Менеджмент - Питер Друкер - 16. Предпринимательство в институтах общественного обслуживания

Институты общественного обслуживания - такие как государственные органы, профсоюзы, церкви, университеты и школы, больницы, общественные и благотворительные организации, профессиональные и отраслевые ассоциации и т.п. — должны заниматься предпринимательством и новаторством точно так же, как и деловые предприятия. Более того, они нуждаются в этом даже в большей степени. Быстрые перемены в современном обществе, технологии и экономике представляют собой еще большую угрозу для подобных организаций и одновременно с этим предоставляют им еще большие возможности.

Но институтам общественного обслуживания намного сложнее заниматься инновациями, чем даже самой бюрократической компании. Похоже, все более-менее увлекательное является для них в первую очередь помехой. Несомненно, любой институт обслуживания стремится расширяться. Поскольку здесь речь не идет о прибыли, то размер выступает единственным критерием успеха, а рост — это настоящая самоцель. Конечно, ситуация всегда складывается так, что сделать нужно намного больше, чем уже было предпринято. Но прекратить заниматься тем, что делалось всегда, и заняться чем-то новым — для институтов обслуживания не менее страшная угроза, крайне болезненный переход.

Большая часть инноваций в институтах общественного обслуживания внедряется либо кем-то со стороны, либо в результате какой-либо катастрофы. Например, современный университет был создан абсолютно посторонним человеком, прусским дипломатом Вильгельмом фон Гумбольдтом. В 1809 году он основал берлинский университет, когда высшее учебное заведение в традиционном понимании, т.е. в том виде, в каком оно существовало в XVII и XVIII веках, было совершенно разрушено в результате Французской революции и наполеоновских войн. Шестьдесят лет спустя появился современный американский университет, когда традиционные колледжи и университеты в США начали отмирать и больше не привлекали студентов.

Точно так же основные инновации в военной сфере в XX веке, будь то в структуре или стратегии, следовали за позорным поражением. Например,

реорганизация американской армии и ее стратегии под влиянием нью-йоркского адвоката Элиу Рута, который при Теодоре Рузвельте был министром обороны, произошла после разгрома в испано-американской войне; еще через несколько лет, вслед за не менее разгромным поражением британцев в войне с бурами, произошла реорганизация британской армии и ее стратегии, чем занимался министр обороны лорд Холдейн, еще один гражданский, наконец, изменения в структуре и стратегии немецкой армии были выполнены после поражения в Первой мировой войне.

На государственном уровне один из недавних примеров новаторского мышления в политике — это "Новый курс" в США 1933-1936 годов, появлению которого предшествовала глубокая депрессия, едва не уничтожившая социальный строй в стране.

Критики бюрократии утверждают, что институты общественного обслуживания противятся предпринимательству и новаторству из-за "вялых бюрократов", временщиков, которые никогда не укладываются в бюджет, или политиков, стремящихся к власти. Это давняя практика — на самом деле она существовала еще во времена Макиавелли, почли 500 лет назад. Единственное, что изменилось, — это те, кто сегодня твердят об этом. В начале XX века это был девиз так называемых либералов, а сегодня его подхватили так называемые неоконсерваторы. К сожалению, на самом деле все не так просто, и "лучшие люди", т.е. извечная панацея всех реформаторов, остаются всего лишь фантомом. Самые активные новаторы и предприниматели уже через полгода после того, как приступают к управлению институтом общественного обслуживания, особенно если это государственный орган, ведут себя как худшие бюрократы-временщики или стремящиеся к власти политики.

Движущие силы предпринимательства и новаторства в институтах общественного обслуживания свойственны им, являются их неотъемлемой частью. Лучшее доказательство этому — внутренний обслуживающий персонал в деловых предприятиях, который, по сути, представляет собой институт общественного обслуживания в рамках бизнес-корпорации. Как правило, во главе такого отдела стоят люди, которые прежде занимались производственной деятельностью и доказали свое умение эффективно работать в условиях конкурентного рынка. И все же внутренний обслуживающий персонал в бизнесе не считается новатором. У них хорошо получается создавать империи — и они всегда хотят заниматься исключительно этим. Эти люди не желают отказываться от того, что привыкли делать, поэтому, заняв прочное положение, мало кто из них принимается за инновации.

