Психологія управління - Ходаківський Є.І. - 6.4. Біхевіористична модель групової мотивації

Економічні успіхи будь-якої країни залежать, насамперед, від ефективності функціонування її основних галузей і підприємств, що входять до них [43]. Підприємства мають забезпечувати високий рівень виробництва, гарантувати нормальні умови праці. Для цього необхідно, перш за все, зацікавити кожного конкретного працівника в результативній, високопродуктивній праці.

Початкові теорії мотивації складалися, виходячи з аналізу історичного досвіду поведінки людини і застосування простих стимулів спонукання: матеріального і морального заохочення, примусу. З найвідоміших і до цього часу широко вживаних слід відмітити мотивацію "батога і пряника" та теорію "X", "У", "2" щодо процесу праці.

У давні часи "батогом" виступали страх, біль, знелюднення, можливість вигнання із країни за невиконання вказівок князя, царя, поміщика, а "пряником" - заможність, породичання з правителями тощо [39]. Мотивація "батога і пряника" характеризується простотою мотивів і стимулів для досягнення поставлених цілей. Вона доцільна в експериментальних ситуаціях, коли ціль чітка (робота за високу зарплатню на підприємствах із підвищеною небезпекою - аварійність, токсичність тощо), але малоефективна за використання складних проектів із великою тривалістю і значною кількістю працівників (наприклад, приватизаційні процеси на великих підприємствах України в 1998-2000 рр., коли висококваліфіковані працівники, щоб не викуповувати акції на величезну суму грошей, залишали робочі місця).

Прибічником даного напрямку принципу управління був "батько" менеджменту Анрі Файоль. Він визначав, що принципи побудови структури організації і процесу її функціонування базувалися на уявленнях про індивіда в ній як про ізольовану від інших "економічну істоту", управління якою зводиться саме до політики "батога і пряника". При цьому саму ж організацію він розглядав як закриту систему без зв'язків із зовнішнім світом. При всій схематичності такого підходу позитивним моментом було те, що у ньому враховувалися чинники раціоналізації та оптимізації виробництва.

В основі теорії використання мотивів і стимулів "X", "У", закладене відношення людини до праці. Цю теорію розробляли троє вчених; у світовій історії економіки її виникнення тривало декілька років. Теорія "X" і теорія "У" відображають два протилежних підходи до оцінки людської поведінки.

Теорія "X" спочатку була розроблена представником школи наукового управління в менеджменті Ф. Тейлором. Ця теорія грунтується на доктрині "економічної людини" і на передумовах, коли:

o у мотивах людини домінують базові, біологічні потреби;

o особа має успадковану нелюбов до роботи і намагається її уникнути;

o людина не бажає працювати;

o особа надає перевагу тому, щоб нею управляли;

o потрібний систематичний суворий контроль із боку керівника, тому якість роботи низька.

Зміст теорії "X" полягає у тому, що люди не люблять працювати і прагнуть уникнути роботи, внаслідок чого їх необхідно примушувати до праці, контролювати, погрожувати покаранням. Отже, середня людина віддає перевагу тому, щоб нею керували, і не хоче нести відповідальності (любить, щоб керували нею).

У теорії "X" як основний застосовується стимул примусу, а як допоміжний - матеріальне заохочення.

З часом теорія "X" була розвинута і доповнена Д. МакГрегором. Вчений розробив теорію "У", що є антиподом теорії "X".

Теорія "У" грунтується на дотриманні "соціальної людини". Ця теорія орієнтована на іншу, протилежну попередній, групу людей. В її основі закладені наступні передумови:

o у мотивах людей домінує бажання добре працювати;

o зусилля людини на роботі такі ж природні, як і під час відпочинку;

o готовність брати на себе відповідальність і, особливо, використовувати свої знання й досвід;

o успіх підприємства (організації) залежить від винагород, які одержує людина за працю.

Відповідно до теорії контроль і погроза не є єдиним засобом досягнення цілей організації та спонукання людей до праці, - вони самі прагнуть до неї, здійснюють самоуправління і самоконтроль згідно з очікуваною винагородою за свою працю. Середня людина прагне відповідальності, вона сповнена високого рівня уявлення і винахідливості, проте інтелектуальні можливості людей використовуються не повністю.

