Менеджмент организаций - Киржнер Л.А. - Управление реализацией проекта

Успех реализации проекта во многом зависит, во-первых, от организационной формы и, во-вторых, от организационной структуры управления проектом.

Если под организационной структурой управления проектом понимают совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы, то организационная форма — это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.

Существуют два основных принципа формирования групп для управления проектом.

1. Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно от заказчика и подрядчика.

Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может быть руководителем всего проекта.

Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников.

2. Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Существуют несколько типов структур, которые широко используются при управлении проектами: функциональная, матричная и проектная. Преимущества и недостатки каждой из этих организационных форм подробно описаны в экономической литературе [15].

При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой становится, так называемое, проектное управление. В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которыми вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии подчинения, а с позиций достижения именно этой цели или решения указанной проблемы. Для управления разработкой конкретных проектов и программ создаются комплексные органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями.

При этом, под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.

Одной из важных проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между, так называемыми, проектными и организационными уровнями управления. На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень. Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем передачи текущих данных о проекте, информации инструктивного характера снизу вверх. При этом на организационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. Для проверки активности проектных групп проводится периодическая оценка работы групп по законченным этапам. Методы проектного управления зависят от типа проекта, характера организационной структуры и специализации фирмы. Несмотря на разнообразие методов проектного управления, в них можно выделить общие принципы, характерные для этих систем управления, такие как:

1) необходимость подчинения каждого члена проектной группы лишь одному руководителю звена управления;

2) соблюдение норм управляемости, то есть нормативного числа подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель (рациональная норма управляемости для систем проектного управления принимается в пределах 6—8 человек);

3) открытое обсуждение новых идей и предложений;

4) рациональное распределение ответственности между уровнями иерархии, а также между руководителями и исполнителями на каждом уровне иерархии проектного управления.

Для того, чтобы выбрать организационную структуру для заданных условий конкретного проекта, можно воспользоваться критериями, приведенными в табл. 12.4

Табл. 12.4. Критерий принятия решения по организационной структуре

Конкретно для каждого проекта решается распределение функций между участниками, хотя ряд функций выполняется некоторыми участниками проекта постоянно.

В зависимости от варианта организационной формы осуществлять функции управления проектом может руководитель проекта, как это предусматривается в системах расширенного управления и ускоренного строительства, или сам заказчик в варианте основной системы. В этом случае в качестве руководителя проекта выступает заказчик, а управляющий проектом входит в состав команды и выполняет функции, предусмотренные контрактом с заказчиком. Основным ядром команды являются подразделения, которые занимаются вопросами инженерного проектирования, строительством, эксплуатацией и закупками (поставками). Организационная структура команды соответствует основным видам деятельности по реализации проекта.

В состав команды входят также подразделения, занимающиеся контролем и координацией проекта. Члены команды тесно взаимодействуют друг с другом и получают помощь со стороны других подразделений фирмы, ведущих делопроизводство, финансовый и бухгалтерский учет. Рассмотрим более подробно функции и обязанности членов команды [15].

Главная фигура в этом процессе — руководитель проекта. Он должен иметь хорошую инженерную подготовку, высокие деловые качества, экономическое мышление и опыт работы, уметь взаимодействовать со специалистами различного уровня, профиля и квалификации.

Основными функциями руководителя проекта являются:

— оказание консультационной помощи заказчику;

— выбор проектировщиков и подрядчиков;

— организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;

— подготовка документов для заключения контрактов;

— оформление договора на поставку материалов;

— планирование, составление сетевых графиков и календарных планов;

— контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства;

— ввод объекта в эксплуатацию.

Таким образом, руководитель проекта координирует практически все стороны деятельности по реализации проекта — от его замысла до воплощения. Управляющий проекта включается в работу уже на предпроектной стадии при технико-экономическом обосновании проекта, участвует в оценке наиболее рационального варианта проекта, в выборе подрядчика, организации финансирования, подписании контракта и на всех последующих этапах, включая ввод в эксплуатацию. Эффективно организованная система контроля и тесное взаимодействие с постоянными и привлеченными членами команды способствуют тому, что руководитель проекта будет принимать правильные решения, заказчики обычно требуют, чтобы руководитель находился там, где ведутся основные работы. Однако конкретное выполнение указанного требования может быть различным в зависимости от решения заказчика.

