Менеджмент організацій - Шморгун Л.Г. - 9.5. Аналіз мотивації та проблеми стабільності персоналу. Основні теорії мотивації

Мотивація — це процес свідомого вибору людиною того або іншого типу поведінки, зумовленого комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників.

Нині у практиці управління застосовуються різноманітні теорії мотивації, які дають уявлення про основні принципи мотивації праці та свідчать про роль мотивації в управлінні персоналом.

Сутність теорій мотивації полягає в тому, що людина, усвідомлюючи завдання, що ставляться перед нею, і знаючи ту винагороду, яку вона може одержати за їхнє вирішення, зіставляє це зі своїми потребами, можливостями і здійснює певну діяльність.

Тип мотивації — це переважна спрямованість діяльності індивіда на задоволення визначених потреб. Цих типів може бути багато залежно від мети дослідження. Найпоширеніші такі три типи мотивації:

I — працівники орієнтовані переважно на змістовність і суспільну значущість праці;

II — працівники орієнтовані переважно на оплату праці й інші нетрудові цінності;

III — у працівників значущість різних цінностей збалансована.

Основна маса працівників в Україні (не менше 80 %) належить до другого типу мотивації: мотиваційне ядро базується на високій (у їхньому розумінні) заробітній платі.

Процес мотивації неоднозначний. Його умовно поділяють на шість послідовних стадій, але в реальному житті немає чіткого розмежування стадій та відокремлених процесів мотивації. Перша стадія пов'язана з наявністю чи виникненням певних фізіологічних, психологічних або соціальних потреб, друга — з пошуком можливих шляхів задоволення певної потреби. Третя стадія — визначення напряму дій людини. На четвертій стадії витрачаються зусилля на виконання дії, що задовольняє певні потреби, а також можуть коригуватися цілі. П'ята стадія — одержання винагороди за виконання дії. На останній стадії людина або припиняє діяльність до появи нової потреби, або продовжує шукати можливості задоволення потреби.

На трудову мотивацію впливають різноманітні стимули: система економічних нормативів і пільг, рівень заробітної плати і справедливість розподілу прибутків, умови праці, відносини в колективі, кар'єрний розвиток, творчий порив і цікава робота, бажання самоствердитися і постійний ризик, жорсткі зовнішні команди і внутрішня культура тощо. Створюючи концепцію мотивації на підприємстві, потрібно визначитися з об'єктами застосування певних видів матеріального і морального стимулювання. Окремі їх види можуть застосовуватись до всіх категорій співробітників, деякі — до керівного персоналу, а ще інші — до висококваліфікованих спеціалістів, так званої інтелектуальної еліти. Тому необхідно визначити портфель людських ресурсів підприємства, що дає змогу диференційовано встановити рівень діяльності й потенціалу працівників.

Мотивація працівників — одне з найбільш важливих завдань керівника. Вона потребує вміння, наполегливості та розуміння людської природи. Успіху завжди домагається керівник, який має добре розвинені здібності спонукати працівників до вищого рівня напруження їхніх зусиль і, в кінцевому підсумку, до виконання роботи. Досить поширеним є визначення мотивації як рушійної сили поведінки, як прагнення людини до активної дії для задоволення своїх потреб.

За визначенням Р. Дафта, мотивація — це сили, що існують всередині чи поза людиною, які збуджують у ній ентузіазм і завзятість під час виконання певних дій1.

Отже, мотивація — це сукупність об'єктивних і суб'єктивних факторів, які змушують індивідуума поводитися доцільно або належно. До основного змісту мотивації належить три ключові поняття: зусилля, організаційні завдання й індивідуальна потреба.

Мотивація персоналу має цілу низку складових, а саме:

— мотивація до трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної роботи, що забезпечує необхідні винагороди і задовольняє наявні потреби;

— до стабільності та продуктивної зайнятості;

— до розвитку конкурентоспроможності працівника;

— до володіння засобами виробництва;

— до вибору нового місця роботи тощо2.

Керівники мають вимагати від своїх працівників енергійних зусиль для досягнення організаційної мети. Для цього вони повинні задовольняти потреби індивідуумів. Отже, у процесі мотивації, з одного боку, досягають організаційної мети, а з іншого — задовольняють індивідуальні потреби.

Діяльність менеджера, яка спрямовується на спонукання підлеглих до праці та застосування винагород, визначається тим, наскільки він розуміє сутність і проблеми мотивації. Тому для керівників організацій важливо вивчати теорії мотивацій, як класичні, так і сучасні.

У теорії менеджменту виокремлюють чотири підходи до мотивації: традиційний, з позицій людських відносин і людських ресурсів, а також сучасний підхід.

Традиційний підхід сформувався в епоху так званого наукового менеджменту (основна роль у ньому належить Ф. Тейлору).

Цей підхід передбачав систематичний аналіз функціональних обов'язків, мета яких полягає у використанні отриманих даних для підвищення продуктивності. В центрі уваги цього напряму — оплата праці, коли працівник розглядається як економічна людина, яка більше працює за більшу матеріальну винагороду.

