Маркетингова політика розподілу - Біловодська O.A. - 9.1. Формування оптимальних каналів розподілу

9.1. Формування оптимальних каналів розподілу.

9.2. Оцінка результатів діяльності каналу.

9.1. Формування оптимальних каналів розподілу

Розглянемо процес формування каналів розподілу, що дає змогу як прибутковим, так і неприбутковим організаціям переорієнтувати свій розподіл так, щоб вони чутливіше реагували на зміни в запитах клієнтів. Цей процес сприяє одержанню відповідей на такі питання.

1. Які види послуг повинні надавати канали споживачам для задоволення їх потреб незалежно від особливостей каналу, що використовується?

2. Які види діяльності або функції у сфері маркетингу й/або логістики необхідно виконати для надання цих послуг?

3. Які види організацій або агентств краще інших виконують подібні функції з огляду на ефективність і результативність їх діяльності?

4. Що краще для потенційних учасників каналу (наприклад, виробників, оптовиків або роздрібних торговців): розподілити затрати праці, пов'язані з маркетингом продукції, між собою або віддати перевагу вертикальній інтеграції?

Головна мета цього процесу — підвищення рівня споживчої цінності для клієнтів. Основна увага приділяється двом аспектам цінності:

1) відмінній якості виконання роботи;

2) глибокому знанню потреб клієнтів.

Відмінна якість виконання роботи передбачає надання клієнтам надійних товарів або послуг за конкурентоспроможними цінами з мінімальними труднощами й незручностями.

Глибоке знання потреб клієнтів означає чітку сегментацію й планування ринків із подальшим складанням пропозицій, які максимально відповідають потребам таких ринкових ніш. Забезпечення більш високої споживчої цінності — ключ до досягнення лояльності клієнтів, що приводить до поновлення замовлень, залучення нових покупців, зниження витрат комерційної діяльності й підвищення прибутку.

В основі цього процесу лежить розроблення так званих "каналів розподілу, орієнтованих на клієнта". 14-етапний процес, що сприяє впровадженню цього методу, проілюстровано на рис. 9.1 і називається "Зоряне підприємство".

Втілення в життя 14 етапів, описаних на рис. 9.1, потребує значних зусиль. Більше того, жоден з цих етапів не повинен бути пропущений із практичних міркувань, однак такий процес можна трохи прискорити за рахунок виконання частини цих етапів не послідовно, а одночасно. Наприклад, перші 4 етапи можна виконувати одночасно з етапами 7—11. Необхідно виконувати всі перелічені дії, оскільки рішення з питань розподілу — найбільш довгострокові зі всіх маркетингових рішень, прийнятих організацією. Після того, як канали розподілу визначені, їх зміна стає досить проблематичною. Але зміни все-таки можливі, хоча часто це досить складно й вони приносять розчарування.

Етапи з 1 по 4. Повне усвідомлення наявних умов і завдань. Незважаючи на те, що ці чотири етапи цілком тривіальні, вони надзвичайно важливі для забезпечення здатності організації впроваджувати подальші зміни у випадку, коли ці зміни виправдані, їх здійснення передбачає опитування головного управлінського персоналу, продавців та учасників каналу для одержання уявлення про те, з якими проблемами й перспективами зіткнеться організація під час формування каналу.

Мета цих етапів зазначається в точному описі каналу розподілу, охоплення ринку, що забезпечується цим каналом, його діяльності зі створення додаткової цінності, а також пов'язаних з ним теперішніх і майбутніх проблем. Матеріали проведених досліджень і джерела вторинних даних необхідні для одержання достовірної картини систем розподілу, що використовуються компанією й іншими організаціями, що працюють у цій галузі. Однак вони потребують доповнення й підтвердження під час обговорення з людьми, що перебувають на "передових позиціях" (етапи 1 і 3).

Спочатку необхідно визначити наявні шляхи виходу компанії на ринок; функції логістики й збуту продукції в рамках кожного шляху; спосіб розподілу праці між компанією й зовнішніми організаціями; економіку системи (витрати, знижки, валовий і чистий прибуток тощо). Визначити, які з перелічених елементів функціонують, а які — ні, допоможе огляд поточних процесів розподілу й збуту.

