Менеджмент - Питер Друкер - Структуры

Люди работают в пределах структуры.

Чтобы существующая компания смогла заниматься инновациями, она должна создать структуру, которая бы позволила работникам проявить свои предпринимательские качества. Компания должна завязать отношения среди своих сотрудников, которые бы основывались на предпринимательстве. Она обязана следить за тем, чтобы вознаграждения и стимулы, компенсации, кадровые решения и политика использовались в качестве награды за предпринимательское поведение, а не для наказания за него.

1. Это означает, во-первых, что все предпринимательское, т.е. новое, должно быть отделено от старого, давно существующего. Когда бы мы ни пытались сделать существующую единицу компании исполнителем предпринимательского проекта, это обязательно закончится неудачей.

Одна из причин заключается в том, что (как уже говорилось выше) в существующей компании людям, ответственным за ее эффективную работу, всегда нужны время и силы, к тому же такой бизнес действительно заслуживает всего этого. Новое всегда выглядит таким незначительным, таким малообещающим по сравнению с реальностью массивного, работающего бизнеса. По большому счету, существующая компания вынуждена подпитывать пробивающиеся ростки инноваций, но кризис в сегодняшних делах тоже требует к себе внимания. Люди, отвечающие за существующий бизнес, всегда будут испытывать соблазн отложить работу со всем новым, предпринимательским или инновационным, пока не станет слишком поздно. Какие бы усилия ни прилагались, — а мы уже лет тридцать или сорок то и дело испробуем любой подходящий механизм, — существующие компании все равно в подавляющем большинстве способны только на расширение, модифицирование и адаптацию того, что уже имеется. Новое здесь не появляется.

2. Это значит также, что в рамках организации должно существовать специальное место для новых разработок, причем оно должно находиться где-то достаточно высоко. Несмотря на то что новый проект по своему теперешнему размеру, доходам и рынкам не соизмерим с существующей продукцией, кто-то из руководителей высшего звена должен официально отвечать за работу над всем новым, предпринимательским и инновационным.

Это не обязательно должна быть основная обязанность человека. В маленьких компаниях такое зачастую едва ли возможно. Но тем не менее такая работа должна быть четко обозначена, и за ее эффективное выполнение менеджер должен отвечать своим авторитетом и престижем.

Новый проект — это "младенец", который таким и останется в обозримом будущем, а за младенцами нужен квалифицированный уход. У "взрослых", т.е. руководства, отвечающего за существующий бизнес и продукцию, просто не будет времени и знаний для того, чтобы заниматься молодым проектом. Они не могут позволить, чтобы их отвлекали от работы.

Нарушение этого правила стоило одной довольно большой производственной компании, выпускающей станки, ведущего положения в сфере робототехники. Компания имела патенты на основные станки для автоматизированного массового производства. У нее был и отличные инженеры, превосходная репутация и первоклассное производство. На заре автоматизации -приблизительно в 1975 году — все ожидали, что она станет лидером. Десять лет спустя компания полностью отошла от этой гонки. Подразделение, отвечающее за разработку станков для автоматизированного производства, было опущено на несколько уровней в организационной структуре, и теперь оно отчитывалось перед людьми, отвечающими за дизайн, выпуск и сбыт традиционных станков. Эти люди оказывали поддержку, даже более того, именно они подали идею заняться робототехникой. Но они были слишком заняты защитой своих традиционных линий от множества новых конкурентов, например, японцев, поэтому вносили изменения в дизайн, чтобы подогнать его под новые требования, занимались демонстрацией, продвижением на рынок, искали финансирование и осуществляли обслуживание. Всякий раз, когда люди, отвечающие за "младенца", обращались к руководству, чтобы получить от него какое-то решение, им говорили: "Сейчас у меня нет времени, зайдите через неделю". Ведь робототехника, по большому счету, была еще только в зародышевом состоянии, а существующие линии по производству станков приносили ежегодно миллионы долларов.

К сожалению, это распространенная ошибка.

Лучший и, возможно, единственный способ не погубить инновацию своим полным пренебрежением — это с самого начала выделить инновационный проект в отдельный бизнес.

Лучше всего применять такой метод на практике удается трем американским компаниям: Procter & Gamble, очень большой и активной предпринимательской компании, Johnson & Johnson, поставщику продуктов для гигиены и медицинского обслуживания, и ЗМ, крупному производителю промышленных и потребительских товаров. Эти три компании отличаются друг от друга деталями работы, но по сути все вместе применяют одни и те же методы. Они с самого начала выносят новый проект в отдельный бизнес и для руководства выбирают отдельного менеджера. Менеджер проекта занимает эту должность до тех пор, пока либо от реализации проекта не отказываются, либо пока он не достигнет поставленных целей и не превратится в полноценный самостоятельный бизнес. До тех пор менеджер проекта может задействовать все силы и таланты, которые ему необходимы, — сотрудников отдела исследований, производства, финансов, маркетинга — и привлекать их к участию в команде по реализации проекта.

3. Есть еще одна причина, почему новые, инновационные проекты лучше всего реализовывать в виде отдельного бизнеса — чтобы уберечь их от тягот, с которыми эти проекты пока не готовы справиться. Например, инвестиции в новую линию продуктов и их рентабельность нужно включать в обычный анализ рентабельности инвестиции, пока линия продуктов не закрепится на рынке в течение нескольких лет. Взваливать на еще не оперившийся проект весь груз, который несут подразделения существующего бизнеса, — это то же самое, что вынуждать шестилетнего ребенка идти в многодневный поход с тяжелым рюкзаком за плечами. В результате вы с ними далеко не уйдете. В существующей компании есть требования к бухгалтерскому учету, кадровой политике, всевозможным видам отчетности, от которых не так-то просто уклониться.

Инновационный проект и подразделение, которое им занимается, должно получить в свое распоряжение другие методы, правила и критерии оценивания по многим направлениям.

Я понял это много лет назад, когда узнал о ситуации в большой химической компании. Всем было известно, что одно из ее центральных подразделений, чтобы остаться в бизнесе, должно выпускать новые материалы. На эти материалы уже строились планы, проводилась научная работа, но ничего не происходило. Год за годом появлялись все новые отговорки. Наконец, на отчетном собрании генеральный менеджер этого подразделения сказал прямо: "Я и мои менеджеры получаем зарплату в первую очередь на основе рентабельности инвестиций. Как только мы вложим средства в разработку новых материалов, наш доход уменьшится в половину не меньше чем на четыре года. Даже если спустя это время я по-прежнему буду работать здесь, когда появятся первые доходы от наших капиталовложений, — а я сомневаюсь, что компания будет терпеть меня так долго, если прибыль заметно сократится, — то в течение этого периода я буду отнимать хлеб у своих коллег. Разве стоит рассчитывать, что мы так поступим?" После такого выступления формула была изменена, а затраты на разработку нового проекта больше не учитывались при определении рентабельности инвестиций. Через полтора года новые материалы уже появились на рынке, еще два года спустя благодаря им это подразделение заняло ведущее положение в отрасли и сохраняет его до сих пор. Через четыре года прибыль подразделения увеличилась в два раза.