Менеджмент - Питер Друкер - "Предпринимательское дзюдо"

Мастер японской борьбы дзюдо отыскивает у противника сильные стороны, которыми тот гордится. Он вполне справедливо полагает, что в каждом бою противник строит на этом преимуществе стратегию. Затем мастер дзюдо определяет, в каком месте такое доверие к своим сильным сторонам делает противника уязвимым и беззащитным. Он превращает сильные стороны противника в его фатальные слабости, благодаря которым и побеждает его. В этом и состоит принцип "предпринимательского дзюдо".

В 1947 году специалисты из Bell Laboratories изобрели транзистор. Сразу же стало понятно, что транзистор заменит электронную лампу, особенно в потребительской электронике, например в радиоприемниках и новейшем изобретении на тот момент — телевизоре. Всем это было известно, но никто не предпринимал никаких шагов по этому поводу. Ведущие производители (в то время все они находились в Америке) начали изучать транзистор и строить планы по его применению приблизительно в 1970 году. До тех пор, как они заявляли, транзистор будет не готов.

Компания Sony была практически не известна за пределами Японии и на тот момент даже не занималась потребительской электроникой. Но президент компании, Акио Морита, прочел о транзисторах в газете и отправился в Соединенные Штаты Америки. Он купил у Bell Labs лицензию на новый транзистор за смехотворную сумму — 25 тыс. долл. Через два года компания Sony выпустила первый портативный радиоприемник на транзисторах, который весил в пять раз меньше имеющихся на рынке приемников с электронной лампой, а стоил в три раза дешевле. Еще три года спустя Sony получила весь радиорынок в США, а через пять лет японцы владели этим рынком по всему миру.

Конечно, это классический пример отказа от неожиданного успеха. Ирония заключается в том, что американцы отказались от транзистора, потому что он был "изобретен не здесь", т.е. не электрическими или электронными компаниями RCA или GE. Кроме того, это типичный пример гордыни, которая охватывает человека, упорно шедшего к цели. Американцы очень гордились своими чудесными радио тех лет, этими великолепными супергетеродинными приемниками, казавшимися настоящими шедеврами мастерства. По сравнению с ними, казалось им, кремниевые чипы были чем-то второсортным, и заниматься ими было просто ниже их достоинства.

Но успех компании Sony — не настоящая история. Как можно объяснить, что японцы повторяли ту же стратегию снова и снова, причем всегда успешно, и это каждый раз было неожиданностью для американцев? Иными словами, японцы снова и снова добивались успеха в применении "предпринимательского дзюдо".

Но к тому же методу прибегли компании MCI и Sprint, когда воспользовались принципом ценообразования компании Bell Telephone System (AT&T) и отняли у нее значительную часть междугородных телефонных линий. Так же поступила компания ROLM, когда использовала методы Bell System против их же изобретателей и отняла у них большую долю рынка учрежденческих АТС. Теми же методами воспользовался и Citibank, когда основал потребительский банк в Германии, Familienbank (Семейный банк), и тот за каких-то пять лет стал лидером на немецком рынке потребительских финансов.

В немецких банках знали, что рядовые потребители расширили свою покупательскую способность и стали желательными клиентами. Они активно предлагали им воспользоваться банковскими услугами, но на самом деле эти клиенты были им не нужны. Банки полагали, что работа с частными потребителями — это ниже достоинства серьезного учреждения, которое сотрудничает с бизнес-предприятиями и богатыми инвесторами. Если частным клиентам нужен банковский счет, они могут открыть его в любом почтово-сберегательном банке.

Все эти новички — японцы, MCI, ROLM, Citibank - применяли "предпринимательское дзюдо". Из всех предпринимательских стратегий, особенно тех, что направлены на достижение лидерской позиции и доминирования в отрасли или на рынке, "предпринимательское дзюдо" наверняка является наименее рискованным и имеет наибольшие шансы на успех.

Каждый полицейский знает, что преступник-рецидивист всегда совершает преступления одним и тем же способом, будь то взлом сейфа или проникновение в здание, которое он хочет ограбить. У него вырабатывается свой "почерк", индивидуальный и неповторимый, как отпечатки пальцев. Кроме того, он не будет менять этот почерк, несмотря на то, что снова и снова из-за него попадается в руки полиции.

Однако не только преступники не меняют свои привычек. Все мы такие. То же можно сказать о компаниях и отраслях. Привычка остается неизменной, хотя много раз приводит к потере лидерства и утрате рынка. Американские производители не могли отказаться от своих привычек, из-за которых японцам удавалось неоднократно завоевывать рынок в США.

Если преступника ловят, он едва ли признает тот факт, что в этом виновны его привычки. Напротив, он будет находить все новые и новые отговорки и упорствовать в своей привычке, из-за которой все и случилось. Точно так же бизнес-компании, которые потерпели неудачу из-за своих привычек, не смогут признать это и будут приводить самые разные доводы. Например, американские производители электроники объясняли успех японских компаний тем, что в Японии низкие затраты на рабочую силу. И все же некоторые американцы смогли взглянуть в лицо реальности. Например, производителям телевизоров RCA и Magnavox удалось выпустить на рынок США свою продукцию по ценам, конкурирующим с ценами японских компаний, и способную также побороться в ними в качестве, несмотря на то, что этим компаниям приходилось нести американские трудовые затраты и выплачивать профсоюзные взносы. Немецкие банки в один голос объясняют успех Familienbank тем, что он рисковал делать то, на что сами они не отваживались. Но у Familienbank потери по потребительским кредитам оказывались ниже, чем у других немецких банков, а условия выдачи кредитов были такими же жесткими. Конечно, это было известно и другим немецким банкам, но они упорно пытались найти другие объяснения своими неудачам и успеху Familienbank. Это типичное поведение, которое показывает, почему одна и та же стратегия — все то же "предпринимательское дзюдо" -может применяться неоднократно.

