Менеджмент - Питер Друкер - Профилактика

Некоторые теории бизнеса настолько мощные, что существуют долгое время. Но, будучи изобретением человека, они не могут работать вечно а в настоящее время их существование вообще длится крайне недолго

В конечном счете любая теория бизнеса устаревает, а затем становится неправомочной. Именно так случилось с теми теориями, на которых создавались крупные американские компании в 1920-х годах. Это произошло с GM и AT&T. Это произошло с IBM. То же самое явно происходит сейчас с Deutsche Bank и его теорией универсального банка. То же, несомненно, происходит с быстро утрачивающим свои позиции принципом кайрецу в Японии.

Первая реакция организации, теория которой устаревает, почти во всех случаях защитная. В основном все стремятся спрятать голову в песок и сделать вид, что ничего не происходит. Затем идет попытка исправить ситуацию, как это делала компания GM в начале 1980-х годов или как поступает Deutsche Bank сейчас. Более того, внезапный и совершенно неожиданный кризис одной крупной немецкой компании задругой, "домашним банком" которых выступает Deutsche Bank, явно указывает на то, что его теория больше не эффективна. Другими словами, Deutsche Bank больше не делает того, для чего создавался, т.е. не обеспечивает эффективное управление современной корпорацией.

Но исправление ситуации никогда не приносит плодов. Когда у теории появляются первые признаки устаревания, это значит, что пора снова задуматься, снова спросить себя, какие предположения об окружении, миссии и ключевых умениях точнее отражают действительность, — при этом нужно четко понимать, что исторически сложившихся предположений, вместе с которыми росли и все мы, уже не достаточно.

В таком случае, что нужно делать? Необходима профилактика, т.е. создание организации, которая систематически занимается мониторингом и тестированием своей теории бизнеса. Нужно на самых первых этапах поставить "диагноз". Наконец, нужно пересмотреть теорию, которая начинает загнивать, и действовать решительно, чтобы изменить методы и практики, адаптировать поведение организации к новым реалиям окружения, к новому определению ее миссии и к новым ключевым умениям, которые придется приобретать и развивать.

Существуют всего две профилактические меры. Но если ими пользоваться непрерывно, они помогут сохранить бдительность организации и ее способность быстро меняться самой и менять теорию. Первая мера — отказ. Раз в три года организация должна оценивать любой продукт, любую услугу, любой метод, любой канал сбыта, задавшись вопросом: если бы мы этим еще не занимались, нужно ли было бы заниматься этим сейчас? Ставя под сомнение привычные методы работы, организация заставляет себя задуматься о своей теории. Она заставляет себя проверить традиционные предположения. Она заставляет спрашивать себя: "Почему это не работает, несмотря на то, что казалось таким многообещающим, когда мы только принимались за это дело пять лет назад? Возможно, мы допустили ошибки? Может, мы что-то сделали не так? Или же причина в том, что правильные вещи неэффективны?"

Без систематического и целенаправленного отказа организация погибнет в потоке событий. Она будет растрачивать свои лучшие ресурсы на то, чем вообще не стоит заниматься или от чего уже пора отказаться. В результате ей не хватит ресурсов, особенно талантливых сотрудников, которые необходимы для того, чтобы воспользоваться новыми возможностями, открывающимися при изменении рынков, технологий и ключевых умений. Другими словами, организация не сможет конструктивно отреагировать на возможности, которые открываются перед ней, когда ее теория бизнеса уже устарела.

Неумение заняться профилактикой, т.е. следить за теорией бизнеса и постоянно ее обновлять, привело к тому, что компания Marks & Spencer оказалась жертвой поглощения. Она настолько отошла от всего того, благодаря чему добилась успеха, что весь бизнес оказался под угрозой как изнутри, так и со стороны конкурентов. Только из-за этой угрозы компания решила направить свое внимание на потребителя, на обеспечение качества, ценности, сервиса, инноваций и завоевание доверия. Только после сложнейшего кризиса компания стала заниматься собственными сотрудниками, отказалась от прежнего обращения к внешним консультантам и от подрывающих боевой дух методов выбора стратегии. Чтобы правильно сфокусировать усилия, им пришлось пересмотреть все аспекты своей теории бизнеса и внедрить в систему систематический отказ (подробнее об этом см. в статье "Back in Fashion: How We're Reviving a British Icon", Harvard Business Review, May 2007).

Вторая профилактическая мера состоит в том, чтобы изучать все, что происходит за пределами бизнеса, и особенно — изучать непотребителей. Несколько лет назад в моду вошел менеджмент в стиле "хождение в народ", который играет важную роль. Не менее важно еще и знать как можно больше о своих потребителях — это та область, где, наверное, самых значительных успехов добивается информационная технология. Но первые признаки фундаментальных перемен редко когда появляются в самой организации или среди ее потребителей. Почти всегда они проявляются сначала среди непотребителей компании. Непотребителей всегда больше, чем потребителей. Компания Wal-Mart, современный гигант розничной торговли, владеет 20 процентами американского рынка потребительских товаров, а это значит, что 80 процентов рынка не являются его клиентами.

На самом деле самый наглядный пример последнего времени, свидетельствующий о том, насколько важны непотребители, — это универмаги США. Во время расцвета лет тридцать назад универмаги обслуживали до 30 процентов рынка промышленных товаров. Они постоянно опрашивали своих потребителей, изучали их и наблюдали за ними. Но при этом они не обращали никакого внимания на те 70 процентов рынка, которые не являлись их клиентами. Универмаги не видели причин, зачем это нужно делать. Согласно их теории бизнеса большинство людей, которые могут себе позволить делать покупки в универмагах, именно так и поступают. Шестьдесят лет назад такое предположение соответствовало действительности. Но когда выросли люди, родившиеся в период "бэби-бума", оно уже устарело. Для самой многочисленной группы среди этого поколения, т.е. образованных, работающих замужних женщин, не деньги определяли место для покупок. Основным фактором стало время, и женщины этого поколения больше не могли себе позволить терять его за покупками в универмагах.

Сегодня у типичной клиентки универмага есть постоянная работа, а то и серьезная карьера. У нее масса возможностей выбора или принятия решений, большинство из которых намного интереснее обсуждения того, что приготовить на ужин. И даже если женщина никогда не выходит из дому, у нее есть неограниченный доступ к внешнему миру посредством телефона и компьютера. Шопинг для нее больше не является увлечением, это просто одна из обязанностей по дому.

Поскольку универмаги обращали внимание только на своих потребителей, они до самого последнего времени не замечали такой перемены. Но к тому моменту бизнес уже начал замирать. Было слишком поздно пытаться возродить к себе интерес поколения "бэби-бума". Универмаги на собственном горьком опыте убедились в том, что хотя нацеленность на клиента жизненно важна, ее явно недостаточно. Организация должна также нацеливаться и на рынок.