Менеджмент - Питер Друкер - Механизмы контроля определяются стратегией

Чтобы менеджер имел контроль, механизмы контроля должны удовлетворять следующим требованиям:

• быть экономичными;

• быть значимыми;

• быть уместными;

• быть сочетаемыми;

• быть своевременными;

• быть простыми;

• быть функциональными.

1. Контроль как принцип экономии. Чем меньше усилий требуется приложить для осуществления контроля, тем лучше разработана система управления. Чем меньше механизмов контроля может понадобиться, тем более эффективными они, вернее всего, будут. И действительно, увеличение числа механизмов контроля вовсе не обеспечивает более эффективного контроля и приводит лишь к большей путанице.

Таким образом, менеджер при разработке или использовании системы механизмов контроля должен прежде всего ответить на следующий вопрос: "Какой минимальной информацией я должен располагать для осуществления контроля?"

Разные менеджеры могут ответить на этот вопрос по-разному. Управляющему финансами корпорации необходимо знать лишь общую сумму средств, вложенных в материально-производственные запасы, а также то, увеличивается или уменьшается эта сумма. Начальник отдела сбыта должен располагать самыми подробными данными о нескольких продуктах и ассортименте товаров, которые вместе составляют 70 процентов материальных запасов. Но общая сумма запасов для него не так важна. Как правило, и управляющему финансами, и начальнику отдела сбыта компании не нужны все цифры, они могут понадобиться им один-два раза в год. Для того чтобы они смогли получить полное представление о ситуации, достаточно относительно небольшой выборки. Но клерку, занимающемуся учетом товаров на складе, необходимы ежедневные и весьма подробные цифры.

Возможности компьютера выдавать огромные массивы информации не повышают эффективность механизмов контроля. Напротив, контроль приводит к вопросу: какое наименьшее число отчетов и статистических данных необходимо для осмысления явления и его предупреждения? Затем возникает еще один вопрос: какое минимальное количество данных, касающихся этого явления, обеспечит достаточно точную картину происходящего?

2. Механизмы контроля должны иметь смысл. Это означает, что для того, чтобы оценить события, механизмы контроля должны быть либо значимыми сами по себе (например, положение компании на рынке), либо быть симптомами, по меньшей мере, потенциально значимых изменений ситуации (например, внезапное резкое увеличение текучести кадров или случаев невыхода сотрудников на работу без уважительной причины).

Механизмы контроля всегда необходимо связывать с ключевыми задачами и приоритетами, основными видами деятельности и с так называемыми "областями совести". Другими словами, механизмы контроля должны строиться на определении сущности нашего бизнеса, его будущего и того, каким ему следует быть.

Механизмы контроля определяются стратегией

Те аспекты, которые не играют существенной роли в ходе достижения целей корпорации, можно оценивать не так часто и то лишь для предупреждения ухудшения положения. Их следует контролировать строго в виде исключения, т.е. необходимо установить четкий критерий и проводить периодические измерения на основе образцов. Следует обращать внимание лишь на значительные отклонения от принятой нормы и сообщать о них.

Тот факт, что мы можем измерить что-то, еще не является причиной для того, чтобы действительно делать это. Именно этому менеджер должен придавать особое значение? Именно на это должен обращать внимание менеджер? Это действительно полностью отражает реальное положение дел в корпорации? Именно на этом следует сосредоточить контроль для выбора направления, предполагающего наименьшие затраты усилий?

3. Механизмы контроля должны отвечать характеру и сути оцениваемых явлений. Возможно, это самая важная характеристика, хотя при разработке механизмов контроля ее учитывают меньше всего.

Поскольку механизмы контроля оказывают столь значимое воздействие, подбор правильных механизмов более чем важен. Для того чтобы они предоставляли верное видение и стали предпосылкой для эффективных действий, измерение также должно быть подходящим. Оно должно представлять оцениваемые события в правильной с точки зрения структуры форме. Одной формальной логической обоснованности тут недостаточно.