Инженер-координатор проекта несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку оборудования и материалов, строительство и ввод объектов в эксплуатацию. Круг его обязанностей следующий:

— определяет объем работ и сроки их выполнения;

— устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;

— обеспечивает планирование;

— контролирует соблюдение бюджета проекта (особенно затраты на рабочую силу и материалы);

— обеспечивает необходимое качество работ и соблюдение всеми участниками проекта установленных стандартов и требований контракта: для проектировщика — по подготовке проектной документации и сертификации на поставку оборудования и материалов; для поставщиков — по изготовлению и поставке оборудования и материалов на стройплощадку в соответствии со спецификациями; для подрядчиков — по созданию и вводу в действие объектов;

— отвечает за связь между всеми участниками проекта, проводит встречи с поставщиками.

Инженер-координатор проекта, независимо от места расположения руководителя проекта и команды, должен периодически посещать строительную площадку и решать вопросы, связанные с технологией строительства, качеством и т.д.

На завершающем этапе строительства он, как правило, находится там постоянно и оказывает практическую помощь, проводя инструктажи, разъяснения, а также участвует в проверке работы технологического оборудования и систем.

Менеджер по проектированию отвечает за выполнение работ по инженерному проектированию в рамках проекта. В ходе проектирования он выполняет следующие функции:

— контролирует соответствие объема выполненных работ условиям контракта, что позволяет успешно осуществлять последующие работы по поставке оборудования и строительству; устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;

— участвует в составлении календарного плана проектных работ, определяет дату начала работ с тем, чтобы избежать преждевременного их выполнения до получения всех необходимых данных;

— подбирает и привлекает к проекту ведущих специалистов и координирует их деятельность;

— контролирует и ограничивает внесение изменений в проект после окончания проектных работ;

— проверяет ход работ в соответствии с их последовательностью по приоритетам;

— согласовывает с поставщиками номенклатуру материалов, и оборудования, используемых в проекте, выдает разрешение на применение нестандартных материалов.

Группа управления строительно-монтажными работами несет ответственность за все виды работ, выполняемые на строительной площадке. Главной особенностью членов группы является активная деятельность на строительной площадке, где они периодически должны находиться и следить за ходом выполнения работ.

Руководитель этой группы, менеджер строительства, включается в выполнение проекта на его начальном этапе, наряду с проектировщиками, внося тем самым в проект образ мышления, ориентированный на строительство. Например, на основе информации о возможных сроках поставки он устанавливает последовательность работ. Совместно с руководством проекта и низовыми организациями эта группа:

— участвует в разработке сетевых графиков и календарных планов, контролирует выполнение календарных планов и подготавливает предложения по изменению хода строительства;

— рассматривает предложения по заключению субподрядных контрактов;

— осуществляет контроль за использованием ресурсов и оборудования;

— подготавливает отчетность о ходе строительства, так как заказчик обычно рискует большими суммами и заинтересован в получении достоверной информации о ходе выполнения календарных планов строительства.

Группа закупок и поставок несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта" контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов.

Эта группа направляет и координирует деятельность тех участников проекта, которые занимаются вопросами закупок, поставок и приемочного контроля поступающих на объект материально-технических ресурсов.

В качестве таких подразделений выступают, с одной стороны, службы материально-технического снабжения фирм поставщиков, а с другой — аналогичные службы подрядчика.

Важно отметить, что руководитель этой группы является официальным представителем руководителя проекта у подрядчиков и поставщиков. Это диктуется коммерческими соображениями, поскольку он должен присутствовать при обсуждении и уточнении всех вопросов. В этом случае появляется возможность избежать внесения ненужных изменений в проектную документацию и связанных с этим дополнительных расходов.