Модель теорії "У" відображає рушійну, активну частину суспільства. Стимулами спонукання до праці є самоствердження, моральне і матеріальне заохочення.

Генеруючи теорії мотивації з типами керівників і системами управління Райніс Лайкерт (СІНА) виділяє керівників, що відносяться до першої системи як до експлуататорсько-авторитарної, на найвищій ієрархії управління - авторитарно-садистської. Ці керівники мають характеристики автократа. Вони повністю відповідають характеристикам Х-типу і є їх породженням. Формують своєрідну управлінську вертикаль, максимально-ізольовану від У-типу.

У-тип особистості характеризується протилежними якостями, а, відтак, не може бути автократичним; властивий їм стиль управління - демократичний. Згідно теорії Р . Лайкерта керівники цього типа проявляють значну довіру до підлеглих. Відносини керівника з підлеглими - дружні і базовані на взаємній довірі. Прийняття рішень у найвищому ступені децентралізовано. Це - найдієвіша система управління.

У менеджерських колах також широко відома система керівництва, що базується на силових лініях, які йдуть від "уваги до людей" і від "уваги до роботи" (Р. Блейк, Є. Мутон). Але домінантною в теорії та практиці демократичного управління залишається увага до Людини.

У теперішній час найбільш характерною ознакою демократичної держави є орієнтація на "людський чинник", "доктрину людських відносин", "права людини" при загальній основі цінностей - "буття людини - над усе".

І в цьому зв'язку, на нашу думку, актуальним з позиції синергетичного підходу, є застосування праксеологічних знань, як максимальної адаптації цілей управління й управлінських рішень до потреб життєдіяльності людини. Нагадаємо, що найбільш яскравим представником сучасної праксеології є професор К. Войтила, відомий усьому світові як Папа Римський Іоанн Павло II. Видані ним енцикліки "Про людську працю" (1981 р.) та "Сіяння правди" (1997 р.) є взірцем гуманістичного ставлення до людини, як найвищого творіння Всевишнього, і що справжня демократія і свобода проявляється у вільних вчинках особистості, окреслених її духовністю (дані положення детально викладені в навчально-методичному посібнику "Праксеологічні підходи в менеджменті").

Типові характеристики авторитарних керівників Х-типу: "Стійкий характер. Вимогливий до себе і підлеглих, відданий справі". Поведінка автократів - авторитарно-садистська: досягнення цілей - на першому плані, напівсвідоме приниження підлеглих; на всій ієрархії управління застосовують міцний лексикон, полюбляють, щоб їх хвалили, швидко обростають підлабузниками з того ж таки середовища Х-типу, формують близькі до себе клани, із задоволенням сприймають компліменти типу: "Ці (цей, ця) наведуть порядок".

Характерними ознаками стилю управління керівників Х-типу є природне вміння вибудовувати чітку автократичну вертикаль, свого роду скалярний ланцюг ранжованих начальників, синхронізований (узгоджений) на всіх рівнях із стереотипом поведінки осіб свого ж таки типу; неприйняття поведінки осіб У-типу, вважають, що останні "м'які" до управління, слабкі начальники. Однак світовий і вітчизняний досвід показує інше: керівники У-типу - адаптивні, мобільні, гнучкі, відрізняються вищою інтелектуальністю та, звісно, інтелігентністю, гуманістичні, забезпечують довготривалий ефект від синергії біхевіористичних відносин у системі управління людьми.

Американський вчений японського походження У. Оучі у 80-х роках минулого століття запропонував ще один підхід як модель поведінки та мотивації людини, який одержав назву теорії "2". Основні передумови теорії "2":

o у мотивах людей поєднуються біологічні і соціальні потреби;

o людина - основа будь-якого колективу, і тільки вона забезпечує успіх підприємства;

o існує індивідуальна відповідальність за результати праці та неформальний контроль результатів праці;

o люди надають перевагу роботі в групі та прийняттю групових рішень;

o на підприємстві здійснюється постійна ротація кадрів;

o поступова службова кар'єра.