Об официальных жалобах, т.е. претензиях, поступающих от сотрудников, как правило, говорят, что они составляют пять жалоб на тысячу сотрудников в месяц. Формально это действительно так. Но так ли это с точки зрения структуры? Или это неправильная посылка? Такой отчет создает впечатление, что среди сотрудников жалобы распределяются случайным образом.

Кроме того, на основе этого первого впечатления напрашивается вывод, что они являются незначительной проблемой, особенно если нам действительно каждый месяц приходится иметь дело только с пятью жалобами на тысячу сотрудников. Следовательно, несмотря на формальную обоснованность, эта мера искажает действительность и дезинформирует менеджеров.

Претензии и жалобы — это явления социального характера. Социальные события почти никогда не подвергаются нормальному распределению, с которым мы сталкиваемся в материальном мире. Другими словами, за весь год в большинстве цехов предприятия, на котором работает 95% кадрового состава организации, не возникает вообще ни единой жалобы. Однако на один отдел, в котором работает незначительное количество сотрудников, приходится такой высокий процент высказываемых претензий, что пять на тысячу может означать (а в реальной ситуации, из которой я почерпнул эти цифры, так и было) одну серьезную жалобу на человека в год. Если речь идет о цехе общей сборки, через который проходит вся продукция, и если рабочие этого цеха начинают бастовать вследствие пренебрежения их претензиями высшим руководством, которое пошло по неверному пути из-за своих собственных механизмов контроля, то последствия могут оказаться просто разрушительными. Это может привести к банкротству и прекращению существования компании.

Большая часть оценок показателей продаж — как торгового персонала в целом, так и отдельных торговых представителей — свидетельствует об общих прибылях от произведенных операций. Но на многих коммерческих предприятиях эта цифра в качестве меры эффективности не подходит. Одна и та же сумма может подразумевать значительные прибыли, их полное отсутствие или внушительные убытки, если принять во внимание ассортимент проданных товаров. Таким образом, цифра, отражающая безусловные продажи, никак не связанная с ассортиментом товаров, вообще не обеспечивает никакого контроля — ни для отдельного торгового представителя, ни для начальника отдела сбыта, ни для высшего руководства. Все это элементарно. И все же создается впечатление, что знают это очень немногие менеджеры. Традиционные информационные системы, особенно бухгалтерский учет, больше скрывают, чем раскрывают уместность мер. При отсутствии механизмов контроля, раскрывающих истинную структуру событий, менеджеру не хватает не только знаний. Он будет все чаще и чаще допускать ошибки, так как бремя ежедневных обязанностей вынуждает его распределять энергию и средства прямо пропорционально количеству событий. Отмечается постоянная тенденция направления энергии и средств туда, где от них может быть наименьшая отдача, т.е. на огромное число явлений, которые в сумме практически ничего не меняют.

4. Меры должны соответствовать оцениваемым событиям. Выдающийся логик и философ Альфред Норт Уйатхед (1861-1947) предупреждал об ошибке подмены конкретности. Мера не становится более точной, если цифра будет представлена с точностью до шести десятых, хотя явление лучше всего было бы представить, скажем, в промежутке между 50 и 70%. Это и есть ошибка подмены конкретности — большая неточность реальности, которая способна только ввести аналитика в заблуждение.

Важно знать, что то или иное явление нельзя оценить со всей точностью, но можно описать в определенных пределах или с определенной степенью значимости. Фраза "наша доля рынка составляет 26%" звучит убедительно и точно. Но, как правило, это утверждение настолько далеко от реальности, что теряет всякий смысл. По сути, оно означает: "Пусть на рынке мы и не занимаем лидирующего положения, но в то же время выступаем и не на самых последних ролях". Но и это утверждение вызывает не больше доверия.

Только менеджер может решить, какое средство измерения соответствует рассматриваемому явлению. Он должен знать, в каких случаях приближенное значение будет предпочтительнее точной цифры, получение которой потребовало напряженной и кропотливой работы. Менеджер должен отдавать себе отчет, когда целый диапазон допустимых значений может оказаться точнее одной, даже довольно точной цифры. Он должен сознавать, что "больше" и "меньше", "раньше" и "позже", "выше" и "ниже" — это количественные понятия, которые зачастую оказываются более точными и информативными, чем конкретные цифры или четкие диапазоны допустимых значений.

