Маркетинговий менеджмент - Белявцев М.І. - 4.2. Аналіз середовища підприємства

Будь-яке підприємство перебуває й функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку підприємств можлива тільки в тому разі, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище с джерелом життєвої сили. Воно містить у собі той потенціал, який дає можливість підприємству виживати в певному проміжку часу. Але воно може також бути й джерелом проблем і навіть загибелі підприємства в тому разі, якщо воно не забезпечує необхідні умови для його функціонування. Зовнішнє середовище є, з одного боку, джерелом, яке живить фірму ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні, а з другого — джерелом, яке поглинає результати діяльності фірми, забезпечуючи тим самим можливість її виживання. Отже, завдання стратегічного планування полягає в забезпеченні такої взаємодії підприємства з середовищем, яке дало б йому змогу підтримувати свій потенціал на рівні, необхідному для досягнення своїх цілей, і тим самим давало б можливість виживати в довготерміновій перспективі.

При визначенні стратегії поведінки фірми та впровадженні її в життя керівництво повинно мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище, його потенціал і тенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місце, що його займає в ньому фірма. При цьому внутрішнє середовище вивчається для того, щоб розкрити сильні й слабкі сторони підприємства, а зовнішнє оточення вивчається в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які фірма має враховувати при визначенні своїх цілей та при їх досягненні.

Загрози з боку навколишнього бізнес-середовища — це негативний вплив якихось тенденцій або несприятливий розвиток подій, які у разі відсутності захисних маркетингових заходів призводять до зменшення обсягів продажу і зниження прибутків фірми.

Маркетингова можливість — сфера купівельних потреб, задоволення котрих — основа прибутків фірми.

Оточення підприємства розглядається як сукупність трьох середовищ: макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища підприємства. Аналіз макрооточення передбачає аналіз п'яти його компонентів: економічного, правового, політичного, соціального та технологічного.

Вивчення економічного компоненту передбачає аналіз низки показників: величини валового національного продукту, темпів інфляції, рівня безробіття, процентної ставки, продуктивності праці, норм оподаткування, платіжного балансу, норм накопичення і т. п. При цьому важливо звертати увагу на такі чинники, як загальний рівень економічного розвитку, природні ресурси, що видобуваються, клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили та величина заробітної платні. Потрібно зазначити, що при вивченні перелічених показників і чинників являють інтерес не їхні значення як такі, а насамперед те, які можливості для ведення бізнесу це дає. Також до сфери інтересу стратегічного планування входить і розкриття потенційних загроз для фірми, які містяться в окремих складових економічного компонента.

Аналіз правового регулювання, що передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, які встановлюють правові норми і рамки відносин, дає можливість визначити допустимі межі дій у взаєминах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. При вивченні правового компонента макрооточення підприємство цікавить ступінь правової захищеності, динамізм правового середовища, рівень суспільного контролю за діяльністю правової системи суспільства. Дуже важливим є з'ясування ступеня обов'язковості дії правових норм, а також того, чи розповсюджується їхня дія на всі фірми або ж існують винятки з правил, і, нарешті, з'ясування того, наскільки невідворотним є застосування санкцій до компанії у разі порушення нею правових норм.

Політична складова макрооточення повинна вивчатися з метою отримання чіткого уявлення про наміри органів державної влади стосовно розвитку суспільства, а також про засоби, за допомогою яких держава має намір втілювати в життя свою політику. Вивчення політичного компонента має концентруватися на з'ясуванні того, які програми намагаються втілити в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, як уряд відноситься до різних галузей економіки і регіонів країни, які зміни в законодавстві та правовому регулюванні можливі в результаті ухвалення нових законів і нових норм, що регулюють економічні процеси. При цьому важливо з'ясувати базові характеристики політичної системи: яка ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільним є уряд, наскільки він спроможний проводити свою політику, який ступінь суспільної незадоволеності і наскільки сильними є опозиційні політичні структури.

Дослідження соціального компонента макрооточення спрямований на те, щоб з'ясувати вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як ставлення людей до роботи і якості життя, звичаї й вірування, що існують у суспільстві, цінності, котрі поділяють люди, демографічна структура суспільства, зростання населення, рівень освіченості, мобільність людей тощо. Особливості соціального компонента полягають у тому, що, по-перше, він впливає як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище; по-друге, він змінюється порівняно повільно, але приводить до багатьох дуже істотних змін в оточенні. Тому фірма має серйозно відстежувати можливі соціальні зміни.