Теорія "2" являє собою опис відповідного організаційного типу і розглядає питання, як управляти людиною і мотивувати її працю. Вона відображає працівника, який віддає перевагу груповій роботі. Стимули і заохочення до праці: матеріальне заохочення, моральне заохочення, самоствердження, примус.

Різноманіття класифікації потреб людини обумовлене тими різними утилітарними задачами, які зумовлюють необхідність типізації. "X", "У" та "2" - моделі мотивації, орієнтовані на різний рівень потреб, і керівник повинен застосовувати відповідно до них різні стимули до праці.

Вчений Г. Емерсон визначив дванадцять принципів продуктивності [25], а саме:

1) чітко поставлена мета;

2) здоровий глузд;

3) компетентна консультація;

4) дисципліна;

5) справедливе ставлення до працівників;

6) надійний, повний, чіткий і постійний облік;

7) диспетчеризація;

8) норми та розклад;

9) нормалізація умов;

10) нормування операцій;

11) стандартні інструкції;

12) винагорода за продуктивність.

Розглянемо деякі з них, наприклад, принцип "чітко поставленої мети". Працівники досить відокремлені від керівників, які визначають головні напрями діяльності; відтак, їм доводиться самим створювати ту чи іншу мету, ті чи інші стимули, що різняться із стратегією керівника. Об'єднання всіх зусиль для досягнення однієї конкретної мети приводить до кращого результату.

"Здоровий глузд" - дає змогу раціонально використовувати трудові ресурси та знаходити більш дійові стимули до продуктивної праці.

"Дисципліна", як чітка організація, є важливим регулятором людської поведінки.

Для "справедливого відношення до працівників" важливі об'єктивність та узгодженість з іншими принципами. Реалізація цього принципу вимагає допомоги висококваліфікованих спеціалістів, а саме: психологів, технологів безпеки, економістів, бухгалтерів, юристів. Розробка спеціальних трудових норм для працівників потребує точного хронометражу всіх операцій, знань керівника, який складає план. Реалізація цього принципу допомагає постійно підвищувати результати за умов скорочення зусиль.

Дванадцять принципів продуктивності - це складові однієї ланки і для найвищого ефекту продуктивності необхідна дія всіх дванадцяти.

В. Зігерт та Л. Ланг виокремлювали п'ять ступенів групової мотивації [13]:

o перший ступінь - особливо міцні групові мотиви. Прагнення до мети, яке усвідомлюється всіма членами групи, до свободи, радощів суспільної праці та до успіху;

o другий ступінь - мотиви слабкіші, ніж у першому. Прагнення затвердитися у конкуренції з іншими, гордість за колектив;

o третій ступінь - мотиви слабкіші, ніж у другому. Солідарність, прагнення до безпеки, створення груп із непорушним лідером;

o четвертий ступінь - мотиви слабкіші, ніж у третьому. Загальні уяви на емоційній основі: ненависть, любов тощо;

o п'ятий ступінь - особливо слабкі групові мотиви. Випадок, тиск тощо.

Учений Р. Гендерсон зазначає: "Кожен, хто працював із людьми, знає, що існує практично необмежена кількість чинників і засобів впливу на мотивації людини. Однак, ніхто не знає, як діє механізм мотивації, якої сили має бути мотиваційний чинник і коли він спрацює, не кажучи вже про те, чому він спрацьовує. Усе, що відомо, так це те, що працівник працює заради винагороди і комплексу компенсаційних заохочувальних заходів" [81].

Вивчаючи сучасні методологічні підходи та теорії мотивації праці, можна дійти висновку, що коли національна економіка перебуває на депресійному відрізку або потрапляє у "довгу хвилю" криз, і чинники матеріальної мотивації з цих же причин унеможливлюються, перевагу здобувають чинники, описані у праксеології, а також спільною з нею концепцією "людських відносин" і так званою школою "біхевіоризму", або школою людських стосунків.

Школа людських стосунків з'явилася на початку 30-х рр. у СІНА. Предметом її дослідження стало те, що залишилося поза увагою класичної школи менеджменту, а саме психологічні мотиви поведінки людей у процесі виробництва: "групові стосунки", "групові норми", проблеми "конфлікту та співпраці", комунікаційні бар'єри, неформальна організація. В рамках цієї школи одна з її засновників, М. П. Фоллетт, визначила менеджмент як "забезпечення виконання роботи за допомогою інших людей". Розвиток цього напрямку отримав назву школи поведінкових наук (біхевіористичний напрямок) і досить широко використовувався організаціями у середині 60-х років.