Другий етап так само як і перший, вимагає підвищеної уваги до найважливіших макроекономічних, технологічних або поведінкових тенденцій, що здатні вплинути на стратегію каналу.

Щоб визначити, яким чином зовнішні умови можуть обмежити свободу вибору фірм, необхідно ретельно розглянути кожен із таких факторів:

— галузева концентрація;

— макроекономічні показники;

— наявний і прогнозований стани технології;

— ступінь контролю або відсутність контролю й тенденції, що спостерігаються;

— перешкоди для виходу на ринок;

— поведінка конкурентів;

— ступінь прихильності кінцевих споживачів;

— географічний розподіл кінцевих споживачів;

— етап життєвого циклу товару;

— ступінь різноманітності й коливань, що існують на ринку.

Всі ці фактори впливають на свободу керівництва під час формування структур каналів. Вони визначають кількість й особливості програм розвитку галузі та, як наслідок, перелік альтернативних каналів.

У разі виконання етапів 3 й 4 необхідно витратити значні зусилля на виявлення принципів формування маркетингових каналів конкурентів. Вихідні дані можна одержати шляхом проведення семінарів, обстеження фокус-груп, а також інтерв'ю з окремими особами, обізнаними про розробки, що застосовуються у каналах.

Надто важливо вивчити маркетингові стратегії, що застосовуються конкурентами для стимулювання попиту, а також маркетингові програми, що використовуються ними для підтримки своїх каналів.

Етапи 5 і 6. Нанесення "блискавичних ударів". Цілком можливо, що відомості, отримані під час виконання етапів з першого по четвертий, можуть бути підставою для "блискавичних ударів" — миттєвих змін в окремій стратегії, тактиці або політиці каналу. Наприклад, на основі результатів досліджень, проведених іншими учасниками каналу, або на основі аналізу системи конкурентів компанія може миттєво поліпшити програми стимулювання збуту. Якщо який-небудь елемент каналу компанії виявляється безумовно помилковим або відкриває очевидні перспективи, не потрібно очікувати виконання 14 етапів, що залишилися, щоб почати зміни.

Однак зміни на такій стадії процесу не позбавлені ризику, оскільки на цьому етапі вибирається політика каналу, яку потім досить складно змінити, одержавши повнішу інформацію. Ймовірно, найкраще підчас виконання етапів 5 і 6 акцентувати увагу на короткострокових рішеннях, а не починати істотні зміни, що ведуть до віддалених наслідків.

Етапи з 7 по 10. Створення "ідеальної" системи каналу. На цих етапах використовується зовсім новий підхід до стратегії каналів. Фірмі пропонується забути про свою систему розподілу. Кращий спосіб створення системи — почати все з нуля, забувши про минулі здобутки.

Під час виконання етапів 7 і 8 вся увага приділяється вивченню побажань кінцевих споживачів з приводу елементів обслуговування, незалежно від торговельних точок, де вони будуть одержувати товари або послуги фірми. Виокремлюють чотири основних категорії елементів обслуговування (див. рис. 8.1):

1) обсяг партії;

2) територіальна зручність (децентралізація ринку);

3) тривалість доставки, або очікування;

4) номенклатура й асортимент продукції.

Незважаючи на те, що наведений перелік поширюється на всі канали й товари, він не завжди остаточний. Наприклад, К. Ранган (К. Rangan), М. Менезес (М. Menezes) і І.П. Мейєр (Е.Р. Maier) у своєму дослідженні, присвяченому маркетингу промислових товарів, зазначили п'ять елементів послуг на додаток до чотирьох основних елементів обслуговування:

1) інформація про товар;

2) відповідність товару вимогам замовника;

3) гарантія якості товару;

4) післяпродажне обслуговування;

5) логістика.