Руководитель группы взаимодействует с поставщиками в случае предоставления ими предложений, входящих в состав коммерческой и технической части, и согласовывает их.

Важнейшей функцией членов этой группы является обеспечение своевременной доставки оборудования и материалов на объект. Это может быть достигнуто только при условии постоянного их взаимодействия с поставщиками и подрядчиками. В случае нарушения поставок они вносят предложение по пересмотру сроков выполнения строительно-монтажных работ.

Еще одним жизненно важным видом деятельности рассматриваемой группы является обеспечение приемного контроля (контроля качества поставленной продукции). Многие заказчики и подрядчики требуют, чтобы приемочный контроль производился аттестованными контролерами. Качественный контроль поставляемой продукции гарантирует, что в дальнейшем потребителю не потребуется производить дорогостоящие и трудоемкие операции по ее ремонту или доводке.

Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний. Главной целью проведения эксплуатационных испытаний является получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту. Успешное проведение эксплуатационных испытаний требует тщательной подготовки, планирования и координации.

Работу по проведению эксплуатационных испытаний организовывает и проводит координатор по эксплуатации. После определения целей и установления приоритетов в проведении испытаний он разрабатывает общие признаки их проведения и составляет график. По результатам испытаний подготавливает соответствующий отчет.

Руководитель финансово-бухгалтерской группы несет ответственность за все расходы по проекту. Ему подчиняются сметчики, бухгалтер-контролер проекта. Возглавляемая им служба должна работать в контакте с другими группами, работающими над проектами и ответственными за предоставляемые данные. Финансово-бухгалтерская группа регулярно составляет отчеты о затратах на выполнение проекта, цель которых — дать руководителю проекта исчерпывающее представление о состоянии дел с расходами на выполненные работы. Эти отчеты содержат информацию о запланированных, фактических и прогнозируемых затратах денежных средств и рабочего времени, каждый отчет сопровождается анализом, который определяет тенденции будущего развития событий, содержит рекомендации по корректирующим воздействиям и сведения о результатах принятых мер.

Финансово-бухгалтерская группа обычно разрабатывает следующие документы:

— отчет по отклонениям от сметы;

— мероприятия по предотвращению перерасходов и нарушению календарных графиков;

— оценку стоимости и сроков заключения альтернативных торговых сделок в случае необходимости;

— отчет о результатах проверок счетов-фактур у субподрядчиков.

По завершении работ над проектом эта группа составляет "исполнительную смету", в которой отражаются все фактические расходы по проекту.

Административный руководитель контрактов осуществляет контроль за выполнением контрактов, включая вопросы, связанные с поставкой материалов и оборудования, оказанием услуг, приемкой выполненных работ, их оплатой и закрытием контракта.

В течение всего жизненного цикла проекта административный руководитель контрактов тесно взаимодействует с контакторами. Условия контрактов могут подвергаться интерпретации, могут возникать споры и жалобы. Поэтому руководитель контрактов, в первую очередь, следит за соблюдением процедур по изменению контрактов. В контрактах обычно оговаривается, кто может предлагать внесение изменений, и кто наделен правом принятия решения по этим изменениям. Но прежде чем принимать решение об изменении контракта, административный руководитель контрактов должен проанализировать последствия этих изменений, то есть каким образом они повлияют на график производства работ, затраты, производительность труда и т.п. При рассмотрении внесения изменений, все эти аспекты должны быть проанализированы в их взаимосвязи. Кроме того, административный руководитель контрактов следит за тем, чтобы материалы и оборудование, поставляемые на объект соответствовали спецификациям и стандартам, проводя периодические инспекции. В обязанности административного руководителя контрактов также входит контроль за выполнением гарантий, оговоренных в контракте. Если все-таки, при выполнении контракта обнаружены дефекты, то он определяет, покрывают ли гарантии затраты на устранение дефектов и период их появления, составляет план закрытия контракта, а также выявляет все обязательства, невыполненные поставщиками, субподрядчиками и другими организациями, участвовавшими в проекте, и согласовывает с заказчиками перечень расхождений и недостатков, которые должны быть устранены до приемки работы, и следит за их выполнением.