Существуют три основные причины, почему принятая практика в институтах общественного обслуживания намного чаще выступает на пути новаторства, чем это бывает на предприятиях бизнес-сектора.

1. Во-первых, институт общественного обслуживания в своей деятельности отталкивается скорее от бюджета, чем от результатов. Ему платят за приложенные усилия, из фондов, заработанных кем-то другим, например налогоплательщиками, спонсорами благотворительных организаций или компанией, на которую работают сотрудники отдела кадров или маркетинга. Чем более активную деятельность развивает институт общественного обслуживания, тем большим будет его бюджет.

Успех в институте общественного обслуживания определяется недостигнутыми результатами, а получением большего бюджета. Следовательно, попытка уменьшить количество мероприятий и программ подрывает силы института, он теряет статус и престиж. Неудачи не признаются, а что еще хуже, нельзя признавать и тот факт, что поставленную задачу удалось выполнить.

2. Институт обслуживания состоит из множества взаимосвязанных элементов. В компании, которая продает свою продукцию на рынке, один элемент — потребитель — в конечном счете считается главным. Для того чтобы добиться успеха, такой компании нужно получить всего лишь небольшую долю небольшого рынка. Тогда она сможет удовлетворить и все остальные элементы: акционеров, работников, общину и т.д. Но именно по той причине, что институты общественного обслуживания — сюда же относятся и целые отделы в составе деловых предприятий — для получения зарплаты не отчитываются о достигнутых результатах, то любой элемент, каким бы малозначительным он ни был, по сути, обладает правом вето. Институт общественного обслуживания должен удовлетворять всех и не может себе позволить заполучить хотя бы одного врага.

Как только институт обслуживания приступает к работе, он приобретает клиентуру, которая впоследствии не желает отказываться ни от одной программы и не хочет вносить в нее ни малейших изменений. Но все новое всегда кажется спорным, следовательно, оно вызывает противодействие со стороны существующей клиентуры и даже не имеет шанса заполучить собственных сторонников.

3. Но самая важная причина состоит в том, что институт общественного обслуживания, по большому счету, существует для того, чтобы творить добро. Это значит, что он воспринимает свою миссию как нравственный абсолют, а не экономический показатель или объект подсчета расходов и прибылей. Экономисты всегда стремятся по-новому распределить одни и те же ресурсы, чтобы получить больше прибыли. Значит, в экономике все относительно. В институте общественного обслуживания нет такого понятия, как большая прибыль. Если ты творишь добро, то делать его еще "добрее" невозможно.

На самом деле неспособность выполнить поставленные задачи в стремлении к добру означает лишь, что необходимо удвоить усилия. Силы зла, должно быть, оказались намного мощнее, чем ожидалось, следовательно, бороться с ними нужно упорнее.

Тысячи лет проповедники всевозможных религий призывали паству противостоять грехам плоти, но едва ли преуспели в этом. Однако с точки зрения самих проповедников это нельзя назвать аргументом, который бы убедил их использовать свои многочисленные таланты в тех сферах, где добиться результатов было бы проще. Наоборот, с их точки зрения, это доказывает лишь, что усилия нужно удвоить. Борьба с плотским грехом, несомненно, является нравственным благом, а значит, абсолютом, который не признает никаких подсчетов прибылей и убытков.

Редко какие институты общественного обслуживания определяют свои задачи в абсолютных терминах. Но даже отделы кадров и обслуживающий персонал на производстве склонны считать своей миссией "создание добра", которая является понятием нравственным и абсолютным, а не экономическим или относительным.

Это означает, что институты общественного обслуживания склонны максимизировать, нежели оптимизировать. "Наша миссия не будет выполнена, — утверждает лидер "Крестового похода" против голода, — пока хотя бы один ребенок на земле ложится спать голодным". Если бы он сказал: "Наша миссия будет выполнена, если большая часть детей, которых можно охватить посредством существующих каналов сбыта, получает достаточно пищи, чтобы не страдать от недоедания", его сразу бы сместили с должности. Однако если цель доведена до максимума, ее ни при каких условиях не удастся достичь. Напротив, чем ближе человек подходит к своей цели, тем больше усилий это требует. Ведь как только была достигнута оптимизация (наверное, примерно на уровне 75-80 процентов от теоретического максимума), дополнительные затраты начинают увеличиваться в геометрической прогрессии, а дополнительные результаты — с той же скоростью уменьшаются. Чем ближе институт общественного обслуживания подходит к достижению поставленных задач, тем в большее отчаяние он впадает и тем сложнее ему будет даваться то, чем он занимается.