Однак недолік подібних переліків у тому, що вони мають занадто загальний характер. Немає однорідного ринку, на якому всі кінцеві споживачі однаковою мірою приділяють увагу тим самим елементам обслуговування. Таким чином, необхідно зосередитися на побажаннях різних сегментів ринку або способах поділу ринку на сегменти, у яких споживачі бажають одержувати ті самі елементи обслуговування.

Теоретично сегментація повинна сприяти формуванню груп покупців, які максимально однорідні у рамках однієї групи; максимально відрізняються від представників інших груп; відрізняються за показниками, які мають значення під час побудови системи розподілу.

Значний обсяг інформації можна одержати шляхом опитування кінцевих споживачів, щоб оцінити їх задоволеність і рівень зручності, які забезпечуються різними варіантами каналів. Крім того, для нових товарів канали можуть формуватися з урахуванням потреб окремих осіб або організацій, які мають назву "ключові покупці". Е. Хіппель (Е. Hippel) установив, що ключові покупці нового або вдосконаленого товару, процесу або послуг характеризуються такими особливостями.

1. "Ключові покупці" відчувають потреби, що згодом стають характерними для всього ринку, однак це відбувається на кілька місяців або років раніше, ніж їх починає випробовувати більша частина ринку.

2. "Ключові покупці" займають на ринку положення, що надає їм істотну перевагу за рахунок задоволення цих потреб.

Етапом 8 передбачено проведення дослідження, що дає змогу виконати кількісний аналіз вимог кінцевих споживачів. Відправною точкою тут є перелік елементів обслуговування, складений на етапі 7. Однак під час проведення дослідження недостатньо просто запитати респондентів про те, яким елементи обслуговування вони віддають перевагу. За наявності "свободи вибору" покупці схильні вибирати відразу всі елементи. Респондентів необхідно схиляти до компромісного вибору між різними характеристиками так, щоб зрештою можна було зрівняти значення цих характеристик для різних сегментів ринку. Для виконання цього етапу розроблений цілий ряд технологій проведення маркетингових досліджень.

Після виокремлення сегментів необхідно зайнятися розробленням демографічних профілів для кожного з них, щоб визначити, чи належать розглянуті кінцеві споживачі до однієї галузі, чи характеризуються вони приблизно однаковими розмірами, чи розміщені в певних регіонах країни та ін. У разі виявлення в сегментах загальних рис, маркетинг для них виявляється значно простішим.

Етап 8 — це не просто "моментальний знімок" потреб клієнтів. Він акцентує увагу скоріше на елементах обслуговування, ніж на окремих механізмах каналів, що існують у цей час. Це дає змогу застосувати творчий підхід до формування ідеальних структур каналів на більш пізніх етапах. Однак у цьому інструментарії дослідження кінцевим споживачам пропонується оцінити здатність існуючих каналів пропонувати бажані елементи обслуговування, зручність використання альтернативних каналів, а також імовірність того, що вони справді будуть робити покупки й користуватися послугами нетрадиційних каналів. Ці дані використовуються й на наступних етапах (етап 12).

Восьмий етап акцентує увагу на групах "споживчих" властивостей або елементів обслуговування, що визначають сегмент. Кожна група елементів обслуговування повинна за можливістю маркуватися назвами торгових установ, створюючи відправну точку для етапу 10.

Етап 9 вимагає творчого підходу. Під час розгляду груп, одержаних на 8-му етапі, величезного значення набуває здатність чітко уявляти собі торгову точку. Маркування груп має величезне значення, оскільки назви "прив'язують" торгові точки до існуючих видів підприємств, при цьому не завжди точно описуючи ці види, що дає змогу вчитися на їх досвіді, звертаючись за консультаціями до фахівців. Для груп, що не потрапляють ні під одну з відомих категорій, необхідно придумати нові назви.

