Своєрідним розвитком ідеї стратегічного позиціонування бізнесу, яка закладена в основу моделі BCG, стала модель Shell/ DPM. Ця модель становить двофакторну матрицю розмірності 3^3, що базується на множинних оцінках як якісних, так і кількісних параметрів бізнесу. Більш того, підхід, який використовується для оцінки стратегічних позицій бізнесу в моделях GE/McKinsey і Shell/DPM, виявився на практиці більш реальним, ніж підхід, що використовується матрицею BCG.
Модель Shell/DPM пропонує при ухваленні стратегічних рішень фокусувати увагу одночасно на двох показниках: потоці грошових коштів і віддачі інвестицій. Крім того, в ній можуть розглядатися види бізнесу, що знаходяться на різних стадіях свого життєвого циклу.
Однак незважаючи на видимі переваги моделі Shell/DPM, як матриці багатопараметричного стратегічного аналізу, її популярність обмежена рамками дуже капіталомістких галузей промисловості, таких як хімічна, нафтопереробна, металургійна.
Як і всі інші класичні моделі стратегічного управління, модель 8пе11/ї)РМ представляє двовимірну таблицю, де вісь X відображає сильні сторони підприємства (конкурентна позиція), а вісь У - галузеву привабливість (рис. 13.12).
Рис. 13.12. Структура моделі Shell/DPM
У матриці 81іе11/БРМ кожна з 9 клітинок відповідає специфічній стратегії.
Позиція "Лідер у бізнесі": галузь є привабливою і підприємство посідає в ній сильні позиції, будучи лідером; темпи зростання ринку високі; слабких сторін підприємства, а також явних загроз із боку конкурентів не помічено.
Можливі стратегії: продовжувати інвестувати в бізнес, поступаючись поточними вигодами заради майбутніх прибутків.
Позиція "Стратегія зростання": галузь помірно приваблива, але підприємство займає в ній сильні позиції. Таке підприємство є одним із лідерів, що знаходиться у зрілому віці життєвого циклу даного бізнесу. Ринок помірно зростає або стабільний із непоганою нормою прибутку і без присутності на ньому будь-якого іншого сильного конкурента.
Можливі стратегії: намагатися зберегти займані позиції, оскільки вони можуть забезпечувати необхідні фінансові ресурси для самофінансування і давати також додаткові гроші, які можна інвестувати в інші перспективні галузі бізнесу.
Позиція "Стратегії генератора грошових коштів". Підприємство належить до групи лідерів і займає досить сильні позиції в непривабливій галузі. Ринок стабільний, але скорочується, а норма прибутку в галузі знижується. Є певна загроза і з боку конкурентів, хоча ефективність діяльності підприємства висока, а витрати низькі.
Можливі стратегії: бізнес, що потрапляє в цю клітину, є основним джерелом доходу підприємства. Оскільки розвиток цього бізнесу в майбутньому не потрібен, то стратегія полягає в тому, щоб робити незначні інвестиції, отримуючи максимальний дохід.
Позиція "Стратегія посилення конкурентних переваг": підприємство займає середнє становище у привабливій галузі. Оскільки частка ринку, якість продукції, а також репутація підприємства досить високі (майже такі як і у лідера галузі), то підприємство може стати лідером, якщо правильно розмістить свої ресурси. Перед тим, як витрачати, необхідно ретельно проаналізувати залежність економічного ефекту від капіталовкладень у цій галузі.
Можливі стратегії: інвестувати, якщо бізнес-галузь варта того, здійснюючи при цьому необхідний детальний аналіз інвестицій; щоб переміститися в позицію лідера потрібні великі інвестиції; бізнес-галузь розглядається як дуже приваблива для інвестування, якщо вона може забезпечити посилення конкурентних переваг. Необхідні інвестиції будуть більшими, ніж очікуваний дохід, тому можуть бути потрібні додаткові капіталовкладення для подальшої боротьби за свою частку ринку.
