Менеджмент - Питер Друкер - Опасность безопасной посредственности

Целью любой организации является возможность заставить ординарных людей совершать неординарные поступки. Это способ извлечь пользу из сильных сторон, а слабые сделать несущественными.

Ни одна организация не может зависеть от гения, потому что вероятность того, что такого человека удастся заполучить и удержать, ничтожно мала и крайне ненадежна. Перед любой организацией стоит задача заставить простых людей работать лучше, чем на первый взгляд позволяют им их возможности, выявить в сотрудниках какие-либо сильные стороны и использовать их для помощи другим людям в их рабочей деятельности. В то же время перед организацией стоит задача свести к минимуму проявления любых слабых сторон своих сотрудников. Проверкой для любой организации является ее дух свершений.

Дух свершений требует, чтобы каждому сотруднику были предоставлены все возможности для индивидуального развития как профессионала. Для этого следует сосредоточиться на сильных сторонах человека, на том, что он может, а не на том, чего он не может.

Моральный дух в организации еще не означает, что люди ладят друг с другом; настоящей проверкой является эффективная работа и высокие трудовые показатели, а не соглашательство. Человеческие отношения, которые не основываются на удовлетворении людей высокими результатами их рабочей деятельности, являются плохими взаимоотношениями и ведут к неблагополучной атмосфере в коллективе. И не существует большего проклятья для организации, чем тот факт, что сила и способности выдающейся личности начинают угрожать группе и ее собственной работе, становясь источником трудностей, разочарования и отрицательного воздействия на окружающих.

Дух свершений в организации людей подразумевает, что вырабатываемая совместными усилиями энергия и энтузиазм в результате оказываются больше су ммы всех приложенных усилий. Он подразумевает создание энергии. Но добиться этого механическим способом невозможно. Теоретически любое механическое приспособление способно в лучшем случае сохранять энергию, но не производить, не создавать ее. Лишь в духовной сфере возможно получить больше, чем было вложено изначально.

Моральные принципы - это не нравоучения. Если вообще говорить о значении моральных правил, то их следует рассматривать как принципы

для реальных действий. Они не должны превращаться в призывы, назидания или добрые намерения. Они должны стать практическими методиками.

1. Организация должна сосредоточиться на реальных показателях деятельности, на эффективности. Задачей первостепенной важности для духа организации являются высокие стандарты эффективности труда как для группы в целом, так и для каждого сотрудника в отдельности. Организация должна привить своим людям привычку к высоким достижениям и свершениям.

2. Организация должна концентрироваться на благоприятных возможностях, а не на проблемах.

3. Решения относительно людей (об их определении на ту или иную должность и о размере заработной платы, о продвижении по службе, повышении, понижении и увольнении) должны четко отражать ценности, исповедуемые организацией. Именно они являются настоящими контрольными механизмами организации (подробнее об этом речь пойдет в главе 31).

4. И наконец, принимая решения, касающиеся сотрудников, руководство должно демонстрировать, что прямота — это главнейшее требование к менеджеру; качество, которое он должен принести с собой в организацию и которое невозможно приобрести с опытом.

Опасность безопасной посредственности

Постоянным соблазном, которому могут подвергнуться сотрудники в любой организации, является безопасная посредственность в работе. Первоочередное требование в деле обеспечения здоровой обстановки в компании — это высокая эффективность. Одной из главных причин потребности в целевом управлении является необходимость заставить менеджеров установить высокие стандарты эффективности для самих себя.

А это требует правильного понимания сути эффективности. Эффективность — это не попадание в яблочко каждым выстрелом; такой цирковой трюк можно показывать не дольше нескольких минут. Эффективность - это способность выдавать постоянные результаты в течение продолжительного периода времени и при выполнении множества разнообразных заданий. Отчет о работе работника должен включать все допущенные ошибки и промахи. В нем должны находить отражение как сильные, так и слабые стороны сотрудника.

В организации существует столько способов выполнения работы, сколько сотрудников в ней занято. Один работник способен постоянно хорошо справляться со своей работой, его показатели лишь изредка опускаются ниже допустимого уровня, но в то же время он редко может проявить истинную проницательность и виртуозность. Другому сотруднику в привычной обстановке удается всего лишь удовлетворительно справляться со своими обязанностями, однако в условиях кризиса или при возникновении трудной проблемы он способен мобилизоваться и проявить себя истинным хозяином положения. И тот и другой сотрудник является исполнителем. И тот и другой нуждается в признании. Но их эффективность выглядит по-разному.

Не следует доверять тому, кто никогда не допускает ошибок, оплошностей и не терпит неудач в том, что старается осуществить. Он либо банальный обманщик, либо все время выбирает безопасный, испытанный и избитый путь.

