Менеджмент - Питер Друкер - Никаких сюрпризов

Если информация не организована, она остается всего лишь данными. Чтобы она приобрела смысл, ее нужно организовать. Но до сих пор совершенно не ясно, в каком виде информация будет полезна для выполнения определенной работы. Одну и ту же информацию в зависимости от назначения можно организовать по-разному.

Приведу один пример. После того как в 1981 году Джек Уэлч стал исполнительным директором компании General Electric (GE), эта организация получила такую прибыль, как никто в мире. Один из многих факторов такого успеха заключается в том, что компания организовала одну и ту же информацию об эффективности работы каждой единицы бизнеса по-разному, в зависимости от цели. Была сохранена традиционная система финансового и маркетингового отчета, в том же виде, в каком большинство компаний ежегодно оценивают результаты своей работы. Но те же данные использовались и для выработки долгосрочной стратегии, т.е. чтобы показать непредвиденные успехи и непредвиденные неудачи, а также определить, где реальные события существенно отличались от того, что ожидалось. Третий способ организовать те же данные — это концентрироваться на инновационной эффективности бизнеса, что является решающим фактором при распределении компенсаций и премий генерального менеджера и руководителей высшего звена в каждой единице бизнеса. Наконец, те же данные были организованы так, чтобы можно было определить, как данное подразделение бизнеса и его руководство относилось к работникам и способствовало их развитию, а это, в свою очередь, играло важную роль при повышении менеджера по службе, особенно генерального менеджера подразделения.

Каждый менеджер организовывает одну и ту же информацию по-своему. А информация должна быть организована так, как с пей удобнее работать конкретному менеджеру. Однако в методике организации информации можно выделить несколько основных принципов.

Один из них — ключевое событие. Какие события (обычно их несколько) служат "петлями", на которых держится эффективность всей остальной моей работы? Ключевое событие может быть технологическим, например успех исследовательского проекта. Возможно, оно связано с кадрами и их развитием. Оно может иметь отношение к привлечению определенных ключевых потребителей к новой продукции или услуге. Возможно, ключевым событием стало приобретение новых клиентов. Менеджер во многом сам решает, какое событие считать ключевым. Но это решение необходимо обсудить с людьми, от которых зависит менеджер. Наверное, самое важное в любой организации — донести свою мысль до коллег, а особенно до руководства.

Еще одно ключевое методологическое понятие пришло из современной теории вероятности — на этом понятии, к примеру, основывается комплексное управление качеством. Это разница между нормальными отклонениями в пределах нормального распределения вероятностей и исключительным событием. Пока отклонения остаются в рамках нормального распределения вероятностей для данного типа событий (например, для качества в производственном процессе), никаких мер принимать не нужно. Подобные отклонения являются только данными, а не информацией. Но исключение, выходящее за рамки принятого распределения вероятностей, — это информация, которая требует решительных действий.

Третий основной принцип организации информации появился в рамках теории порогового явления, т.е. теории, которая положена в основу психологии восприятия. Немецкий физик Густав Фехиер (1801-1887) первым понял, что мы осознаем какое-то ощущение, скажем, укол булавкой, только после того, как оно достигнет определенной интенсивности, т.е. когда перешагнет порог восприятия. Множество явлений существует по тому же закону. На самом деле это даже не явления, а данные, которые еще не достигли необходимой степени интенсивности и не перешагнули порог восприятия.

В случае со многими событиями как на работе, так и в личной жизни эта теория применима и позволяет превратить данные в информацию. Если мы говорим об упадке в экономике, то речь как раз и идет о пороговом явлении: уменьшение объемов сбыта и прибыли становится упадком, когда переступает через определенный порог, например, когда продолжается дольше определенного периода времени. Точно так же заболевание становится эпидемией, когда в данной группе населения оно превышает установленный порог.