Аналіз технологічного компонента дає змогу своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для вдосконалення виготовлюваної продукції та для модернізації технології виготовлення і збуту. Відстежування процесу розвитку технологій важливе не тільки у зв'язку з тим, що необхідно вчасно розпочати використовування нових технологічних досягнень, але також і тому, що фірма має передбачити і спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології. Це означає, що процес вивчення технологічного компонента макрооточення повинен сприяти вибору таких рішень, які дозволяють не спізнитися з початком технологічного оновлення і не затриматися надто довго з виробництвом колись нового продукту.

Для результативного вивчення стану компонентів макрооточення на підприємстві створюється спеціальна система відстежування зовнішнього середовища. Така система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень, пов'язаних з якимись особливими подіями, так і проведення регулярних (як правило, один раз на рік) спостережень за станом важливих для підприємства зовнішніх чинників. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів. Найпоширенішими є такі:

1. аналіз матеріалів, опублікованих у періодичній пресі, книгах, інших інформаційних виданнях;
2. участь у професійних конференціях;
3. аналіз досвіду діяльності компаній;
4. вивчення думки співробітників фірми;
5. проведення зборів і обговорень усередині підприємства.

Вивчення компонентів макрооточення не має закінчуватися тільки констатацією того, в якому стані вони перебували раніше або перебувають зараз. Важливо також розкрити тенденції, характерні для зміни стану окремих важливих чинників, і спробувати передбачити тренди розвитку цих чинників, аби передбачати загрози і можливості, які можуть чекати на фірму в майбутньому.

Вивчення безпосереднього оточення направлене на аналіз стану складових зовнішнього середовища, з якими підприємство перебуває в безпосередній взаємодії: покупці, постачальники, конкуренти і робоча сила.

Аналіз покупців має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт, який реалізується фірмою. Це дає змогу краще з'ясувати, який продукт найбільшою мірою сприйматиметься покупцями, на який обсяг продажу може розраховувати підприємство, якою мірою покупці прихильні до продукту саме цієї фірми, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що чекає на продукт у майбутньому і багато іншого.

Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:

— географічне місце розташування;

— демографічні характеристики (вік, освіта, сфера діяльності тощо);

— соціально-психологічні характеристики (становище в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички і т. п.);

— ставлення покупця до продукту (чому він купує цей продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт тощо).

Вивчаючи покупця, фірма також з'ясовує для себе, наскільки сильними є його позиції стосовно неї в процесі торгу. Існує низка чинників, які визначають торговельну силу покупця, які обов'язково мають бути розкриті й вивчені в процесі аналізу. До числа таких чинників належать:

— співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця;

— обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;

— рівень інформованості покупця;

— наявність продуктів-замінників;

— вартість для покупця переходу до іншого продавця;

— чутливість покупця до ціни, котра залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, його орієнтації на певну марку, наявність певних вимог до якості товару, величини його доходу.

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, що забезпечують фірму всілякою сировиною, напівфабрикатами, енергетичними та інформаційними ресурсами, фінансами тощо, від яких залежить ефективність роботи, собівартість і якість виготовлюваного продукту.

При вивченні постачальників матеріалів і комплектуючих у першу чергу необхідно звертати увагу на такі характеристики їхньої діяльності:

— вартість товару, що поставляється;

— гарантія якості товару, що поставляється;

— часовий графік поставки товарів;

— пунктуальність і обов'язковість виконання умов поставки товару.

Вивчення конкурентів спрямоване на те, щоб виявити їхні слабкі й сильні сторони і на базі цього побудувати свою стратегію конкурентної боротьби. При цьому необхідно враховувати, що конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, які виробляють аналогічну продукцію та реалізовують її на одному й тому самому ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є й ті фірми, які можуть увійти на ринок, а також ті, які виробляють продукт-замінювач.

Аналіз ринку робочої сили спрямований на те, щоб виявити його потенційні можливості в забезпеченні підприємства кадрами, необхідними для вирішення поставлених завдань. Фірма повинна вивчати ринок робочої сили як з погляду наявності на цьому ринку кадрів необхідної спеціальності й кваліфікації, необхідного рівня освіти, віку, статі тощо, так і з погляду вартості робочої сили. Важливим напрямом вивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, які впливають на цей ринок. Так, наприклад, у деяких випадках вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідної робочої сили.