Надзвичайно важливо, щоб у процесі збору даних на 7 і 8 етапах було задіяно якомога більше елементів обслуговування, оскільки, якщо у кінцевих споживачів немає можливості визначити цінність характеристики, така характеристика не буде врахована у подальшому аналізі. Таким чином, щоб споживча характеристика вплинула на маркування групи характеристик на етапі 9, її потрібно представити на розгляд вже на етапі 8. Недалекоглядність, проявлена під час виконання кроків 7 і 8, може негативно вплинути на результати всього процесу. Крім знаходження аналогів серед організацій, на дев'ятому етапі також необхідно одержати інформацію від компаній, котрі відомі ефективністю системи розподілу незалежно від того, в якій галузі вони спеціалізуються, щоб провести порівняльний аналіз ефективності систем. Два основні висновки, одержані в результаті оцінки ефективності системи, полягають у такому: висока якість не є характеристикою окремої галузі; висока якість може поширюватися на інші галузі.

Етап 10. Створення "ідеальної" системи розподілу. До цього моменту основна увага приділялася угрупуванню елементів обслуговування, що визначаються вимогами ринку, і представленню цих елементів у вигляді різних торгових точок, що задовольняють запити кінцевих споживачів. У процесі виконання етапів 7, 8 і 9 головним є клієнт. Під час виконання етапу 10 також важливо дотримуватися цього погляду. Проте тепер процес, орієнтований на потреби клієнта, піддається першій з цілого ряду фактичних перевірок. На цьому етапі необхідно оцінити, чи можна пристосувати характеристики, одержані в результаті аналізу статистичних даних, до певних торгових точок, як це було зроблено на етапі 9. При цьому необхідно провести опитування осіб, добре ознайомлених з торговими точками.

Потім необхідно перелічити всі види діяльності, виконання яких гарантує надання послуг відповідним сегментам низкою реально функціонуючих торгових точок. Торгові точки, які не функціонують, відособлено, вони є кінцевими пунктами систем розподілу.

Діяльність з розподілу (маркетингові "потоки") або ряд функцій, що виконуються учасниками каналу, забезпечують надання послуг кінцевим споживачам.

Таким чином, головна особливість етапу 10 — оцінка майбутніх витрат, пов'язаних із наданням відповідних послуг, що проводиться з позицій маркетингових потоків або видів діяльності (і пов'язаних з ними витрат). Це достатньо складне завдання. Одним з методів обліку витрат на розподіл є розрахунок собівартості за видами діяльності, але для успішного формування ідеальної системи дуже важливо відповісти на такі питання.

1. Від яких функцій, що не збільшують цінність товару, можна відмовитися без збитку для задоволеності клієнта або каналу?

2. Чи велика ймовірність дублюючих дій? Від яких із них можна відмовитися для зниження витрат у всій системі?

3. Чи є способи виключення, перегляду або об'єднання завдань для зменшення кількості етапів збуту або скорочення циклу продажу?

4. Чи можна автоматизувати види діяльності, які, незважаючи на зростання постійних витрат, врешті-решт приведуть до зниження витрат на одиницю продукції, пов'язаних з виходом товару на ринок?

5. Чи можливо модифікувати інформаційні системи для зниження рівня витрат на дослідження, подання заявок або встановлення цін?

Створення ідеальної системи розподілу передбачає застосування принципу відстрочення спекуляції, розробленого Л. Бакліном, який припускає наявність стратегічного прагнення до "відстрочення" і "спекуляції" в організацій і окремих осіб. Для виробничих підприємств відстрочення, як правило, означає припинення випуску, доки не одержані нові замовлення, що дає змогу уникнути перетворення, наприклад, сировини в готову продукцію. Це сприяє зменшенню ризику виробника під час продажу готової продукції, уникненню витрат на підтримку дорогих товарних запасів. Проте у тому випадку, коли покупці хочуть одержати товари негайно, виробники, які застосовують принцип відстрочення, не можуть задовольнити їх потреби.

Клієнти, що до останнього моменту відкладають свої покупки, а потім, чекаючи швидкої доставки, примушують виробників займатися спекуляцією. Отже, товари повинні бути випущені завчасно. Попри те, що спекуляція пов'язана з певним ризиком і вимагає витрат на підтримку запасу готової продукції, вона розширює обсяг виробництва, що неможливе за відстрочення. Крім того, клієнти займаються спекуляцією, коли їм пропонують провести особливо вигідну операцію, але таким чином вони "заморожують" свій капітал у запасах продукції, призначеної для домогосподарств, і піддаються ризику, пов'язаному з виходом товару з вжитку.