В частности, существует пять распространенных вредных привычек, позволяющих новичкам использовать "предпринимательское дзюдо" и очень быстро становиться лидерами в определенных отраслях, несмотря на противодействие давно работающих, закрепившихся компаний.

1. Первая привычка на американском сленге называется "изобретен не здесь" и заключается в высокомерном отношении, исходя из которого компания или отрасль приходит к выводу, будто что-то не может быть хорошим просто потому, что не они сами до этого додумались. В результате новое изобретение презрительно отвергается, как это было по отношению к транзистору со стороны американских производителей электроники.

2. Вторая привычка — склонность "снимать сливки" на рынке, т.е. завоевывать самую прибыльную его часть. Именно так поступила компания Xerox, в результате чего стала легкой мишенью для японских подражателей этой копировальной техники. Компания нацеливала свою стратегию на солидных пользователей, покупателей больших партий оборудования или дорогих, высокоэффективных устройств. Она не отказывалась и от остальных, но все равно не стремилась завоевать их в первую очередь. В частности, компания не посчитала нужным организовать для них обслуживание своей техники. В конечном счете именно неудовлетворенность обслуживанием (или скорее полное отсутствие обслуживания), которое компания Xerox предоставляла своим не столь крупным клиентам, заставила последних обратить внимание на продукцию конкурентов. "Собирание сливок" - это нарушение элементарных правил управления и экономики, которое обязательно карается потерей рынка.

3. Еще более ослабляющей "здоровье" компании является третья привычка — уверенность в качестве. Качество продукции или услуги на самом деле представляет собой совсем не то, что вкладывает в данное понятие поставщик. Это то, что получает клиент и за что он готов заплатить деньги. Продукт не становится качественным только потому, что в него вложен большой труд и значительные средства, как обычно полагает производитель. Придерживаться подобного мнения — признак некомпетентности. Потребители платят только за то, что полезно для них и что они считают ценным. Ничто другое не имеет к качеству никакого отношения.

4. С понятиями "собирания сливок" и качества тесно связана четвертая вредная привычка - иллюзия цены с надбавкой. Такая цена всегда играет на руку конкурентам. То, что с точки зрения признанного лидера кажется более высокой прибылью, на самом деле является субсидией для новичка, который всего через несколько лет сбросит лидера с трона и займет это место сам. Цены с надбавкой не стоит рассматривать как повод для радости и причину для повышения цены акций или применения более высокого отношения цены к чистой прибыли. Это всегда угроза и опасная уязвимость. Однако иллюзия того, что посредством цен с надбавкой можно увеличить прибыль, распространена практически повсеместно, несмотря на то, что она всегда создает возможности для применения конкурентами "предпринимательского дзюдо". 5. Наконец, пятая вредная привычка, характерная для признанной компании и служащая причиной ее упадка (наглядным примером выступает компания Xerox), — это склонность максимизировать, нежели оптимизировать. По мере того как рынок растет и развивается, компания пытается удовлетворить всех без исключения пользователей, применяя одну и ту же продукцию или услугу. В отличие от такой стратегии, когда японцы предложили потребителям свою копировальную технику, это оборудование предназначалось для конкретных групп пользователей, например, для небольшого офиса (кабинет стоматолога, врача или директора школы). В отличие от компании Xerox, они не пытались выставить на передний план те характеристики продукции, которыми в первую очередь гордились сами, скажем, скорость работы или четкость копий. Японцы предложили небольшому офису то, что ему больше всего было нужно - простую технику по низкой цене. И как только они утвердились на этом рынке, то сразу же принялись завоевывать другие рынки, на каждом из которых предлагали продукцию, разработанную с тем, чтобы оптимально соответствовать требованиям конкретного сегмента рынка.

Точно так же компания Sony сначала завоевала тот сегмент радиорынка, на котором продавались недорогие товары, т.е. дешевые портативные радиоприемники с ограниченным приемом. Прочно утвердившись там, она начала продвигаться и на другие рынки.

"Предпринимательское дзюдо" нацелено на то, чтобы в первую очередь захватить береговой плацдарм, т.е. тот участок, который признанные лидеры либо совсем не защищают, либо защищают спустя рукава (так, например, действовали немецкие банки, когда Citibank создал свой Familienbank). После захвата этого плацдарма, т.е. как только новички завоевывают достаточную долю рынка и налаживают достаточный поток дохода, они захватывают оставшуюся часть "берега", а потом и весь "остров". Эта стратегия повторяется в каждом случае. Новички разрабатывают продукцию или услугу, предназначенную для конкретного сегмента рынка и оптимально соответствующую его требованиям. И признанным лидерам никогда не удается их в этом обыграть. Они даже не способны изменить свое привычное поведение до того, как новички сами становятся лидерами и начинают доминировать в отрасли.

"Предпринимательское дзюдо" невозможно без определенной доли настоящих инноваций. Как правило, мало будет всего лишь предлагать одну и ту же продукцию или услугу по низкой цене. В ней должно быть что-то, что отличает эту продукцию или услугу от уже существующих на рынке. Иными словами, новичкам мало будет работать так же хорошо, как признанные лидеры, но с более низкой ценой или улучшенным сервисом. Они должны чем-то выделиться на их фоне.

Подобно методам "быстрее самых быстрых" и креативного подражания, "предпринимательское дзюдо" нацелено на приобретение лидерства и в конечном итоге доминирование на рынке. Но достигается это не путем конкурирования с лидерами или, по крайней мере, не так, чтобы лидеры осознали угрозу со стороны конкурентов или забеспокоились по этому поводу. "Предпринимательское дзюдо", как и креативное подражание, "бьет туда, где они не ждут".