой моделью соседнего подразделения, что практически вынуждало людей покупать новые модели, при условии, что цена на подержанный автомобиль была достаточно высокой.

В течение семидесяти лет эта теория не давала сбоев. Даже в разгар Депрессии компания GM никогда не несла убытков и постепенно увеличивала долю на рынке. Но в конце 1970-х годов такое предположение о рынке и производстве больше не соответствовало действительности. Рынок делился на крайне изменчивые сегменты по "стилю жизни". Доход стал лишь одним из многих факторов при принятии решения о покупке, далеко не единственным. В то же самое время экономное производство позволило создать мелкосерийную экономику, при которой мелкие партии слегка измененных моделей стали дешевле и прибыльнее, чем большие партии одинаковой продукции.

Компании GM все это было известно, но она просто не соглашалась в это поверить. (Профсоюз GM не верит в это до сих пор.) Вместо этого компания попыталась все исправить. Она сохранила существующую структуру подразделений, основанную на сегментации по доходам, но теперь каждое из них предлагало "автомобиль для любого кошелька". Компания попыталась конкурировать с принципом экономного производства, автоматизировав крупносерийное, массовое производство (и при этом потеряв миллиарды долларов). Наперекор распространенному мнению GM пыталась стабилизировать ситуацию с помощью энергичных действий, упорного труда и огромных вложений времени и средств. Но это только запутало потребителей, дилеров, а также сотрудников и менеджмент в самой GM. Между тем компания не обращала внимания на свой действительно растущий рынок, где занимала ведущие позиции и могла бы быть просто непревзойденной: рынок легких грузовиков и мини-фургонов.