Основна перевага, що надається принципом відстрочення-с не куля ції полягає в тому, що його можна використовувати для визначення виду каналу, який слід створювати: із спекулятивним або проміжним товарним запасом. Також можна об'єднати різні канали так, щоб забезпечити взаємну підтримку і високу ефективність під час виходу на ринок. "Комбіновані" або "модульні" канали стають все популярнішими засобами поділу праці в процесі розподілу.

Етап 11. Розгляд адміністративних та інших обмежень. Наприкінці, коли весь 14-етапний процес завершиться, керівництву необхідно ухвалити рішення про те, як повинні виглядати маркетингові канали фірми. До цього моменту реальних можливостей порівняно небагато. Деякі з них з'явилися під час виконання етапу 10, в процесі розроблення "ідеального" каналу, інші — виникли під час виконання етапів з 1 по 4, внаслідок дослідження наявної системи і виявлення чинників зовнішнього середовища, що визначають вибір каналу. Проте на етапі 11 проводиться точний розрахунок з урахуванням помилок вимірювання, цілей, обмежень і небезпеки, що виникають з боку внутрішніх і зовнішніх сил.

За допомогою поглибленого опитування керівних працівників, які визначають політику каналу, оцінюється характер ризику, який беруть на себе менеджери вищої ланки. Наскільки керівництво компанії схильне ризикувати? У тому випадку, коли кінцеві результати і відповідні рекомендації будуть схвалені і впроваджені, важливо розібратися в особливостях внутрішньої політики, культури й організаційної структури (тобто в тому, який підрозділ фірми "розпоряджається" каналами: збуту, маркетингу або операцій?). Наприклад, наскільки сильний вплив традиційних підходів та інертності? Чи зможуть вони поступитися місцем реальним оцінкам і здоровому глузду? Чи є в компанії службовці, враховуючи генерального директора та/або президента, що мають достатню владу та/або повноваження для внесення змін в структуру каналу? В цій області адміністративної діяльності керівництво часто стикається з майже непереборними перешкодами.

Етап 11 дає керівництву можливість сформувати "ідеальний" канал розподілу, встановлювати певні вимоги, щодо результативності (наприклад, коефіцієнт, що відображає відношення рівня витрат до рівня доходів), ефективності (наприклад, величина частки ринку і прибутку на інвестований капітал), а також пристосовності (показник плинності інвестованого капіталу, можливості просування на ринку нових товарів, а також уміння пристосовуватися до нових технологій у сферах збуту і маркетингу). Необхідно знати думки фахівців компанії зі збуту і маркетингу, щоб з'ясувати, які специфічні теперішні та майбутні цілі повинна ставити компанія в кожному можливому каналі розподілу. Дуже важливо, щоб менеджери висловили міркування про те, які функції повинен виконувати розподіл; опитування не повинно бути суворо регламентованим, на відповіді не можуть накладатися обмеження. Разом з тим під час опитування необхідно врахувати питання про обмеження, які керівництво накладає в процесі створення системи каналу. Чи є які-небудь концепції, що вважаються непорушними? У більшості галузей промисловості є обмеження, що історично склалися, причому деякі з них стали законами. Ще одна причина негнучкості — це глибоко вкорінені забобони.

Під час виконання етапу 11 необхідно детально описати всі доцільні й недоцільні завдання та обмеження. Ціла низка міркувань береться до розгляду внаслідок труднощів модифікації каналів розподілу після того, як вони остаточно сформовані. Як зазначили К. Ранган, М. Менезес та І.П. Мейєр у згаданій вище праці, "подібні зміни можуть призвести до нерозв'язних суперечностей і стати причиною непродуктивної втрати сил"'. Ці автори сходяться також на тому, що необхідно "розглянути ситуативні, характерні для такої фірми обмеження", проте за таких обставин, як вже було сказано, "важливо почати з рішення, вільного від обмежень, щоб оцінити збиток, пов'язаний з їх накладенням".