5. Механизмы контроля должны быть своевременными. Временная характеристика механизмов контроля очень важна. Частые измерения и быстрое предоставление информации вовсе не являются предпосылкой более продуктивного контроля, более того, они могут даже мешать эффективному контролю. Временная составляющая механизмов контроля должна соответствовать продолжительности оцениваемого события.

В последнее время особую популярность приобрели разговоры о механизмах контроля в режиме реального времени, которые предоставляют данные постоянно и без промедления. Действительно, иногда возникают события, при которых механизмы контроля в режиме реального времени весьма желательны. Если экспериментальная серия антибиотиков в ферментационном чане портится из-за того, что температура или давление отклоняется от весьма узких допустимых пределов в течение довольно короткого промежутка времени, то необходимость непрерывного мониторинга в режиме реального времени не вызывает никаких сомнений. Однако подобных механизмов контроля требуют не так уж много событий. А в отношении большей части из них такие механизмы применять вообще невозможно. Реальное время — это неверный диапазон времени для обеспечения настоящего контроля.

Ребенок, посадив овощи, бывает настолько нетерпелив, что готов рвать редиску, как только появляются листья, чтобы проверить, есть ли корнеплод. Это и есть контроль в режиме реального времени в худшем из своих проявлений.

Подобным образом попытка постоянной оценки динамики исследовательской деятельности, вероятно, приведет к сильной путанице в результатах. Конкретный временной промежуток, отведенный на исследование, как правило, оказывается довольно длительным. Один раз в два-три года динамика развития исследования и достигнутые результаты необходимо оценивать как можно точнее. В промежутках между оценками за ситуацией должен следить опытный менеджер. Он следит за возможными проявлениями серьезных непредвиденных трудностей, а еще больше — за случаями внезапных технологических прорывов. Но наблюдение за протеканием исследования в режиме реального времени, что пытались предпринять в некоторых исследовательских лабораториях, это не что иное, как выдергивание из земли незавязавшейся редиски.

Но существует также и противоположная опасность — если оценка проводится недостаточно часто. Это особенно характерно для тех случаев, когда речь идет о направлениях деятельности, результаты которых, во-первых, появляются лишь по истечении довольно длительного промежутка времени и которые, во-вторых, на определенном этапе должны объединиться, чтобы обеспечить желаемый конечный продукт.

6. Механизмы контроля должны быть простыми. В 1960-х годах все крупные банки Нью-Йорка занимались разработкой внутренних механизмов контроля, касающихся расходов и распределения трудозатрат. На решение этой задачи было затрачено много времени и средств, и в конце концов были составлены внушительные справочники по управлению. Но, насколько мне известно, этими руководствами пользуются только в одном из банков. Когда менеджеру банка задали вопрос, чем это объяснить, он, вопреки ожиданиям интервьюера, не стал рассказывать о широкомасштабной программе профессионального обучения или упоминать о своей "философии". Вместо этого он сказал: "У меня есть две дочери-подростка. Они ничего не знают о банковском деле и считают тоже не очень хорошо. Но они подают большие надежды. Каждый раз, когда я разрабатывал новый метод контроля деятельности, я брал домой материалы, над которыми в тот момент работал, и просил дочерей выслушать мои пояснения. И лишь когда мне удавалось изложить все настолько просто, что они без труда могли повторить мои объяснения, я мог идти дальше. Только тогда я был полностью уверен, что мой подход достаточно прост".

Сложные механизмы контроля просто не работают. Они способны лишь еще больше запутать. Они уводят от того, что действительно необходимо контролировать, и вынуждают сосредоточить внимание на механике и методологии контроля. Но если человеку необходимо знать, как работает контроль, до того, как он начнет его осуществлять, то можно утверждать, что он не обладает абсолютно никаким контролем. И если ему приходится сидеть и размышлять, что предполагает то или иное измерение, то это также означает, что у него в распоряжении нет никакого контроля.