Позиція "Обережно продовжувати бізнес": підприємство займає середні позиції в галузі із середньою привабливістю. Ніяких особливих сильних сторін або можливостей додаткового розвитку підприємство немає; ринок зростає повільно; поступово знижується середньогалузева норма прибутку.
Можливі стратегії: інвестувати обережно, в невеликих обсягах, і тільки тоді, коли є впевненість, що віддача буде отримана швидко; постійно проводити ретельний аналіз свого економічного стану.
Позиція "Стратегії часткового згортання": підприємство займає середні позиції в непривабливій галузі. Особливо сильних сторін і фактичних можливостей для розвитку підприємство немає; ринок непривабливий (низька норма прибутку, потенційні надлишки виробничих потужностей, висока концентрація капіталу в галузі).
Можливі стратегії: оскільки малоймовірно, що, потрапляючи у цю позицію, підприємство буде надалі отримувати істотний дохід, пропонується не розвивати цей вид бізнесу, а перетворити фізичні активи і становище на ринку в грошову масу, а потім використати власні ресурси для освоєння більш перспективного бізнесу.
Позиція "Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес": підприємство займає слабкі позиції у привабливій галузі.
Можливі стратегії: інвестувати або залишити цей бізнес. Оскільки спроба поліпшити конкурентні позиції такого підприємства вимагає дуже великих і ризикованих інвестиції, то вона може бути зроблена лише після детального аналізу. Якщо виявляється, що підприємство здатне боротися за передові позиції в галузі, то стратегічна лінія - "подвоєння". Інакше, стратегічним рішенням має стати рішення залишити цей бізнес.
Позиція "Обережно продовжувати бізнес або частково згорнути виробництво": підприємство займає слабкі позиції в помірно привабливій галузі.
Можливі стратегії: жодних інвестицій; управління має бути зорієнтоване на баланс потоку грошових коштів; намагатися утриматися в цій позиції доти, доки вона приносить прибуток; поступово згортати бізнес.
Позиція "Стратегія згортання бізнесу": підприємство займає слабкі позиції в непривабливій галузі.
Можливі стратегії: оскільки компанія, що потрапляє в цю клітину матриці, майже втрачає гроші, необхідно докласти всіх зусиль, щоб як найшвидше позбавитися такого бізнесу.
У моделі 8пе11/БРМ можуть бути використані такі показники для характеристики конкурентоспроможності підприємства і привабливості галузі (табл. 13.12).
Таблиця 13.12. Показники конкурентоспроможності секторів бізнесу і привабливості галузі, що використовуються у моделі Shell/DPM
№ з/п | Змінні, що характеризують конкурентоспроможність підприємства (вісь X) | Змінні, що характеризують привабливість галузі (вісь У) |
1 | Відносна частка ринку | Темпи зростання галузі |
2 | Охоплення дистриб'юторської мережі | Галузева норма прибутку |
3 | Ефективність дистриб'юторської мережі | Ціна покупця |
4 | Технологічні навички | Прихильність покупців до торгової марки |
5 | Ширина і глибина товарної лінії | Значущість конкурентного упередження |
6 | Обладнання і місце розташування | Відносна стабільність галузевої норми прибутку |
7 | Ефективність виробництва | Технологічні бар'єри для входження у галузь |
8 | Крива досвіду | Значення договірної дисципліни в галузі |
9 | Виробничі запаси | Вплив постачальників у галузі |
10 | Якість продукції | Вплив держави у галузі |
11 | Науково-дослідний потенціал | Рівень використання галузевих потужностей |
12 | Економія на масштабі виробництва | Здатність продукту до заміщення |
13 | Післяпродажне обслуговування | Імідж галузі у суспільстві |
Як і багато інших класичних моделей стратегічного аналізу та управління, модель 8пе11/ОРМ є описово-інструктивною. Це означає, що менеджер може використовувати модель як для опису фактичної (або очікуваної) позиції, що визначається відповідними показниками, так і для визначення можливих стратегій. При цьому слід враховувати, що модель лише допомагає ухвалити управлінські рішення, а не замінює їх.