Перехід до теорії людських відносин (яка розглядалась вище) означав новий підхід — увагу до таких позаекономічних вигід, як робота співробітників, близьких за інтересами або соціальними проблемами, що ознаменувало перехід до концепції соціальної людини.

Підхід з позиції людських ресурсів — подальший розвиток концепцій "економічної людини" і людини соціальної. Відповідно до теорії цілісної людини кожний індивід — багатогранна особистість, якою керують різноманітні фактори. Наприклад, Д. Макгрегор стверджує, що кожна людина хотіла б мати хорошу роботу, а праця — це такий самий природний стан, як гра (теорія X і теорія У).

Прибічники концепції людських ресурсів обстоювали думку про те, що попередні підходи були спрямовані на маніпулювання поведінкою найманих працівників за допомогою використання економічних або соціальних винагород. Концепція людських ресурсів є фундаментом сучасного підходу до мотивації працівників.

Сучасний підхід до мотивації формувався під впливом трьох основних теоретичних напрямів. До першого напряму належать теорії змісту мотивації, що аналізують базові потреби людини. В них досліджуються потреби людей, які працюють в організації. Другий напрям — теорії процесів мотивації, в яких увага сконцентрована на вивченні мислительних процесів, що впливають на поведінку людини, а також поясненні того, якими способами працівники прагнуть до винагороди. Третій напрям — теорії підкріплення, які досліджують при навчанні працівників прийнятні у процесі праці зразки поведінки.

Теорії мотивації розглядаються у двох аспектах: змістовому! процесуальному.

Теорія змісту мотивації (теорія задоволення) базується на принципі ідентифікації тих внутрішніх спонук, які змушують людей діяти певним чином. До них належать: — ієрархія потреб А. Маслоу;

— теорія існування, зв'язку та зростання К. Алдерфера;

— теорія двох факторів Ф. Герцберга;

— теорія трьох потреб Д. Макклелланда.

Процесуальна теорія базується передусім на тому, як поводяться люди, орієнтуючись на їхні сприймання і пізнання. Це теорія справедливості, теорія очікування і модель мотивації Портера — Лоулера,

Щодо практичної реалізації теорій, то застосування теорії А. Маслоу в управлінні персоналом зводиться до того, що перш ніж мотивувати якусь діяльність підлеглих, потрібно визначити, які потреби спонукають їх до праці. При цьому необхідно зважати на те, що ці потреби з часом змінюються і неможливо розраховувати на те, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективною завжди.

Відомими є способи, за допомогою яких можна задовольнити потреби вищих рівнів індивідуумів у трудовому процесі. До них належать такі:

1) задоволення соціальних потреб:

— надання роботи, що дала б змогу працівникам спілкуватися;

— створення "духу єдиної команди";

— доведення до кожного працівника необхідної інформації, та, як зворотний зв'язок, урахування їхнього погляду на певні питання;

— реалізація принципу збереження неформальних груп, якщо вони не вносять дестабілізації в роботу і не завдають збитків;

— створення умов для реалізації соціальної активності працівників;

2) повага до потреб:

— пропозиція більш змістовної роботи;

— забезпечення працівників інформацією про результати їхньої роботи;

— залучення працівників до визначення мети й ухвалення рішень;

— делегування працівникам певних прав і повноважень;

— створення системи просування службовою ієрархією;

— організація навчання і перепідготовки для підвищення компетентності;

— надання працівникам складної та важливої роботи, що потребує від них повної віддачі;

— заохочення і розвиток у працівників творчих здібностей Процесуальна теорія аналізує те, як людина розподіляє зусилля для виконання різноманітних завдань і який конкретний тип поведінки вона при цьому обирає.

Теорія очікування розглядає мотивацію з огляду на три чинники:

— очікування того, що зусилля принесуть бажані результати;

— очікування того, що зусилля принесуть бажану винагороду;

— очікувана ціна винагороди.

Застосовуючи на практиці теорію очікування, необхідно зважати на те, що люди мають різноманітні потреби, тому й винагороди вони сприймають по-різному. Необхідно зіставити запропоновану винагороду з потребами працівників і привести їх у відповідність. Для підвищення ефективності мотивації потрібно встановити чітке співвідношення між досягнутими результатами та винагородою. Обов'язок керівника полягає у формуванні високого, але реалістичного рівня результатів, очікуваних від підлеглих, і в умінні всіма способами переконати їх, що, мобілізуючи свої зусилля, вони можуть досягти цього рівня. Керівник має враховувати, що працівники досягнуть цього рівня тільки в тому разі, якщо делегований їм рівень повноважень та їхні професійні навички достатні для виконання поставленого завдання.

Усі досягнення є результатом зусиль тих людей, які стали на непопулярні позиції.

Теорія справедливості С. Адамса стверджує, що працівники суб'єктивно сприймають рішення щодо отриманої винагороди й оцінку витрачених зусиль, а потім зіставляють це з винагородою інших працівників, які виконували аналогічну роботу. Якщо це порівняння підтверджує, що рішення стосовно винагороди несправедливе, то в людини виникає психологічна напруженість. При цьому ті працівники, які вважають, що їм переплачують, скоріше за все не змінюватимуть своєї поведінки й інтенсивності діяльності.

