Менеджмент - Питер Друкер - Характеристики механизмов контроля

Существуют три основные характеристики механизмов контроля в любом социальном институте.

1. Механизмы контроля не могут быть ни объективными, ни нейтральными. Оценивая скорость падения камня, мы никак не связаны с самим событием. Оценивая этот показатель, мы не изменяем самого события, а оценка события в свою очередь никак не изменяет нас, наблюдателей. Оценивание физических явлений является объективным и нейтральным.

В сложной ситуации восприятия, т.е. в любой социальной ситуации, с которой нам приходится иметь дело в организации, акт оценивания не является ни объективным, ни нейтральным. Он носит субъективный характер и исходит из реально существующей потребности организации. Акт оценивания изменяет как само событие, так и самого наблюдателя. События в социальной ситуации приобретают значимость после того, как их выделяют из общей массы и начинают оценивать по отдельности. Независимо оттого, насколько научную стратегию мы применяем, сам факт, что для дальнейшего контроля выделен тот или иной набор явлений, свидетельствует о том, что к ним относятся серьезно и считают довольно значимыми.

Любой человек, который становился свидетелем внедрения бюджетной системы, видел, как все происходит. На длительное время - а в некоторых компаниях и навсегда — соблюдение бюджетных показателей приобретает большее значение, чем то, что призван измерять и оценивать этот бюджет, т.е. реальные показатели экономической деятельности. Менеджеры, впервые столкнувшись с бюджетной системой, зачастую намеренно сдерживают продажи и сокращают прибыли лишь ради того, чтобы позднее их не обвинили в несоблюдении бюджета. Для того чтобы восстановить равновесие, понадобится многолетний опыт и очень смышленый директор по бюджету. Есть немало руководителей научно-исследовательских работ, которые убеждены, что большим преступлением будет получить результаты исследования, использовав для этого меньше бюджетных средств, чем предполагалось ранее, чем вообще не получить никаких результатов, но при этом полностью израсходовать выделенный их подразделению бюджет.

Механизмы контроля в любом социальном институте, например в бизнес-компании, связаны с формированием целей и ценностей. Они не носят объективного характера, они вызваны настоятельной моральной потребностью. Единственный способ избежать нежелательной ситуации -это обеспечить руководителя таким количеством механизмов контроля, при котором вся система утрачивает свою значимость и превращается в простое сотрясание воздуха.

Механизмы контроля формируют видение. Они изменяют как оцениваемые события, так и самого наблюдателя, наделяют события не только определенным значением, но и ценностью. А это, в свою очередь, подразумевает, что основной вопрос звучит не "Каким образом мы осуществляем контроль?", а "Что мы оцениваем в своей системе контроля?"

2. Механизмы контроля должны сосредоточиваться на результатах. Бизнес (как и любой другой социальный институт) существует для внесения определенного вклада в жизнь общества, в процветание экономики и в развитие отдельной личности. Вследствие этого результаты бизнес-деятельности существуют только извне — в экономике и в обществе — и неотделимы от клиента, от пользователя этих результатов. Только клиент позволяет организации получать прибыль. Все, что находится внутри бизнес-компании (производство, маркетинг, исследования и т.д.), создает лишь затраты. Другими словами, управленческая сфера занимается лишь издержками, а результаты относятся к предпринимательской деятельности.

Мы можем без особого труда фиксировать, а значит измерять производительность, т.е. прилагаемые усилия. Мы располагаем очень ограниченным набором инструментов для фиксирования и измерения эффектов, т.е. внешних факторов. Даже самый эффективный производитель гибких штыревых антенн не мог больше оставаться в бизнесе. Даже от самого продуктивного технического отдела мало пользы, если он разрабатывает не тот продукт. До настоящего времени филиалами американских корпораций на Кубе управляли превосходно, и они, очевидно, были самыми прибыльными из американских предприятий на территории Латинской Америке и, конечно же, причиняли меньше всего беспокойства. Однако это не имело особого значения для их дальнейшей экспроприации. Я даже осмелюсь заявить, что в период крупномасштабной экспансии корпорации IBM в 1950-1960-х годах мало кто обращал внимание на эффективность деятельности этих предприятий. Все дело было в том, что основополагающая предпринимательская идея была верной и обеспечивала желаемые результаты.

К внешней стороне — сфере результатов — доступ получить намного сложнее, чем к тому, что происходит внутри организации. Центральной проблемой, с которой сталкивается руководитель любой крупной организации, является его изоляция от внешнего мира. Это относится и как к президенту Соединенных Штатов Америки, так и к президенту компании United States Steel. Таким образом, современной организации необходимы искусственные органы чувств для постижения происходящего извне. И если современные механизмы контроля могут принести нам значимую пользу, то это касается в первую очередь данной сферы.

3. Механизмы контроля нужны как для событий, поддающихся оценке, так и для событий, не поддающихся ей. Бизнес, как и любая другая сфера деятельности человека, обеспечивает результаты, которые невозможно измерить. Любой опытный руководитель знает компании или отрасли, которые обречены на угасание потому, что они не могут привлечь или удержать компетентных людей. Всякому опытному руководителю также известно, что это намного более значимый факт деятельности компании или отрасли, чем отчет о прибылях за прошлый год. Любого рационального позитивиста, который попытался бы указать руководителю на то, что такой отчет ничего не значит и отражает проблему, которая, по сути, уже и не проблема, ждало бы незамедлительное и вполне заслуженное увольнение. И все же этот отчет невозможно ни четко определить, ни измерить. Его можно назвать как угодно, но только не нематериальным; на самом деле он вполне осязаем, просто не поддается измерению. И результаты, поддающиеся измерению, редко проявляются в течение ближайшего десятилетия.

Однако бизнес-компания дает также вполне измеряемые и оцениваемые результаты, которые имеют определенный смысл и значимость. Все они имеют отношение к прошлым экономическим показателям. Их можно довольно просто оценить с помощью весьма конкретной меры экономического мира — денег.

Но это еще не означает, что мы имеем дело с материальными средствами. На самом деле большая часть вещей, оцениваемых нами в денежном эквиваленте, является абсолютно неосязаемой (вспомним хотя бы такое явление, как падение рыночных цен). Но при этом они сами вполне поддаются оценке.

Результаты, поддающиеся измерению, являются неким свершившимся фактом и уже отошли в прошлое. Относительно будущего никаких четких фактов у нас быть не может. Кроме того, к такому выводу приводит нас также то, что события, поддающиеся оценке, являются внутренними для организации, а не внешними. Значимые преобразования во внешней среде, которые привели к угасанию отрасли гибких штыревых антенн и стремительному взлету компании IBM, не говоря уже об экспроприации кубинских филиалов американских корпораций, нельзя оценить, не осуществляя контроль, чтобы не оказалось слишком поздно.

Таким образом, равновесие между тем, что поддается и не поддается измерению, является центральной и вечной проблемой менеджмента и сферы принятия поистине значимых решений. Меры, не растолковывающие предпосылок, которые легли в основу утверждений относительно не поддающихся оценке результатов (по крайней мере, параметры или ограничения), уводят в неверном направлении. В сущности, они предоставляют ложную информацию. И все же чем больше аспектов в областях, поддающихся измерению, мы можем оценить, тем больший соблазн появляется обращать на них как можно больше внимания. Следовательно, возникает более серьезная опасность, что то, что на первый взгляд кажется более эффективными механизмами контроля, будет на самом деле подразумевать меньше контроля, если вообще не приведет к бесконтрольному бизнесу.