Менеджмент - Питер Друкер - Эффективное использование совета директоров

Сегодня у многих некоммерческих организаций имеется то, что по-прежнему остается нехарактерным для бизнеса, — функциональный совет директоров. Помимо этого, они обладают и еще более редким элементом -исполнительным директором, который явно подотчетен совету и деятельность которого ежегодно оценивает один из комитетов совета. Третий, еще более редкий элемент многих некоммерческих организаций — совет, результаты деятельности которого ежегодно сравниваются с предварительно установленными целями. Значит, эффективное использование совета является второй областью, где бизнесу есть чему поучиться у некоммерческих организаций.

По закону США совет директоров все еще считается руководящим органом корпорации. Авторы книг по менеджменту и ученые согласны в том, что сильный совет — это жизненная необходимость, и в подобном ключе пишут уже больше тридцати пяти лет, начиная с передовой работы Майлса Мейса⁴. Тем не менее тон-менеджмент наших крупнейших компаний уже более полувека сводит на нет роль директоров, их власть и независимость. Всякий раз, когда в последние несколько десятилетий какая-либо компания терпела крах, совет директоров последним понимал, что происходит. Чтобы создать действительно эффективный совет, намного полезнее будет взглянуть на некоммерческий сектор, чем на наши акционерные общества.

Частично это отличие объясняется историческим развитием. Как правило, делами в некоммерческих организациях заведовал совет директоров -или пытался это делать. Причина крылась в том, что такие организации стали слишком большими и сложными, чтобы ими в свободное время могли руководить посторонние люди, встречаясь раз в месяц на три часа, и поэтому многие организации обратились к профессиональному менеджменту. Американский Красный крест является сейчас, пожалуй, крупнейшей неправительственной организацией в мире и, конечно же, одной из самых сложных. Он отвечает за помощь пострадавшим от различных катастроф, в его распоряжении находятся тысячи банков крови, а также банки костного вещества и кожи в больницах. Красный крест по всей стране обучает тому, как нужно действовать для спасения человека во время сердечного приступа или остановки дыхания, проводит курсы первой помощи в тысячах школ. И при всем этом исполнительный директор организации начал получать заработную плату только в 1950 году, а первый профессионал на этом посту появился только в эпоху Рейгана.

Но какое бы широкое распространение ни получал профессиональный менеджмент, — а профессионалы на посту исполнительных директоров сегодня работают в большинстве некоммерческих организаций и в самых успешных из них, — совет директоров некоммерческой организации, как правило, не может быть отстранен от власти так, как это часто происходит в бизнес-предприятиях. Одна из причин — деньги. Мало кто из директоров в акционерных компаниях является их акционерами, в то время как директора некоммерческих организаций зачастую могут сами вносить большие суммы, а также должны привлекать спонсоров. Помимо этого, директора в некоммерческих организациях лично заинтересованы в успехе своего дела. Едва ли кто-то будет заседать в собрании налогоплательщиков церковного прихода или в школьном совете, если искренне не интересуется религией или образованием. Более того, члены советов директоров в некоммерческих организациях обычно сами долгое время были волонтерами и очень хорошо знают свое дело, в отличие директоров со стороны, которые работают в бизнесе.

Именно по той причине, что совет директоров в некоммерческих организациях настолько предан делу и активно работает, его отношения с исполнительным директором обычно очень напряжены и зачастую приводят к трениям. Исполнительные директора в этих организациях часто жалуются, что совет вмешивается в их дела. В свою очередь, директора жалуются на то, что менеджмент узурпирует их функции. Поэтому все больше некоммерческих организаций понимают, что ни совет, ни исполнительный директор не являются боссом. Это коллеги, работающие над достижением одной цели, но каждый из них выполняет свою задачу. Ясно также, что в обязанность исполнительного директора входит определение задач для себя и для совета.

Ключ к тому, чтобы сделать работу совета директоров эффективной, как видно из приведенного примера, — не в том, чтобы говорить о его функциях, а в том, чтобы организовать эту работу. Все больше и больше некоммерческих организаций поступают именно так, в настоящее время к ним относятся полдесятка довольно крупных гуманитарных колледжей, ведущая теологическая семинария и несколько крупных исследовательских больниц и музеев.

Ослабление совета директоров в крупной корпорации должно было бы, как предсказывали многие из нас (начиная с Майлса Мейса), ослабить менеджмент, а не усилить его. Таким образом, менеджмент уже ни перед кем не нес бы ответственности за свою деятельность и ее результаты. И действительно, сегодня очень редко бывает так, чтобы в большой компании совет директоров оценивал работу исполнительного директора с учетом заранее поставленных задач. Ослабление совета также лишило бы топ-менеджмент эффективной и надежной поддержки на случай нападения. Эти предположения появились в связи с недавней волной неожиданных поглощений.

Чтобы восстановить способность менеджеров к управлению, нам придется снова сделать эффективными советы директоров — и это нужно вменить в обязанность исполнительному директору. Некоторые первоначальные шаги уже предпринимаются. Аудиторский комитет в большинстве акционерных компаний сегодня несет реальную, а не воображаемую ответственность за свою работу. Многие компании в рамках совета директоров создают отдельные комитеты по вопросам преемственности и поддержки исполнительного директора. Члены этих комитетов регулярно встречаются с руководителями высшего звена и обсуждают с ними эффективность и свои планы. Но мало какие бизнес-предприятия делают то же, что привыкли делать некоммерческие организации: систематически обучать нового члена совета.