Після складання переліку адміністративних завдань і обмежень, його необхідно перетворити на структурований інструментарій дослідження і роздати всім службовцям компанії, що беруть участь у процесі розподілу. Службовці компанії повинні провести аналіз кожної можливої альтернативи, подібний тому, який проводиться під час створення нової торгової точки, так, щоб у результаті розгляду даних можна було встановити відносну цінність завдань і обмежень.

Нарешті на 13 етапі керівництву пропонується довести свої переконання і відкинути забобони. Ці завдання й обмеження визначають структуру системи розподілу, яка буде врешті-решт впроваджена. Проте на цьому етапі процесу забобони не викликають заперечень. Вони приведуть до "обмеження" можливої "множинності рішень", нав'язавши компанії вірність окремим посередницьким структурам каналу, обмеживши можливу норму прибутку або послабивши законодавче регулювання. Зрозуміло, що такі фактори можуть спричинити реорганізацію теоретично ідеальної системи, перетворивши її на систему, що відображає не тільки вимоги клієнтів, а й переваги керівництва. Такі чинники також сприяють розробленню програми "адміністративних змін", спрямованої на впровадження нової системи розподілу. Компанії часто недооцінюють складність введення нової системи і не приділяють достатньої уваги питанням її ефективного впровадження за формального планування.

Крім адміністративних обмежень, під час виконання етапів з 1 по 4 необхідно розглянути обмеження і можливості, зумовлені впливом макросередовища або діяльністю конкурентів. Так, наприклад, є вірогідність того, що технологічні зміни відбуватимуться настільки швидко, що деякі канали скоро припинять своє існування. Згадаємо також про потенційні можливості інтерактивних електронних засобів масової інформації. Можливо, деякі конкуренти займають настільки сильні позиції в окремих каналах, що успішно перекрили доступ на ринок новим учасникам та/або здатні випереджати дії всіх своїх конкурентів. Всі ці дані необхідно висунути на відкрите обговорення в процесі виконання етапу 11. Деякі з них, можливо, вже вплинули на виконання етапів 5 і 6, що призвело до завдавання декількох "блискавичних ударів".

Етап 12. Опис варіантів: аналіз невідповідностей. На завершальному 11 етапі можна виокремити три різні системи розподілу: "ідеальну" (орієнтовану на споживача), існуючу і "регульовану" керівництвом (тобто "ідеальну" систему, реорганізовану з урахуванням адміністративних завдань і обмежень). Під час виконання етапу 12 ці системи порівнюються, а також проводиться аналіз "невідповідностей" (так званий GАР-аналіз). Як ілюстрацію можна навести три можливі результати, що виникають при порівнянні (рис. 9.2).

У першому випадку ("Відповідність") існуюча, "регульована" керівництвом та ідеальна системи подібні одна до одної. Керівництво знає, що існуюча система з погляду її організації "відповідає прийнятим нормам", оскільки вона володіє потенційними можливостями для задоволення вимог кінцевих споживачів. Проте, якщо кінцеві споживачі часто висловлюють незадоволеність існуючою системою, керівництво розуміє, що проблеми системи пов'язані не з її структурою, а з методами управління цією системою. Тому претензії слід висувати виконавцям, а не самій структурі.

У другому випадку ("Часткова відповідність") існуюча і регульована керівництвом системи подібні, але суттєво відрізняються від "ідеальної" системи. Цей результат свідчить про те, що завдання й обмеження, що ініціюються керівництвом, призводять до виникнення невідповідностей. Отримання такого висновку свідчить про необхідність проведення ретельного аналізу обґрунтованості завдань і обмежень, який виконується на 13-му етапі.

У третьому випадку ("Повна невідповідність") всі три системи істотно відрізняються. Припустивши, що система, регульована керівництвом, розміщується між існуючою та "ідеальною" системами, деякого поліпшення в забезпеченні задоволення кінцевих споживачів можна досягти без ослаблення обмежень і зменшення кількості поставлених завдань. Проте ослаблення деяких адміністративних обмежень, імовірно, принесе додаткову вигоду кінцевим споживачам.