Новий підхід намагався допомогти працівнику усвідомити свої можливості в межах організації, і тим самим підвищити ефективність використання її трудових ресурсів. Сьогодні в економічно розвинутих країнах значна увага приділяється управлінню трудовими ресурсами як найбільш значущому і дорогоцінному ресурсу виробництва. На відміну від авторитарної системи контролю і керівництва, яку розвиває класична школа менеджменту, тут переважає ідея участі працівника в управлінні. А застосування праксеологічного підходу до менеджменту визначає максимальну його участь у цьому процесі.

У вітчизняній літературі така школа найкраще презентована професором И.С. Завадським [27]. У його ґрунтовних працях з методики та методології менеджменту в історичному аспекті розглянуто становлення та розвиток біхевіористичного вчення, починаючи від Хуго Мюнстерберга (1863-1916). У 1913 р. він опублікував книгу "Психологія і промислова ефективність", в якій доводив необхідність "пошуку шляхів впливу на суб'єкт із тим, щоб він поводив себе відповідно до інтересів менеджменту".

Продовжувач цього напряму американський психолог Джон-Бродес Вотсон (1878-1958) вважав, що предметом нової психології має бути не свідомість, а поведінка людини. При цьому він посилався на вчення російського фізіолога Івана Павлова (1849-1936) про умовні рефлекси до теорії навчання, стверджуючи, що всю поведінку людини можна описати термінами "стимул"-"реакція".

Психолог Б.-Ф. Скіннер (1904-1990) значно розширив класичну теорію умовних рефлексів, виділивши серед них оперантні (від "операція") реакції, що виробляються організмом мимовільно. На його думку, конкретні реакції можна підсилити чи послабити, вдаючись до покарання чи заохочення.

Б.-Ф. Скіннер звертав увагу на асиметрію між позитивним і негативним підсиленням стимулів (особливо, санкціями). Згідно його тверджень, негативне підсилення впливу часто викликає непередбачені, дивні, небажані наслідки, а позитивне зумовлює здебільшого бажані зміни - формує поведінку, підвищує самооцінку індивіда. Однак більшість керівників, недостатньо обізнана з цінними якостями позитивного підсилення стимулів, вважає його недостатньо дієвим. Для досягнення мети підсилення стимулів повинно відповідати таким вимогам:

1. Конкретність - означає необхідність спиратися на максимально можливий інформаційний зміст.

2. Невідкладність. Суть цієї вимоги полягає в тому, що будь-які дії, спрямовані на підсилення стимулів, слід здійснювати негайно (наприклад, керівник виписує чек безпосередньо біля робочого місця працівника).

3. Наявність механізмів зворотного зв'язку. Вони потрібні для врахування можливостей і певних здобутків керівників, винагородження і малих перемог.

4. Всебічна увага до стимулів вищого керівництва. Це підсилює значущість справи і впливовість стимулів.

5. Непередбаченість. Доведено, що несподівані заохочення спрацьовують краще, а малі винагороди часто є ефективнішими, ніж великі.

Ці положення, прийняті керівниками як засоби впливу на підлеглих, застосовують в управлінні значно активніше, ніж відкриття психоаналітичної теорії. Такі чинники, як зарплата, прагнення людини зберегти своє місце, статус, тощо, керівник піддає контролю і може їх регулювати.

Концепція позитивного і негативного навчання дає змогу пояснити більшість поведінкових реакцій, допомогти керівнику в контактах із людьми, налагодити систему заохочень і покарань.

До засновників цієї течії належать Е. Мейо, Ф. Ротлісбергер, які на прикладі "Хоторнського експерименту" довели велике значення психологічних мотивів поведінки людей у процесі виробництва. Вчені встановили перспективність досліджень проблем групових відносин, групових норм, конфліктів і співробітництва, комунікаційних бар'єрів, неформальних організацій. Вони, зокрема, стверджували, що економічні інтереси людей є далеко не єдиними спонукальними мотивами, що людину можна успішно спонукати до праці задоволенням її соціальних і психологічних потреб, таких як:

o особисте визнання;

o формування відчуття колективізму;

o власна значимість, тощо.