Менеджер информационной группы несет ответственность за машинную обработку информации, используемой в процессе управления проектами, а также, в случае необходимости, за разработку и создание новых программных средств. В его обязанности входят установление и соблюдение процедур использования и доступа к ЭВМ.

Административный помощник обычно координирует вспомогательную деятельность, осуществляемую в рамках проекта. Отвечает за оборудование помещения, где размещаются члены команды, обеспечивает их множительной и копировальной техникой, оказывает почтовые и транспортные услуги и т. п.

Оценка состояния работ и прогнозирование изменений Для получения обобщенного показателя реализации проекта разработана система показателей, сравнивающая выполнение по времени и по стоимости. Эти показатели и соответствующие отчеты и графики для руководства любого уровня могут быть созданы при помощи ЭВМ.

Для оценки показателя реализации проекта необходимы измерения действительно выполненной работы. В предположении, что коллектив, выполняющий данную работу, сохраняется неизменным в период ее выполнения и что производительность труда этого коллектива постоянна, фактически проделанная работа будет пропорциональна времени, в течение которого она выполнялась до данного момента. Следует помнить, что предположение о пропорциональности возможно лишь для случая, когда длительность работы определяется на основании ее объема и требуемого количества работников. В таком случае, вместо непосредственного измерения объема, работа может быть охарактеризована соотношением плановых и действительных моментов от ее начала и до окончания.

Рассмотрим определение показателя реализации (ПР) для пакета работ [15]. Для отчетного периода он описывается формулой:

Плановые затраты можно определить по скорректированным планам затрат трудовых ресурсов, оборудования и материалов для всех работ пакета. Затраты труда и оборудования обычно распределяют линейным образом по длительности работы. Материалы расходуются постепенно по мере необходимости, а соответствующие затраты учитываются совокупно по объектам или типам работ.

Информация о состоянии работ предоставляется в форме контрольного отчета о ходе выполнения проекта.

Для обеспечения эффективности управления и возможности упреждать срывы и сбои до того как они возникнут, составляемые отчеты должны включать рассмотрение не только прошлых событий, но и ситуаций, которые могут произойти в будущем. Это осуществляется с помощью средств прогнозирования и определения существующих тенденций (трендов). В случае графического изображения, основанного на сетевых моделях и при осуществлении функций контроля потребления материально-технических ресурсов, сама логическая последовательность сетевого графика обеспечивает средство определения влияния изменения в одной работе на выполнение проекта в целом. Разработка систем контроля своевременности поставок, а также других систем основана на тех же принципах. При этом следует полностью исключить возможность появления такой ситуации, когда оборудование, сроки монтажа которого уже настали, еще не заказано.

Во всех вышеупомянутых случаях передача информации должна быть своевременной.

Контроль календарных планов и ресурсов проводится методом оперативно-календарного планирования. Ленточные графики строятся на основе допуска линейной зависимости выполнения заданного объема работ от истекшего периода времени. Поэтому при использовании таких графиков для планирования и контроля проекта можно не указывать процент физической готовности объекта в точках, соответствующих графическому представлению определенной работы.

Ленточные графики имеют ряд преимуществ по сравнению с другими системами графического представления. В первую очередь, это простота формы графика, который несложно понять, что является основной предпосылкой для широкого их использования. Правильность понимания таких графиков достигается из опыта практического применения на всех уровнях управления. Кроме того, они позволяют более широко трактовать плановые показатели и в максимальной степени использовать наглядность графического представления; соответственно требуется значительно меньший объем корректировочных работ по сравнению с более сложными системами. Это имеет важное значение на ранних стадиях проектирования строительства объекта, для которых характерно частое внесение различных изменений и поправок.

Сетевой график может быть, использован как основа для мониторинга выполнения проекта.

Кривые функциональных зависимостей заданных объемов работ (прогрессии, кривые хода работ), называемые также Э-кривыми, представляются линиями, построенными в координатах наращивания выполнения заданных объемов строительных работ (вертикальная ось) и времени (горизонтальная ось).