Но эта организация будет вести себя точно так же и в том случае, когда она добивается меньшего, чем запланировано. Независимо от того, преуспевает она или терпит неудачу, требование применять инновации и делать что-то еще вызовет отчаянное сопротивление, поскольку будет воспринято как угроза основной задаче учреждения, самой сути его существования, ее убеждениям и ценностям.

Это серьезные помехи на пути новаторства. Они объясняют, почему в значительной степени инновации в институтах общественного обслуживания появляются скорее в новых организациях, чем в существующих.

Самый яркий пример из последних веяний - профсоюз. Его волне можно назвать самым успешным институтом XX века в развитых странах. Он, несомненно, выполнил все свои первоначальные задачи. Больше уже не к чему стремиться, если доля трудовых ресурсов в валовом национальном продукте развитых стран запада приближается к 90 процентам. И все же профсоюз не в состоянии даже подумать о новых задачах, новых целях и возможностях. Все, что он делает, — это повторяет старые слоганы и воюет в прежних битвах. Ведь трудовые ресурсы — это абсолютное благо, а значит, его нельзя подвергать сомнениям, не говоря уже о трансформациях.

Университет, однако, не слишком отличается от профсоюза, частично по той же причине — степень его роста и успеха в XX веке занимает второе место после профсоюза.

Но и среди институтов общественного обслуживания (в том числе государственных органов) найдется немало исключений, которые доказывают, что и эти учреждения, какими бы старыми и крупными они ни были, способны на новаторство.

Многие архиепископские епархии римской католической церкви в США, например, привлекают мирян к управлению делами в епархии, в том числе замужних прихожанок и бывших руководителей деловых корпораций. Все, что не касается осуществления таинств и чтения проповедей в конгрегации, выполняется специалистами и менеджерами из мирян. Хотя в католической церкви США не хватает священников, такая политика позволяет тем, кто все еще занят богослужением, активно продвигаться вверх, укреплять паству и расширять религиозные службы.

Одно из старейших научных обществ, Американская ассоциация помощи науке, в период с 1960 по 1980 год переосмыслила свою деятельность и превратилась в массовую организацию, не потеряв своих характерных особенностей лидера. Она совершенно изменила свой еженедельный журнал, Science, который теперь стал вестником науки для широкой общественности и правительства, а также авторитетным источником информации о научных веяниях. Таким образом был создан по-настоящему научный и в то же время популярный журнал с большим тиражом для широкого круга читателей.

В большой больнице на Западном побережье еще в 1965 году поняли, что в результате успехов в здравоохранении эта область начала меняться. Если другие крупные городские больницы пытались бороться с такими тенденциями, как создание больничных сетей или независимых центров амбулаторного лечения, то это лечебное учреждение стало лидером и новатором в данной сфере. Более того, оно первым открыло независимый родильный центр, в котором будущим мамам по довольно низкой цене выделялись комнаты в мотеле со всем необходимым медицинским обслуживанием. Эта же больница первой открыла независимые хирургические центры для амбулаторного лечения, а также приступила к созданию собственной добровольной больничной сети, в рамках которой местным больницам поменьше предлагается управление по контракту

Начиная с 1975 года организация девушек-скаутов США, созданная еще в начале XX века и насчитывающая несколько миллионов членов, приступила к внедрению инноваций, которые касались членства, программ и волонтеров, т.е. трех основных направлений деятельности этой организации.