Ідеальна система — це еталон, з яким необхідно порівнювати решту систем. Це система або комплекс систем, які за належного управління забезпечать задоволення потреб кінцевих споживачів. Це поняття — синонім загального управління якістю. Тому, якщо регульована керівництвом система не відповідає ідеальній, висновок очевидний: керівництво готове пожертвувати задоволенням потреб клієнтів (якістю) для виконання інших завдань або збереження певних обмежень. Незважаючи на те, що подібне відхилення може бути виправданим, керівництво має погоджуватися на такий компроміс тільки за повного усвідомлення пов'язаних з ним ризиків. Можливі наслідки такого рішення полягають в тому, що у разі створення конкурентами якоїсь альтернативної системи, що дзеркально відображатиме ідеальну, становище компанії на ринку може значно погіршитися.

Центральний елемент змістовного аналізу невідповідностей — оцінка системи розподілу. Навіть коли в результаті виконання всієї 14-етапної процедури не рекомендується проводити які-небудь структурні зміни, відомості, одержані про існуючу систему, можуть самі по собі значно збільшити цінність товару або послуги. Опис системи, отриманий у процесі виконання етапів 1, 2 і 3, разом з інформацією, що одержана під час виконання етапу 8 і стосується вимог кінцевих споживачів, формують основу для оцінки. Оцінка ефективності маркетингових каналів передбачає аналіз відповідності системи розподілу окремим вимогам, що ставляться клієнтами до елементів обслуговування.

Етап 13. Виявлення і розроблення стратегічних рішень. Виконання цього етапу починається з перевірки обґрунтованості переваг керівництва: всі завдання й обмеження потрібно представляти на розгляд окремим службовцям компанії та особам, які не працюють у ній, для отримання оцінки переваг і уявлень керівництва.

Одна з цілей виконання етапу 13 полягає в розгляді претензій, для того, наприклад, щоб визначити кількість очікуваних судових процесів і оцінити передбачувану суму пов'язаних з ними витрат, а також порівняти її з перевагами, що будуть отримані в результаті зміни системи.

Потім керівництву пропонується виявити невідповідності між теперішнім становищем компанії і тим, яке відповідає ідеальній системі. Щоб підкреслити важливість цього заходу для формування каналу, слід запланувати спеціальну зустріч, присвячену опису ідеальної системи розподілу й ознайомленню присутніх з результатами виконання етапу 12. (Керівництву вищої ланки слід чітко усвідомлювати закономірність, що визначає виконання основних етапів процесу. Якщо керівництво почне цей етап процесу, не подолавши негативного ставлення з боку службовців компанії, вірогідність ефективного завершення практично рівна нулю.) Керівництво вищої ланки повинне переглянути завдання й обмеження, що застосовувалися для регулювання ідеальної системи, а потім проаналізувати вплив цих чинників на ідеальну систему, тобто те, як подібні завдання й обмеження призвели до отримання результатів, що відрізнялися від очікувань кінцевих споживачів. Потім необхідно забезпечити доступ до будь-якої інформації, що ставить під сумнів обґрунтованість цих чинників. Нарешті, необхідно описати всі можливості й обмеження, пов'язані з функціонуванням компанії в макроекономічному конкурентному середовищі.

Вся наведена вище інформація є свого роду передумовою для подальшої відвертої дискусії. Керівництво може вирішити, що під створенням ідеальної системи мається на увазі проведення докорінних перетворень в її структурі.