Вивчаючи сучасну методологію та теорію мотивації праці необхідно зосередити увагу на школі "людських відносин" і, зокрема, течії "кооперативної поведінки". Найяскравішим представником цієї школи є лауреат Нобелівської премії, професор Герберт Саймон. Згідно з його концепцією "економічного біхевіоризму" мотивація розглядається з точки зору групової кооперативної поведінки, що рішення в організації приймаються її членами колективно, а їхні здібності до раціональних дій обмежуються одержаними раніше переконаннями, симпатіями, особистими прагненнями людей і такими психологічними обмеженнями, як ємність пам'яті і швидкість оброблення інформації. У цьому контексті Г. Саймон користується терміном "організаційна рівновага". Якщо умови задовольняють члена організації - організація стійко ефективна.

Контакти з організацією здійснюються за власною шкалою цінностей. Кожний член організації періодично вирішує, чи повинен він залишатися її членом. Якщо він вирішив, що задоволення від роботи в організації перевищує втрати, то він залишається, якщо ні - йде. Він оцінює позитивні і негативні результати за власною шкалою цінностей, яка може значно відрізнятися від шкали інших працівників. Якщо організації не вдалося забезпечити своїх членів явною перевагою задоволеності над незадоволеністю, вона втратить деяких із них. Це може продовжуватися, доки не буде встановлено рівновагу між позитивними і негативними оцінками перебування працівника в організації. Якщо забезпечити позитивний баланс не вдасться, організація припинить своє існування [57].

З приводу організаційної рівноваги, що забезпечується через чинники мотивації, існує правило закону росту складності управління:

"Якщо не вирішена проблема мотивації, кількість завдань із створення внутрішньоефективної організації еквівалентна квадрату росту персоналу".

А також закон зворотного ефекту, що трактується таким чином:

"Якщо не вирішена проблема мотивації - спроба підвищити рівень ефективності завжди призводить до зворотного ефекту".

Апробація положень нової теорії біхевіоризму була здійснена на об'єктах агрофірми "Сінгури" Житомирського району. При цьому вітчизняні вчені виходили з виняткової актуальності цієї теорії до умов національної економіки і, особливо, стану її аграрного сектора.

Традиційні провідні чинники матеріальної мотивації праці і, зокрема, аграрної за аналізовані 10-15 років були зруйновані вщент: люди роками не отримували заробітної плати, проте не просто відвідували роботу, а й продовжували працювати на необхідному технологічному рівні. Дослідити такий "феномен" було надто привабливо.

Актуальність інтересу дослідження полягала у виявленні позитивних моментів управління через кооперативну поведінку, яка домінує у ментальності українського аграрія, особливо у важкі роки скрути, розрухи і в період економічної депресії.

Колектив агрофірми "Сінгури", як об'єкт дослідження викликав пізнавальний інтерес як із точки зору типового за реструктуризацією виробництва, так і з точки зору відносно високої стабільності його кількісного складу: приміське господарство з місцевою переробкою сільськогосподарської продукції і досить розвиненою інфраструктурою.

В організаційній структурі (рис. 6.11) провідними галузями виступали:

o рослинництво (тракторно-рільнича бригада, машинно-тракторний парк, автогараж);

o тваринництво (3 молочнотоварні ферми, свиноферма);

o підсобні та переробні галузі (млин, будівельна бригада, теплиця, хлібопекарня, ковбасний цех, звіроферма).

Рис. 6.11. Організаційна структура агрофірми "Сінгури"

Необхідно зазначити, що колись економічно спроможне господарство через відомі причини (відсутність скоректованої політики держави щодо АПК) протягом аналізованого періоду зазнавало значних збитків (так, у 1998 р. сума збитків становила 822 тис. грн.).

Для дослідження власної шкали цінностей кожного члена колективу з метою побудови біхевіористичної моделі мотивації в агрофірмі були використані дані результатів масового соціологічного тестування, а також проведені додаткові анкетування за спеціальними тестами та окремі інтерв'ю з керівними працівниками з великим практичним стажем роботи.