Началось активное привлечение девочек из недавно появившегося городского среднего класса, т.е. из семей афро-американцев, выходцев из Азии и Латинской Америки. Организация признала, что с продвижением женщин на высококвалифицированные и управленческие посты девочкам нужны новые программы и примеры для подражания, которые бы делали акцент скорее на профессиональной и деловой карьере, нежели на традиционных занятиях домашним хозяйством и воспитанием детей. Менеджеры организации девушек-скаутов поняли, что традиционные источники волонтеров для управления местными мероприятиями пересыхают, потому что молодые мамы больше не сидят дома, пытаясь придумать, чем бы себя занять. Стало ясно, что новый специалист, новая работающая мама, представляет собой прекрасную возможность, и сами девушки-скауты тоже могут ей кое-что предложить. А ведь для любой общественной организации волонтеры всегда выступают важнейшим ограничением. Следовательно, было решено сделать работу в качестве волонтера среди девушек-скаутов привлекательной для работающей матери, позиционировать это занятие как дополнительную возможность проводить больше времени со своим ребенком и способствовать его развитию. Наконец, организация девушек-скаутов поняла, что работающая мама, у которой не хватает времени на детей, также представляет собой хороший шанс, поэтому была разработана программа для дошкольников. Таким образом была прекращена вредная тенденция — набирать и детей, и волонтеров, в то время как организация мальчиков-скаутов, более крупная, старая и намного более богатая, покорно плывет по течению.

Я отдаю себе отчет в том, что все эти примеры взяты из американской жизни. Несомненно, нечто подобное можно найти и Европе, и в Японии. Но надеюсь, что этих историй, несмотря на все их ограничения, будет достаточно, чтобы показать, какие предпринимательские методы необходимы институту общественного обслуживания, чтобы приучить его заниматься новаторством.

1. Во-первых, институт общественного обслуживания должен четко определить свою миссию. Что он пытается сделать? Для чего он существует? Ему нужно концентрироваться не на программах или проектах, а на задачах. Программы и проекты — всего лишь средства добиться цели. Их в любом случае нужно рассматривать как временные и даже более того — краткосрочные.

2. Институту общественного обслуживания необходимо реалистично сформулировать цели. Он должен говорить: "Наша задача — утолять голод", а не "Наша задача — ликвидировать голод". Ему нужно то, что действительно достижимо, значит, представляет собой реалистичную цель, чтобы в конечном счете можно было сказать: "Наше дело сделано".

Конечно, некоторые задачи не получится решить никогда. Вершить правосудие в любом человеческом обществе - эта задача, несомненно, бесконечна, даже по самым скромным подсчетам она никогда не будет выполнена до конца. Но большинство задач можно и нужно сформулировать оптимальными, а не максимальными словами. Тогда можно будет заявить: "Мы добились того, к чему стремились".

Безусловно, все это нужно рассматривать с точки зрения традиционной цели школьного учителя: заставить всех много лет провести в школе. Эта цель в развитых странах уже давно была достигнута. Чем теперь должно заниматься образование? Другими словами, чем образование отличается от обычной учебы?

3. Неспособность достигнуть цели необходимо расценивать как свидетельство того, что цель выбрана неправильно или, по крайней мере, ошибочно сформулирована. Если ее не удалось достичь после нескольких попыток, можно сделать вывод, что цель неправильна. Ошибкой будет полагать, что неудача — это хороший повод попытаться снова и снова. Неспособность добиться цели, достаточно убедительная причина усомниться в правильности поставленной цели — а это полностью противоречит тому, в чем убеждено большинство институтов общественного обслуживания.

4. Наконец, институты общественного обслуживания должны внедрить в свою деятельность непрерывный поиск инновационных возможностей. Они должны привыкнуть расценивать перемены как возможности, а не как угрозу.

Даже в государстве возможны инновации, если соблюдаются простые правила. Например: Линкольн, штат Небраска, 140 лет назад был первым городом Западного мира, где в городскую собственность перешли такие службы, как общественный транспорт, поставки электричества, газа, воды и т.д. Еще в середине 1970-х годов, когда мэром города была Хелен Бусалис, здесь началась приватизация таких служб, как вывоз мусора, перевозки школьников и множество других. Городские власти предоставляли деньги, а частные компании боролись за контракты. Все это позволило существенно сократить расходы и даже во много улучшить качество услуг.

Хелен Бусалис увидела в Линкольне возможность отделить "поставщика" общественных услуг, т.е. государство, от "исполнителя", что привело к повышению стандартов обслуживания, эффективности и надежности, а также снижению расходов в результате конкуренции.

Четыре изложенных выше правила описывают конкретные методы и практики, которыми необходимо воспользоваться институту общественного обслуживания, если он стремится развить в себе предпринимательские и новаторские качества. Но помимо этого ему нужно также принять те методы и практики, которые требуются для любой существующей организации, стремящейся стать предпринимательской. (Эти методы и практики, подходящие для предпринимательского бизнеса, описаны в главах 34-37).