Это понятие особенно полезно при организации информации о событиях среди персонала. Такие происшествия, как несчастные случаи, текучесть кадров, обиды и тому подобное, приобретают значимость, когда переступают определенный порог. Но то же можно сказать и об инновационной эффективности в компании — за исключением того, что здесь порог восприятия представляет собой точку, ниже которой спад инновационной эффективности начинает играть заметную роль и требует немедленного принятия мер. Понятие порога остается одним из самых полезных при определении того, когда последовательность событий становится тенденцией и требует к себе внимания, а может, и действий, а когда события, какими бы значительными они ни казались, на самом деле не играют особой роли.

Наконец, многие менеджеры убедились, что единственный способ эффективно организовать информацию — просто добиться того, чтобы вам сообщали обо всем необычном.

Например, письмо менеджеру. Люди, работающие с менеджером, каждый месяц пишут ему письмо, в котором сообщают обо всех необычных и неожиданных событиях в сфере своей деятельности. Большую часть этих необычных происшествий спокойно можно проигнорировать. Но при этом то и дело случается нечто исключительное, т.е. событие, выходящее за рамки нормального распределения вероятностей. Снова и снова наблюдается последовательность событий — незначительных в письме каждого из отчитывающихся, но важных, если оценить их общее воздействие. То и дело письма менеджеру позволяют выявить модель, на которую необходимо обратить внимание. Снова и снова они служат источником информации.

Никаких сюрпризов

Никакая система, созданная работниками умственного труда для получения информации, которая им нужна для работы, не может быть идеальной. Но со временем системы постепенно совершенствуются. А самая серьезная проверка информационной системы — в том, чтобы она не приносила никаких сюрпризов. Прежде чем события станут значимыми, менеджеры успевают к ним приспособиться, проанализировать, понять и принять соответствующие меры.

Примером могут послужить три-четыре - их действительно очень мало— американские финансовые организации, которых в конце 1990-х годов не застал врасплох экономических коллапс в Азии. Эти компании успели продумать, что означает поступающая информация об экономике и валютах азиатских стран. Они постепенно упразднили всю информацию, которую получали из своих дочерних предприятий и филиалов в этих странах, потому что поняли, что это всего лишь данные. Вместо этого в начале 1990-х годов эти компании начали организовывать собственную финансовую информацию обо всех появляющихся рынках в стране, используя информацию о микро- и макроэкономике, а также о финансовых условиях, например соотношение долга к ВВП и коэффициент обслуживания долга. Например, в банке ШО применялась утонченная система анализа рисков для появляющихся рынков, которой могли пользоваться и компании-клиенты этого банка. Кроме того, в сентябре 1996 года Международный валютный фонд выпустил доклад, предупреждающий о потенциальных проблемах на финансовых рынках Юго-Восточной Азии.

Задолго до того как эти экономические коэффициенты ухудшились настолько, что вызвали панику в азиатских странах, менеджеры упомянутых компаний уже поняли, что происходит. Они осознали, что должны решить, что делать: вытягивать эти страны из краткосрочного роста или придерживаться очень продолжительных и рискованных стратегий. Иными словами, руководители этих компаний поняли, какие экономические данные имеют значение в том, что касается появляющихся стран, организовали их, проанализировали и истолковали. Они превратили эти данные в информацию и уже приняли решение, как поступать дальше, задолго до того, как эти действия стали насущной необходимостью.

Подавляющее большинство американских, европейских и азиатских компаний, занимающихся бизнесом в Азии и/или делающие инвестиции в этом регионе, напротив, полагались на то, что им сообщали их сотрудники, работающие в этих странах. Но это оказалось крайне далеким от настоящей информации, даже более того — неправдивой информацией. Готовыми оказались только те менеджеры, которые за много лет уже привыкли задавать себе вопрос: "Какая информация имеет значение в том, что касается нашего бизнеса в Таиланде или Индонезии?"

Менеджерам нужно научиться двум вещам: отбрасывать данные, которые не имеют отношения к необходимой им информации, и организовывать данные с тем, чтобы их можно было анализировать и интерпретировать. После этого необходимо сконцентрироваться на полученной в результате всех этих действий информации и принимать соответствующие меры. Ведь цель информации — не просто углубить знания, а послужить толчком для правильных действий.