Визначення шкали цінностей проводилось на 3 рівнях:

o 1-й - керівник господарства;

o 2-й - головні та галузеві спеціалісти, керівники середньої та низової ланок;

o 3-й - безпосередні виконавці - робітники молочнотоварної ферми. Конструктивна основа - правило організаційної рівноваги: якщо

умови праці задовольняють членів організації, то організація стійко ефективна. їх контакти з організацією здійснюються за власною шкалою цінностей.

Реально ефективне управління на рівні сільськогосподарського підприємства в сучасній ситуації може здійснюватись лише колегіально, через колектив, а управлінські рішення повинні прийматися, адаптивно до думки, пропозицій та бажань безпосередніх виконавців.

У періоди криз, у стратегії менеджменту домінує ситуаційне управління. У свою чергу, ситуаційні рішення вимагають великих витрат інтелектуальної та фізичної енергії. У поведінці керівників відчувається перевтома як наслідок постійного перевантаження, що може призводити до втрат лідерства і генерації ідей, а відтак і власного іміджу, і головне, підривати здоров'я.

Отже, за шкалою цінностей нормалізація управлінського навантаження і відповідальності для керівника агрофірми мала найвищий рівень. А реалізація стратегії мотивації полягала, у першу чергу, в делегуванні частини повноважень до колективних органів управління, використанні неформальних лідерів, груп і організацій у підготовці найвідповідальніших управлінських рішень і в цілому перебудови всієї системи управління підприємством на принципах кооперативної поведінки членів підприємства.

Вивчаючи думку спеціалістів та керівників підрозділів агрофірми щодо мотивів праці (по суті справи - доплачуваної праці), понад 90% заявили про бажання працювати колективно і визнали, що найкращі рішення - колективні. Мотивами роботи в колективі переважною більшістю були визнані: спільна праця, взаємодопомога, необхідність спілкування, можливість вижити у критичній ситуації, звичка до колективної праці і до колег по роботі.

Кращою формою організації праці було визнано бригадну. При цьому пріоритети щодо того чи іншого мотиву розподілились так, як показано на рисунку 6.12, тобто на першому місці - "можливість вижити в критичній ситуації" - 45% і на останньому - "оплата праці в колективі" - 25%.

У стратегії реалізації мотивації праці спеціалісти і керівники підрозділів визнали: необхідність формування органів самоуправління, співпрацю з неформальними лідерами і групами у підготовці найвідповідальніших управлінських рішень, удосконалення системи оплати праці.

Рис. 6.12. Біхевіористична модель групової мотивації в агрофірмі "Сінгури"

У низовій управлінській ітерації, якою було обрано колектив молочнотоварної ферми, на запитання щодо думки про стиль і форму керівництва колективом, робітники майже одностайно заявили: колегіально, через раду колективу. На запитання щодо мотивів їхньої роботи та перебування у колективі, і, зокрема, щодо "поліпшення матеріального становища", позитивно відповіли майже 32% опитуваних. Це свідчило, що хронічні явища невиплат у сільському господарстві призвели до того, що люди перестали надавати перевагу чинникам матеріальної мотивації праці. У такому випадку не виключалась також можлива самомотивація праці за принципом: посіяне потрібно зібрати, корова не може бути недоєною тощо. Проте, ступінь вірогідності такої самомотивації був незначний, адже йшлось про статистичний, а не динамічний показник.

Агрофірма "Сінгури" - одна з найбільших функціонуючих на Житомирщині. Колектив відносно стабільний за складом.

За результатами дослідження було встановлено, що за умов глибокої економічної кризи чи депресії стимули матеріальної мотивації праці втрачають провідне значення, домінують інші, як зазначено в теорії біхевіоризму, принципи кооперативної поведінки.

Були досліджені мотиви ставлення до виконуваної роботи "подобається працювати самостійно" і "любите, щоб вами керували", тобто встановлювався характер і особистий тип мотивації "X" чи "У". Переважаючим визначений тип людиноповедінки "У". Необхідність показати себе у праці (а це і є природжена працелюбність наших селян) відзначили понад 80% респондентів.

