Менеджмент - Питер Друкер - Социалистическая конкуренция в сфере услуг

К институтам обслуживания второго типа относятся школа, университет и больница. Большинство обслуживающего персонала, работающего в бизнес-организациях, тоже принадлежат к этой группе. Институты обслуживания второго типа типичны для развитого общества и являются его отличительной особенностью.

Монополии и государственные институты — институты обслуживания первой и третьей категорий — преобладают в экономически и социально неразвитых обществах. Таким образом, институты обслуживания второй группы приобретают свое первостепенное значение в процессе социально-экономического развития. Эффективность их деятельности невероятно важна для любого современного развитого общества. Именно эти институты больше всего влияют на повседневную жизнь граждан развитого общества и менеджеров развитых компаний.

Потребитель институтов обслуживания данного типа — это, в сущности, не потребитель, а скорее налогоплательщик. Он платит институту обслуживания, независимо от того, хочет он этого или нет, — в виде налогов, обязательной страховки и из накладных расходов. Продукты этих институтов предназначены не для того, чтобы удовлетворять желания, они призваны удовлетворять потребности. Школы и больницы, а также типичный обслуживающий персонал в коммерческой компании предлагают то, что должен и обязан иметь каждый, потому что это хорошо для него или для общества.

У нас очень любят разглагольствовать о праве каждого ребенка на образование и о праве каждого гражданина на достойное здравоохранение. При этом у нас уже есть обязательное образование, и мы довольно успешно движемся к принудительному здравоохранению.

А когда фокус внимания сместится к профилактическому медицинскому обслуживанию в более массовых масштабах, что, судя по всему, произойдет очень скоро, мы начнем требовать от всех людей, чтобы они пользовались услугами здравоохранения. Иными словами, мы сделаем здравоохранение обязательным.

Обязательное использование определенных видов услуг — неотъемлемая характеристика многих организаций. Так, менеджеров по маркетингу, работающих в разных подразделениях децентрализированных компаний, как правило, никто не спрашивает, хотят ли они посещать семинары, организуемые сотрудниками головного офиса. Их обязывают принимать в них участие.

Институтам обслуживания второго типа необходима система, подобная "социалистической конкуренции" Оскара Ланге. Цель, т.е. общая миссия, в институте обслуживания данного типа должна быть общей. В них должны использоваться минимум стандартов эффективности и результатов. Но для обеспечения эффективности очень желательно, чтобы институты обслуживания, особенно те, которые находятся в государственной собственности, имели автономный менеджмент и чтобы правительство не управляло ими непосредственно, даже если государственный надзор и регулирование имеют место. У потребителя же должен быть достаточно широкий выбор вариантов из ряда разных приоритетов и методов². А конкуренция должна быть достаточно сильной для того, чтобы институты в своей деятельности строго придерживались стандартов эффективности.

Сегодня в США мы говорим о системе учета на основе ваучеров для начальной и средней школы, при которой государство будет выплачивать любой аккредитованной школе сумму денег, равную расходам на обучение одного ребенка. Неважно, насколько большую свободу действий будет иметь школа согласно такому плану учета на основе ваучеров, она не будет считаться квалифицированной для получения этих средств, если не пообещает обучить учеников определенному набору минимальных базовых навыков, таких как чтение, письмо и счет. Мы можем предоставить школе право самой выбирать методы, которые она будет использовать, — тут существует достаточно широкое поле для экспериментов. Однако фундаментальные цели и минимальные стандарты в любом случае останутся обязательными требованиями. И выбора, должен ребенок школьного возраста посещать школу или нет, просто не будет; он будет обязан ее посещать, независимо от того, хочет этого он или его родители или нет. (Подробнее о вариантах начального и среднего образования рассказывается в главе 14.)

Такой же подход уже применяется к обслуживающему персоналу крупной компании. Одна большая многонациональная корпорация, производящая и продающая товары широкого потребления, определила суть своего бизнеса как маркетинг. При таком определении вполне логично было бы ожидать, что в компании работает многочисленный штат сотрудников, которые занимаются маркетингом. Тем не менее этот штат очень невелик. Эта группа сотрудников маркетинговой службы имеет небольшой бюджет, рассчитанный на такие виды деятельности, как обучение маркетингового персонала, маркетинговые исследования, покупка книг для библиотеки и тому подобное, но он не рассчитан на маркетинговое обслуживание деятельности корпорации. Каждое из почти пятидесяти децентрализованных подразделений, которые управляются автономно и расположены в более чем тридцати странах мира, само несет ответственность за эффективность и результаты своей маркетинговой деятельности. Чтобы его подразделение обеспечило нужные результаты, локальный генеральный менеджер может привлечь штатных сотрудников из маркетинговой службы, но делать это он не обязан. Он также имеет право пользоваться услугами сторонних консультантов, полагаясь при этом на свой выбор. За маркетинговые услуги он платит лишь в том случае, если пользуется помощью штата центрального маркетингового отдела. Однако персонал этого отдела проводит в каждом подразделении проверки на соответствие маркетинговым стандартам и стандартам эффективности маркетинговой деятельности. По последним данным, услугами сотрудников маркетингового отдела корпорации пользовались всего 18-20 дивизиональных и региональных менеджеров; 11-12 из них прибегли к помощи внешних консультантов; еще 12 руководителей вообще обходились своими силами. И оказалось, что результаты, достигнутые подразделениями этих менеджеров в области маркетинга, никак не зависели от выбранного ими подхода. Как среди наиболее преуспевающих, так и среди наименее эффективных были подразделения, которые использовали маркетинговый штат корпорации, те, кто прибегли к услугам внешних консультантов, и те, кто вообще не воспользовались услугами специалистов по маркетингу. Кроме того, даже наименее эффективные подразделения этой корпорации руководствуются исключительно высокими стандартами и имеют отличные результаты в своей маркетинговой деятельности, а маркетинговый обслуживающий персонал принадлежит к лучшим в своей сфере. Он отличается как высокой эффективностью труда и результативностью, так и огромным энтузиазмом и высоким моральным духом.