Менеджмент - Питер Друкер - Стратегия заставы

Все предпринимательские стратегии, о которых выше шла речь, — "быть быстрее самых быстрых" и "бить их там, где они не ждут", с двумя разновидностями последнего метода: креативным подражанием и "предпринимательским дзюдо", — нацелены на лидерство, а то и доминирование в отрасли или на рынке.

Стратегия экологической ниши нацелена на контроль. Все вышеизложенные методы помогают предприятию позиционировать себя на серьезном рынке или в крупной отрасли. Стратегия экологической ниши нацелена на приобретение практической монополии на небольшой территории. Первые две стратегии являются конкурентными, а метод экологической ниши помогает тем, кто умеет им пользоваться, стать неуязвимым для конкурентов. Те, кто успешно применяет стратегию "быстрее самых быстрых", креативное подражание и "предпринимательское дзюдо", превращаются в большие компании, у всех на виду, а заодно и на слуху. Успешные мастера метода экологической ниши получают деньги и не стремятся к славе. Они наслаждаются своей анонимностью. В самых успешных случаях применения стратегии экологической ниши главным было оставаться настолько незаметным, чтобы ни у кого и мысли не возникло о конкуренции, но при этом выпускаемая такой компанией продукция является важнейшей для всего процесса.

Выделяются три характерные нишевые стратегии, каждая со своими требованиями, недостатками и рисками.

• Стратегия заставы.

• Стратегия особого навыка.

• Стратегия особого рынка.

Стратегия заставы

Компания Akon Inc. разработала энзим, с помощью которого предполагалось ликвидировать ту единственную особенность хирургической операции для лечения возрастной катаракты, которая противоречила ритму и логике всего процесса. Когда этот энзим был разработан и запатентован, компания приобрела положение "часового на заставе". Ни одна операция на глазах не могла обходиться без него. Сколько бы Akon ни запросила за мизерное количество своего энзима, необходимого для операции по удалению катаракты, эта цена была незначительной по сравнению со стоимостью всей операции. Сомневаюсь, что хотя бы один глазной хирург или больница когда-нибудь задумывались о стоимости самого вещества. Общий рынок для этого конкретного препарата был таким маленьким - около 50 млн. долл. в год по всему миру, — что никому и в голову бы не пришло тратить время и силы на разработку конкурирующего продукта. В мире не было бы сделано на одну операцию по удалению катаракты больше только потому, что определенный энзим стал дешевле. Значит, все, что могли бы сделать потенциальные конкуренты, - это занижать цену для всех, при этом самим не извлекая из этого особой выгоды.

Положение "часового на заставе" во многих отношениях самое выгодное из тех, на которые может надеяться компания. Но у него есть свои строгие требования. Продукция должна быть незаменимой для процесса. Риск от не использования ее_} т.е. опасность потерять глаз, потерять нефтяную скважину или испортить емкость, должен быть намного серьезнее, чем стоимость продукта. Рынок должен быть таким ограниченным, что тот, кто займет его первым, станет его полновластным хозяином. Это должна быть настоящая экологическая ниша, которая полностью принадлежит одному виду, но в то же время остается такой маленькой и неброской, что не привлекает соперников.

Занять подобное положение на заставе совсем не просто. Обычно такая возможность предоставляется только в условиях несоответствия. Несоответствием, как в случае с энзимом компании Akon, может быть песоответствие ритму или логике процесса (или несоответствие в самом процессе, о чем мы говорили в главе 37).

Положение на заставе, кроме того, характеризуется значительными ограничениями и сопряжено с серьезным риском. По сути, это статическая позиция. Как только экологическая ниша была занята, едва ли можно надеяться на заметный рост в дальнейшем. Компания, занимающая положение на заставе, ничего уже не может сделать для того, чтобы расширить свой бизнес или контролировать его. Какой бы хорошей или дешевой ни была ее продукция, сирое на нее зависит от спроса на весь процесс или продукцию, в которой "заставный" продукт выступает лишь одним из компонентов.

После того как стратегия заставы позволила достичь поставленной цели, компания считается зрелой. Она может расти только с той же скоростью, с какой растут ее конечные потребители. Но если кто-то найдет другой способ удовлетворять потребности этих конечных потребителей, продукция компании сразу же станет устаревшей, и в самой компании быстро начнется упадок.

Тот, кто прибегает к стратегии заставы, нив коем случае не должен переусердствовать в своей монополии. Он не должен стать тем, что немцы называют Raubritter (дословный перевод "рыцарь-разбойник" не в полной мере передает смысл выражения), который грабил и мучил беззащитных путешественников, двигавшихся по горным перевалам и ущельям, над которыми возвышался его замок. Такая компания не должна злоупотреблять своей монополией и жестоко обращаться с потребителями, иначе пользователи обратятся к другому поставщику услуг или переключатся на более эффективные заменители данной продукции, которую смогут контролировать.