Менеджмент, который считает эффективный труд средним общим уровнем, ошибочно принимает соглашательство за достижение, а отсутствие слабостей за силу. Такой менеджмент лишает силы духа и деморализует всю организацию. Чем лучше работает человек, тем больше ошибок он допускает, стремясь испробовать себя в чем-то новом.

Сотрудника, который справляется со своими должностными обязанностями плохо или посредственно, лучше отстранить от выполняемой работы ради его же собственного блага. Люди, сознающие, что занимаемая ими должность не отвечает их способностям, постоянно испытывают разочарование, тревогу и беспокойство. Оставляя человека на несоответствующей его истинным способностям должности, вы оказываете ему медвежью услугу. Проявлением малодушия, а неучастия следует считать отказ менеджера признать, что сотрудник не способен выполнять ту или иную работу.

Кроме того, подчиненные имеют право на компетентное управление, которое способно обеспечить их соответствующими условиями для высоких достижений и служения общему делу. Подчиненные имеют право иметь достойного начальника, который знает свое дело, иначе они сами не смогут работать эффективно.

Таким образом, сотрудники организации не должны мириться с менеджером, который не в состоянии эффективно работать и управлять ими. Вся компания оказывается под ударом из-за менеджера или профессионала, нацеленного на карьеру, который вообще не работает либо справляется со своим и обязанностями из рук вон плохо. И наоборот, деятельность отличного исполнителя благотворно сказывается на функционировании всего предприятия.

На первый взгляд кажется, что японцы нарушают это правило, ведь в любой японской организации очень трудно уволить человека за неудовлетворительную работу. На самом же деле японская компания может быть не менее требовательной и конкурентной средой, чем западная организация. Плохого или посредственного исполнителя тут не увольняют, его просто оттесняют в сторону и поручают ему ничего не значащие заранее спланированные задания. И это прекрасно осознает как он сам, так и вся организация. Кроме того, хотя повышение зарплаты и статуса по мере увеличения трудового стажа ожидает всех японских сотрудников, по достижении сорокапятилетнего возраста наступает "судный день" и лишь немногие работники занимают кресла директоров компании, т.е. входят в высшее руководство, а все остальные всего через десять лет уходят на пенсию с постов начальников участков или подразделений.

Если человек при выполнении задания не может проявить себя должным образом, то это свидетельствует лишь об одном — менеджеры допустили ошибку, поручив ему эту работу. Этой ошибки не в состоянии избежать ни один менеджер, с какой бы тщательностью он ни подбирал людей на должности. Провал в подобном случае может означать лишь то, что перед первоклассным специалистом, стремящимся сделать карьеру, поставили неподходящую для него задачу, назначив его на должность менеджера. Это может означать, что от человека, который добился великолепных результатов в проведении какой-то рутинной операции, напрасно требуют таланта новатора или предпринимателя. Но это также может означать и обратное: человека, который в состоянии делать что-то новое и непривычное, заставили выполнять непрерывную, давно установившуюся и во многом однообразную операцию.

Неспособность сотрудника, который имеет отличный послужной список, выполнять возложенные на него функции является сигналом для серьезного пересмотра рабочего задания и деятельности человека, занимающего данную должность. Иногда дело может быть в самом рабочем задании, а не в человеке, неэффективно выполняющем возложенные на него обязанности (см. главу 23).

Джордж С. Маршалл, командующий штабом американской армии сухопутных войск во время Второй мировой войны, был непреклонным и суровым начальником, который не желал мириться ни с посредственностью, ни с промахами. Маршалл не уставал повторять: "У меня есть обязательства перед солдатами, их родителями и страной, и я должен незамедлительно снять с поста командира, который не удовлетворяет высоким требованиям, выдвигаемым к нему, — но при этом он всегда добавлял. — Это я допустил ошибку, назначив того или иного человека на неподходящий для него пост. Таким образом я и только я должен решить, какие функции на него следует возложить". Было несколько людей, которые в ходе Второй мировой войны проявили себя весьма успешными военачальниками и которых Маршалл до этого по тем или иным причинам отстранил от занимаемых должностей. Но позднее он обдумывал промах, который допустил сам, и пытался определить, в чем данный человек способен по-настоящему себя проявить. Это во многом объясняет, почему армии США, вступившей во Вторую мировую войну, не имея ни одного генерала (все эти должности накануне войны были заняты офицерами, достигшими пенсионного возраста, которые не годились для активных военных действий и которых пришлось отправить в отставку), всего за несколько лет удалось сформировать группу блестящих военных лидеров.