Проте, робота на фермі колективного господарства залишається бути чи не єдиним джерелом існування для переважної більшості членів колективу ферми. Вони хоч і невелику вигоду від ферми, але мають. У період досліджень робітникам іноді щастило отримати 10-20 грн. за місяць (!), а решта - натуроплата.

Чинником, що заважає роботі, найбільша кількість респондентів зазначила "низьку зарплату". Водночас, у відповідях на запитання щодо покращення роботи колективу досить високу питому вагу (близько 30%) зайняли відповіді такого характеру: покращити збут, реалізацію продукції.

Хоча адміністрація агрофірми вживала заходів щодо реалізації молока на ринках Житомира, проте успіхи бажали б бути кращими (що зумовлено конкуренцією з молокозаводами міста). Також встановлено, що можливості підвищення рівня оплати праці на фермі дуже обмежені. Відтак, залишалась лише альтернатива поліпшення становища за допомогою інших чинників мотивації, серед яких, як підказали респонденти, - "поліпшити організацію праці", "поліпшити управління колективом", адже, як зазначалось, досить часто зустрічалось "нетактовне ставлення начальства".

Іншими словами, застосування чинників внутрішньої мотивації і, зокрема, щодо управління кооперативною поведінкою, для здобуття організаційної рівноваги виступили цілком реальними.

У схемі моделі групової мотивації і засобів реалізації стратегії виділено необхідність демократизації управління шляхом активізації ро-

боти ради трудового колективу, колегіальності підготовки, прийняття і виконання рішення.

Запропоновану біхевіористичну модель групової мотивації було прийнято для застосування в агрофірмі "Сінгури" Житомирського району. Насамперед, її використання стосувалося удосконалення організаційної системи управління внутрішньогосподарською діяльністю підприємства.

Переваги запропонованої моделі полягають у наступних аспектах:

- підвищенні ступеня адаптації управлінських рішень до виробничої ситуації на рівні підприємства і його підрозділів, первинних трудових колективів;

- здобутті та регулюванні достатньо стійкої організаційної рівноваги, необхідної для стабілізації роботи колективів особливо в умовах, наближених до екстремальних;

- генералізації управлінських рішень та здійсненні функцій управління людьми, грунтуючись на бажаннях, реальному задоволенні потреб та мотивів працівників, тобто на основі праксеологічного підходу.

Обов'язково слід пам'ятати, що зростання продуктивності праці пов'язане, в першу чергу, з особистими якостями і мотивами кожного працівника, вмінням працювати у команді. Удосконалення системи мотивації праці доцільно ґрунтувати на провідній ролі людського чинника в успішному господарюванні та поліпшенні віддачі всіх видів ресурсів з орієнтацією на кінцевий результат, який може бути виражений і в натуральній, і у вартісній формі.

Отже, мотивація належить до активного стану людини, який веде до цілеспрямованої поведінки. Спираючись на модель мотивації, стимул створює прірву між бажаним і реальним станом справ. Коли виникає така прірва, людина розпізнає потребу, яка і приводитиме до наслідування цілі і цілеспрямованої поведінки. Цілеспрямована поведінка сприймається як наближення бажаного до дійсного.

У період тривалої соціально-економічної кризи, коли чинники матеріальної мотивації праці унеможливлюються, у шкалі мотиваційних цінностей перевагу здобувають чинники управління кооперативною поведінкою людей, що описані сучасною теорією біхевіоризму.

Розглянувши досвід попередніх поколінь і наших сучасників, слід узагальнити, що мотиваційна структура у сфері праці формується протягом певного часу під впливом політичних, економічних та соціально-психологічних чинників. Отже, проблема формування механізму мотивації праці, із точки зору дослідників, дуже складна, глобальна і багатогранна.

Узагальнюючи теорію і практику, світовий досвід мотивації праці, основним підґрунтям або базою створення ефективної системи мотивації праці на виробництві є застосування концепції паритету державної політики, згідно з якою кожний рік певний обсяг виробництва продукції має дати змогу виробникові отримати еквівалентну кількість товарів та послуг.

У контексті людської поведінки сучасним менеджерам слід створювати такі умови праці, які б задовольняли потреби працівників, іні-ціюючи поведінку, спрямовану на досягнення якнайвищого результату їхньої діяльності.