Етап 14. Формування оптимальної системи розподілу. Завершальний етап всього процесу полягає в регулюванні ідеальної системи розподілу (з етапу 10) низкою завдань і обмежень, збережених або схвалених керівництвом після закінчення етапу 13. (Службовці компаній завжди відстоюватимуть деякі зі своїх найсильніших переконань. Проте вони повинні дійти згоди з цих питань, а також щодо того, з якими основними конкурентними силами і чинниками зовнішнього середовища належить зіткнутися їх компаніям.) Отримана в результаті система розподілу припускає ретельне планування способів впровадження, оскільки підсумок подібного об'єднання — "оптимальний" або найбільш сприятливий маркетинговий канал для фірми, де враховуються всі дані, одержані в ході дослідження. "Оптимальна" система розподілу може бути неідеальною, проте вона максимально відповідатиме прийнятим керівництвом стандартам якості (тобто задовольняти вимоги кінцевих споживачів), результативності, ефективності й пристосовності. Якщо оптимальна система не збігається з ідеальною, вона як і раніше залишає компанію вразливою для конкурентів, що формують систему розподілу, орієнтовану на клієнтів. Проте висока ймовірність того, що оптимальна система буде значно більше орієнтована на ринок, ніж існуюча.

Щоб забезпечити впровадження оптимальної системи, рекомендується виконати такі дії.

1. Заручитися підтримкою всієї організації. Право голосу та участі в 14-строковому процесі необхідно надати всім основним підрозділам і рівням.

2. Знайти енергійного лідера для управління процесом змін, який повинен бути впливовим, користуватися довірою, мати навики організаторської роботи і, що найважливіше, бути цілеспрямованим.

3. З'ясувати, причому щонайшвидше, який виконавець або група виконавців в організації відповідає за канали. Створення оперативних груп, що складаються з лідерів різних угруповань, допомагає заручитися їх підтримкою, якщо вони беруть участь у процесі із самого початку.

4. Підхід, що використовується, повинен по-справжньому враховувати інтереси покупців, оскільки в цьому випадку дуже важко заперечувати отримані результати, якщо не хочеш виглядати супротивником задоволення потреб клієнтів. Проте необхідні терпіння і наполегливість, оскільки процес перетворення в оптимальну систему не буде швидким, враховуючи традиційні уявлення, під впливом яких зазвичай ухвалюються рішення про структуру каналу.

5. Необхідно переконатися в тому, що незалежно від того, який вигляд матиме пропонована система, вбудований в її конструкцію механізм дає змогу організації підтримувати зв'язок з кінцевими споживачами її товарів або послуг.

6. Торговим підрозділам і керівництву вищої ланки необхідно спільно розробити ділову ситуацію, де буде зазначена величина альтернативних витрат, можливі переваги, а також обсяг ресурсів, необхідних для впровадження певної системи розподілу. Крім того, керівництво повинне наперед підготуватися до витрат часу і ресурсів, які неминучі під час виникнення критичних ситуацій у процесі впровадженні системи.

7. Необхідно розробити ефективний план, якого дотримуватимуться особи, відповідальні за впровадження системи. Цей план повинен передбачати мобілізацію (із зазначенням видів діяльності, основних елементів і ключових взаємозв'язків, необхідних для докладання відповідних зусиль), дії, необхідні для започаткування процесу, а також вимірювання результатів (показники успіху або невдачі, а також елементи випадковості).

8. Необхідно розробити, пояснити і привести в дію процедури контролю за внесенням змін, включаючи "кімнати для дискусій", а також засоби комунікації і навчання.

9. Принаймні один керівник вищої ланки повинен бути інспектором, учасником, вчителем, ентузіастом, а також полегшувати виконання завдань (наприклад, за рахунок усунення перешкод).

Розроблення подібної процедури пов'язане з великими тимчасовими та фінансовими витратами і може призвести до розчарувань. Іноді виникає необхідність повторення виконаних дій, трапляється безліч суперечностей, висуваються різні вимоги.

Водночас виконання цієї процедури необхідне у зв'язку з тим, що розподіл все ще залишається малодослідженим аспектом маркетингу. Фірми, вкладаючи значні кошти у вивчення питання про те, як повинні виглядати товари і послуги, рідко витрачають стільки ж на дослідження того, як кінцеві споживачі вважають за краще одержувати товари. І, крім пропозиції товару з високим рівнем споживчої цінності, жоден елемент маркетингу не є таким важливим для фірми в процесі забезпечення конкурентної переваги.