Стратегічні рішення, що приймаються за допомогою моделі Shell/DPM, залежать від того, що перебуває в центрі уваги менеджера - життєвий цикл виду бізнесу чи потік грошових коштів підприємства.
У першому випадку (рис. 13.12, напрям 1) оптимальною вважається така траєкторія розвитку позицій підприємства: від позиції "Подвоєння обсягу виробництва або згортання бізнесу" - до "Стратегії посилення конкурентних переваг" - до "Стратегії лідера у бізнесі" - до "Стратегії зростання" - до "Стратегії генератора грошових коштів" - до "Стратегії часткового згортання бізнесу" - до "Стратегії згортання бізнесу".
Коротко охарактеризуємо стадії такого руху.
Стадія подвоєння обсягу виробництва або згортання бізнесу
Вибирається нова галузь бізнесу, яка, природно, потребує розвитку як частина загальної корпоративної стратегії. Ринок привабливий, але оскільки галузь бізнесу нова для підприємства, то конкурентна позиція компанії в цьому бізнесі поки слабка. Головна стратегія - інвестування.
Стадія посилення конкурентних переваг
Завдяки інвестуванню позиція підприємства в бізнес-галузі поліпшується, що є причиною горизонтального просування до правого краю матриці. Ринок при цьому продовжує зростати. Головна стратегія - продовжувати інвестування.
Стадія лідера у бізнесі
Позиція підприємства в бізнес-галузі продовжує поліпшуватися завдяки постійному інвестуванню. Це є причиною подальшого горизонтального руху вправо. Ринок зростає, а інвестиції продовжуються.
Стадія зростання
Темпи зростання ринку зменшуються. Це стає причиною початку вертикального руху позиції компанії вниз. Прибутковість бізнес-галузі для компанії зростає на такому самому рівні, що і в середньому по галузі.
Стадія генератора грошових коштів
Розвиток ринку припиняється, що викликає подальший вертикальний рух позиції підприємства вниз. Головна стратегія
- здійснювати інвестування лише на тому рівні, який необхідний для підтримання досягнутих позиції і забезпечення прибутковості бізнесу.
- Стадія часткового згортання
Ринок починає скорочуватися, прибутковість галузі знижується і позиція підприємства також слабшає. Подальше інвестування в цей бізнес може бути повністю припинене, а потім ухвалене рішення про згортання його взагалі.
У разі посиленої уваги до потоку грошових коштів (рис. 13.12, напрям 2) оптимальною вважається траєкторія розвитку позицій компанії з нижніх правих клітин матриці Shell/DPM до верхніх лівих. Це означає, що кошти, зароблені підприємством на стадіях "Генератора грошових коштів" і "Часткового згортання бізнесу", використовуються для інвестицій у такі бізнес-галузі, яким відповідають позиції "Подвоєння обсягу виробництва" і "Посилення конкурентних переваг".
Розглянута модель має як свої переваги, так і недоліки.
Один з основних плюсів моделі Shell/DPM це те, що вона вирішує проблеми об'єднання якісних і кількісних змінних в єдину параметричну систему. На відміну від матриці BCG, вона не залежить безпосередньо від статистичного зв'язку між ринковою часткою і прибутковістю бізнесу.
Модель Shell/DPM має такі недоліки:
o вибір показників для аналізу є дуже умовним;
o немає критерію, за яким можна було б визначити, яка кількість показників необхідна для аналізу;
o важко оцінити, які з показників є найбільш суттєвими;
o важко порівнювати бізнес-галузі, що належать до різних галузей, оскільки показники жорстко прив'язані до галузі.
Однак незважаючи на зазначені критичні зауваження, модель Shell/DPM орієнтує керівників на перерозподіл певних фінансових потоків із бізнес-галузей, що породжують грошову масу, в бізнес-галузі з високим потенціалом віддачі інвестицій у майбутньому.
14.1. Поняття прогнозування та види прогнозів
14.2. Принципи і функції прогнозування
14.3. Методи прогнозування
14.3.1. Інтуїтивні методи прогнозування
14.3.2. Методи екстраполяції
14.4. Методи аналізу якості прогнозів