Теорія Портери — Лоулера ґрунтується на поєднанні елементів теорії очікувань та справедливості.

Згідно з теорією Портера — Лоулера результати, досягнуті працівниками, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей і характерних рис людини, а також від ступеня усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці.

Рівень затрачених зусиль у свою чергу залежить від ступеня цінності винагороди і того, наскільки працівник вірить у тісний зв'язок між затраченими зусиллями й отриманою винагородою.

Результатом внутрішніх і зовнішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості є задоволення працівника, яке відіграє роль вимірювача ступеня цінності винагороди. Ця оцінка впливає і на майбутнє сприймання людиною аналогічних ситуацій.

Застосування в практиці менеджменту персоналу моделі Портера — Лоулера зводиться до реалізації розуміння того, що результативна праця веде до задоволення. Тобто в управлінні необхідно враховувати й те, що відчуття виконаної працівником роботи викликає задоволення і, таким чином, впливає на результативність. Крім того, досягненню необхідного рівня результативності сприяють внутрішні винагороди (похвала керівника, премія, підвищення по службі)1.

Ефективність діяльності будь-якої організації суттєво визначається ступенем відповідності індивідів, які в ній працюють, робочим місцям, які вони займають. Лише за такої відповідності організації та індивіди досягають цілей свого розвитку. Виявити ступінь відповідності індивідів вимогам їхніх робочих місць можна в процесі оцінювання, яке є однією з ключових функцій менеджменту персоналу. Необхідність і значення оцінювання персоналу багатократно зростають за сучасних умов ринкової трансформації економіки.

Сучасні тенденції розвитку людських ресурсів такі:

— підвищення попиту на кваліфіковану працю, а отже, підвищення ціни трудових послуг, які вона створює;

— значне посилення ролі людського фактора у виробництві продукції підприємства;

— перехід до стратегічного управління підприємством, який вимагає високої творчої віддачі від кожного співробітника.

За цих умов перед керівниками постають такі першочергові завдання, як найкраще використання кваліфікації працівників для реалізації цілей господарської діяльності, досягнення найповнішої корисної віддачі та водночас найвищого рівня мотивації праці персоналу.

Іншою тенденцією сучасного розвитку організації є швидка змінюваність зовнішнього середовища, звідки випливає необхідність постійного узгодження якісних і кількісних характеристик персоналу з новими вимогами. Без цього перспективні плани організації залишаються нереалізованими, а роботодавці зазнають подвійних втрат. По-перше, недостатня відповідність робітників змінюваним вимогам робочих місць унеможливлює досягнення поставлених цілей підприємства. По-друге, така невідповідність призводить до зниження продуктивності праці та мотивації людей до корисної, цілеспрямованої діяльності.

Відповідною реакцією підприємств на зазначені тенденції розвитку людських ресурсів має стати посилена увага до розроблення та впровадження дієвих систем оцінювання персоналу.

Отже, управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії та практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами у великих організаціях зазвичай покладена на професійно підготовлених спеціалістів. Для того, щоб такі спеціалісти могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм необхідні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній галузі, а й поінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Водночас якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники розумілися на засобах і методах управління людьми.

Невеликими (малими) підприємствами керівники, як правило, керують самостійно. Процес управління великим підприємством, де в керівній системі зайнято декілька десятків або навіть сотень людей, має бути належно організований. Усе це потребує від керівників усіх рівнів адекватної організації процесу управління, який би забезпечив ефективне управління виробництвом за мінімальних витрат на нього.

В умовах становлення ринкової економіки в Україні особливе значення мають питання практичного використання сучасних форм управління персоналом, які б дали змогу підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого підприємства.

Здатність працювати в умовах постійної зміни ринкового середовища, використовувати весь арсенал сучасних методів і форм управління та досягати запланованої мети — головні відмітні риси менеджера. Менеджер нового типу повинен мати досвід у налагодженні стабільних економічних процесів, які характеризують діяльність підприємства в ринкових умовах. Тоді самоорганізація персоналу стане постійною рисою його діяльності щодо досягнення цілей підприємства і свідченням високого рівня менеджменту.

У новій парадигмі управління головна увага приділяється людському, або соціальному, аспекту управління: менеджмент спрямований на людину, на те, щоб людей зробити здатними до спільних дій, а їх зусилля — ефективнішими. Менеджмент не відокремлений від культури, він ґрунтується на чесності та довірі людей, формує комунікаційні зв'язки між ними і визначає індивідуальний внесок кожного працюючого в загальний результат.

Розвиток науково-технічного прогресу наприкінці XX — на початку XXI ст. перетворив досягнення науки і техніки на головне джерело розвитку систем управління. НТП сприяв появі великої кількості нововведень, які дали можливість значно підвищити ефективність виробництва, забезпечив можливість використання сучасних інформаційних технологій, нових форм організації людської діяльності.