7. И наконец, механизмы контроля должны быть функциональными. Они должны сосредоточиваться на действии. Их целью является действие, а не информация. Иногда это может быть только изучение и анализ. Другими словами, оценка может показать нам: "Мы не понимаем, что происходит на самом деле, но мы должны разобраться в этом". Но никогда не следует ограничиваться утверждением: "Тут есть что-то, что может вас заинтересовать".

Это означает (независимо от того, идет ли речь об отчетах, исследованиях или цифрах), что механизмы контроля должны обязательно достичь человека, который будет способен предпринять действия по осуществлению контроля. Необходимо ли, чтобы они также доходили до других сотрудников (особенности вышестоящих) — вопрос весьма спорный. Но они прежде всего должны оказаться в руках менеджера или профессионала, который может предпринять дальнейшие шаги в силу своего положения, выполняя свои непосредственные обязанности и принимая важные решения. Это также означает, что оценка должна иметь форму, понятную для получателя и соответствующую его потребностям.

Рабочие и менеджеры низового звена, контролирующие продукцию на месте ее изготовления, должны непосредственно получать данные по результатам оценки и контроля, что позволило бы им направлять свои усилия на достижение нужных результатов. Однако вместо этого менеджер низового уровня, контролирующий продукцию на месте ее изготовления, как правило, каждый месяц получает отчет о результатах контроля качества всего предприятия в целом, а рабочий вообще ничего не получает. При этом только топ-менеджеры обычно получают информацию и оценки, которые необходимы и могут быть использованы управленцами среднего звена и которые в общем и целом не имеют ничего общего с задачами, стоящими перед топ-менеджерами.

Причина подобного положения дел во многом объясняется путаницей между определением контроля как доминирования одних людей над другими и контроля как рационального поведения. Если механизмы контроля не выступают инструментами рационального поведения, а значит самоконтроля, то они приводят к ошибочным действиям и мешают эффективному контролю. Это неправильный контроль.

Окончательный контроль организаций

Необходимо упомянуть еще об одном важном моменте. Существует принципиальное, непреодолимое, основное ограничение, накладываемое на механизмы контроля в социальном институте. Оно заключается в том факте, что социальный институт — это одновременно и реально существующий объект, и абсолютная фикция. Как реально существующий объект он имеет собственные цели и задачи, деятельность и результаты, и только от него самого зависит, выживет ли он или прекратит свое дальнейшее существование. Именно об этих аспектах мы говорили выше. Однако общественный институт состоит из людей, каждый из которых преследует свои цели, имеет собственные амбиции, представления и потребности. Какой бы авторитарной ни была организация, она обязательно должна удовлетворять амбиции и нужды своих членов и добиваться этого с помощью поощрений, взысканий, стимулов и средств устрашения. Они могут иметь количественное выражение, как, например, повышение заработной платы. Но при этом сама система не имеет количественных признаков, и определить ее количество невозможно.

Однако в этом находит отражение реальный контроль организации, т.е. причина конкретного поведения и образа действий. Люди в своих действиях исходят из предоставляемых поощрений и накладываемых взысканий, поэтому они должны четко представлять себе отстаиваемые организацией ценности, ее истинные, а не голословные цели и роль.

Система механизмов контроля, противоречащая единственно правильному, эффективному и окончательному контролю организации, который выражается в решениях ее сотрудников, в лучшем случае будет неэффективной. В худшем же случае она станет причиной для бесконечного столкновения интересов и начнет препятствовать эффективному контролю в организации.

Вывод

Механизмы контроля и контроль — два разных явления. Механизмы контроля служат средством, а контроль — пунктом назначения. Механизмы контроля в человеческой организации не могут быть ни объективными, ни нейтральными. Они устанавливают цели и ценности. Механизмы контроля необходимы для того, чтобы сконцентрироваться на результатах, оценивать измеримые и неизмеримые события. Механизмы контроля должны удовлетворять семи требованиям к эффективному контролю. Окончательный контроль организации — это кадровые решения.