Конфигурация типовой Э-кривой определяется интегрированием процесса выполнения объемов работ за единицу времени (день, неделю, месяц и т. д.), в результате чего получают нарастающий итог хода работ. Для большинства осуществляемых проектов начальный период характеризуется медленным нарастанием расходуемых ресурсов на единицу времени с последующим пиковым состоянием и сокращением использования к концу строительного периода.

Подобно ленточным графикам, кривые зависимостей могут выражать некоторые аспекты составленных планов. После начала работ по реализации проекта действительный ход работ представляется средствами графического изображения и сравнения с соответствующими показателями плана: при этом характер наклона кривой отражающей действительный прогресс выполнения работ позволяет получить перспективные оценки хода работ. Однако таких оценок с соответствующей интерпретацией можно достичь только при правильном понимании причин возможных отклонений от запланированного процесса производства работ, а также при тщательном анализе текущих и будущих планов по организации управления осуществлением проекта.

Движение потока реальных денег представляется графически в виде первой кривой, отражающей процесс выполнения заданных объемов работ с точки зрения затрат, и второй, с точки зрения возможной прибыли (дохода). После этого строится третья кривая, описывающая объем финансирования строительства или излишки денежной наличности в любой период времени; точки, по которым строится кривая, определяются вычитанием показателей затрат, откладываемых по оси ординат из показателей дохода, отложенных по этой же оси в каждый момент времени.

Матричные расписания (матрицы) позволяют эффективно и надежно оформлять плановые показатели и взаимосвязи сторон, занятых осуществлением процесса производства строительных работ.

Для контроля стоимости важно продумать действенные и эффективные методы накопления информации о реальном выполнении проекта. Как правило, наблюдения за ходом работ делаются инспекторами и проект-менеджерами; затем завершенная работа оценивается.

В состав основных задач регулирования хода реализации проекта входят: контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ возникающих отклонений от плановых заданий, корректирование и осуществление организационно-экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и эффективное достижение заданной цели проекта.

Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с определенной периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц) следующих процедур:

— сбор и подготовка оперативной информации о состоянии комплекса и представлении её в проектную команду;

— обновление моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета);

— расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов;

— анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации;

— обсуждение и принятие решений по дальнейшей реализации комплекса работ;

— разработка оперативно-календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.

Вся оперативная информация о ходе работ и предполагаемых изменениях исходных характеристик работ, подлежащих выполнению, представляется в проектную команду ответственными исполнителями (руководителями или соответствующими службами) этих работ.

Эта информация является важнейшей составной частью оперативной входной информации для расчета и анализа сетевой модели, а также корректировки нормативно-справочной базы, может содержать такие виды сведений:

— оценка состояния выполняемых работ;

— уточнение исходных оценок предстоящих работ;

— изменение первоначального содержания работ (событий);

— введение в сетевую модель новых работ и событий;

— исключение из моделей ранее предусмотренных работ и событий;

— фиксация фактических параметров работ (продолжительность, сроки, трудоемкость и др.), причин отклонения от плана ит. п.

Оперативная информация должна содержать также сведения об изменениях параметров, характеризующих комплекс в целом: директивных сроков завершения комплекса или отдельных его этапов, ограничений по количеству или порядку использования разного рода ресурсов и т. п.

Необходимость внесения в модель различных изменений возникает вследствие изменения объективных условий выполнения работ (количество исполнителей, вид оборудования и т. д.), изменения ситуации (конечные и промежуточные цели, директивные сроки их достижения, обеспеченность ресурсами, финансирование, сроки поставок и т. д.), более отчетливого представления исполнителя о предстоящей работе или группе работ по мере их приближения к завершению или получения более точных и подробных сведений о них, изменения исполнителем метода выполнения или организации работ на базе накопленного в процессе их выполнения опыта и т. д. Во всех случаях ответственным исполнителям и руководителям комплекса должно быть вменено в обязанность оповещать проектную команду обо всех изменениях, которые необходимо внести в сетевую модель, чтобы она в любой момент максимально соответствовала их коллективному представлению о комплексе работ.

Система должна быть построена так, чтобы от ее участников в качестве оперативной информации не требовались сведения о характеристиках комплекса или отдельных работ, которые не изменились по отношению к исходному состоянию или предыдущему циклу оперативного планирования. Вообще следует свести к минимуму и сложность оперативной входной информации, что позволит соответственно сократить затраты труда и времени на ее сбор, подготовку и передачу. Это может быть достигнуто за счет хранения условно постоянных данных (норматив, модели, коэффициенты и т. п.) предыдущих планов, отчетов и результатов промежуточных расчетов. Необходимо соблюдать единство форм представления входной оперативной информации независимо от характера работ ведомственной принадлежности ответственных исполнителей. Следует стремиться к совмещению подготовки входной информации с ее фиксацией на первичных носителях информации для ЭВМ.

Член проектной команды проверяет и анализирует к ней входную оперативную информацию, на ее основании обновляет сетевые модели и подготавливает входные данные для их расчета (пересчета).

Обновление (актуализация) моделей включает фиксацию (в том числе на сетевом графике) состояния выполняющихся и законченных работ и свершившихся событий, внесения новых работ и событий, исключение аннулированных, уточнение формулировок, описание работ. Всякие изменения, касающиеся граничных работ и событий, согласовываются между смежными ответственными исполнителями (поставщиком и потребителем). Таким образом, обеспечивается соответствие комплексной сетевой модели фактическому состоянию комплекса.

Члены проектной команды подготавливают для руководителя проекта информацию о фактическом состоянии комплекса работ и проекты решений по его дальнейшей реализации. Для этого тщательному анализу подвергается скорректированная комплексная сетевая модель и результаты ее расчетов. Цель анализа — контроль и оценка общего хода работ за отчетный период, выявление отставания (опережения) фактических сроков выполнения проекта по сравнению с плановыми, изучение изменений, особенно в составе и характеристиках работ, и оценка их возможного влияния на последующий ход работ. Особое внимание уделяется при этом одной из главных задач руководства проекта — тщательному контролю за соблюдением установленных сроков выполнения критичных и подкритичных работ, выработки оперативных решений по предотвращению их срыва, изысканию методов и средств сокращения их продолжительности.

В результате контроля и анализа проектной команды определяются "узкие места" в текущем и предстоящем ходе работ и совместно с ответственными исполнителями подготавливаются предложения по их своевременному устранению (вырабатываются регулирующие воздействия). Эта процедура выполняется аналогично приведению параметров модели в соответствие с заданными ограничениями при исходном планировании.

Для обсуждения результатов анализа состояния работ и принятия оперативных решений руководитель проекта проводит оперативное совещание, в котором в обязательном порядке принимают участие ответственные исполнители работ критичной зоны головной организации и организаций исполнителей или руководители этих организаций, а также руководители подразделений головной организации, которые контролируют указанные работы. На оперативном совещании окончательно согласовывается и принимается решение, являющееся для руководителей всех уровней и ответственных исполнителей программой на последующий период.

Решения, принятые на оперативном совещании, и оперативная информация о фактическом ходе работ являются основной для плановых органов организаций-исполнителей комплекса при разработке ими оперативно-календарных планов. Например, для строительных проектов может быть установлена такая номенклатура оперативно-календарных планов:

— разработка и выдача проектной документации;

— производство строительно-монтажных работ по исполнителям;

— поставка материальных ресурсов и оборудования;

— финансирование работ поэтапно;

— сдача помещений под монтаж оборудования;

— подготовка фронта работ исполнителем и др.

Выбор способа передачи плановой и отчетной информации между ответственными исполнителями проектной команды зависит от масштаба проекта, числа и территориального расположения организаций—участников разработки и ответственных исполнителей, исходя из этого, можно использовать документальную передачу информации или средства передачи данных (телефакс, электронная почта и др.).