Вивчення внутрішнього середовища передбачає розгляд декількох зрізів, стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, які має у своєму розпорядженні фірма.

Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:

— взаємодія менеджерів і робітників;

— наймання, навчання і просування кадрів;

— оцінка результатів праці та стимулювання;

— створення й підтримка взаємовідносин між працівниками і т. п.

Організаційний зріз включає:

— комунікаційні процеси;

— організаційні структури;

— норми, правила, процедури;

— розподіл прав і відповідальності;

— ієрархію підпорядкування.

До виробничого зрізу належать:

— виготовлення продукту;

— постачання і ведення складського господарства;

— обслуговування технологічного парку;

— здійснення досліджень і розробок.

Маркетинговий зріз внутрішнього середовища охоплює сторони, які пов'язані з реалізацією продукції:

— стратегія продукту, стратегія ціноутворення;

— стратегія просування продукту на ринку;

— вибір ринків збуту і систем розподілу.

Фінансовий зріз включає процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використовування і руху грошових коштів у межах підприємства: підтримка належного рівня ліквідності та забезпечення прибутковості; створення інвестиційних можливостей тощо.

Дж. Пірсом і Р. Робінсоном було виділено набір ключових внутрішніх чинників, які можуть бути джерелом як сили, так і слабкості компанії. Аналіз цих чинників дає змогу скласти комплексне уявлення про внутрішнє середовище фірми та про її слабкі й сильні сторони. Перелік цих чинників і ключових питань для їхнього аналізу наводиться в додатку А.

Також потрібно зазначити, що в теорії і практиці стратегічного планування існують спеціальні методи, котрі застосовують для аналізу середовища. Метод СВОТ (англ. SWOT— сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і загрози (threats) — є широко визнаним підходом, що дає змогу провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Методологія СВОТ передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюгів зв'язків між ними, які надалі можуть бути використані для формулювання стратегії компанії.

Томпсон і Стрікланд запропонували набір характеристик, висновок щодо яких має дати змогу скласти список слабких і сильних сторін фірми, а також список загроз і можливостей, які може спричинити зовнішнє середовище.

Сильні сторони:

— визначна компетентність;

— адекватні фінансові ресурси;

— висока кваліфікація;

— хороша репутація у покупців;

— відомий лідер ринку;

— винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності фірми;

— можливість отримання економії від зростання обсягів виробництва;

— захищеність від сильного конкурентного тиску;

— відповідна технологія;

— переваги у сфері витрат;

— пріоритети в галузі конкуренції;

— наявність інноваційних здатностей і можливості їх реалізації;

— перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

— немає чітких стратегічних напрямів;

— конкурентна позиція, що погіршується;

— застаріле устаткування;

— нижча прибутковість, тому що...;

— нестача управлінського таланту і глибини володіння проблемами;

— відсутність деяких типів ключової кваліфікації й компетентності;

— погане відстежування процесу виконання стратегії;

— митарство з внутрішніми виробничими проблемами;

— уразливість щодо конкурентного тиску;

— відставання у галузі досліджень і розробок;

— дуже вузька виробнича лінія;

— слабке уявлення про ринок;

— конкурентні недоліки;

— нижчі від середнього маркетингові спроможності;

— нездатність фінансувати необхідні зміни у стратегії.

Можливості:

— вихід на нові ринки або сегменти ринку;

— розширення виробничої лінії;

— збільшення різноманітності у взаємопов'язаних продуктах;

— додавання супутніх продуктів;

— вертикальна інтеграція;

— можливість перейти в групу з кращою стратегією;

— самозадоволення серед конкуруючих фірм;

— прискорення зростання ринку.

Загрози:

— можливість появи нових конкурентів;

— зростання продажу продукту-замінник;

— уповільнення зростання ринку;

— несприятлива політика уряду;

— зростаючий конкурентний тиск;

— згасання ділового циклу;

— зростання сили торгу в покупців і постачальників;

— зміна потреб і смаків покупців;

— несприятливі демографічні зміни.

Підприємство може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, які відображають конкретну ситуацію, в якій воно перебуває. Після того, як конкретний список слабких і сильних сторін, а також загроз і можливостей складено, настає етап установлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВОТ, яка має такий вигляд (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Матриця СВОТ

Зліва виділяють два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), в які відповідно вписують усі виявлені на першому етапі аналізу сторони підприємства. У верхній частині матриці також виділяють два блоки (можливості й загрози), в які вписують усі виявлені можливості й загрози. На перетині блоків утворюється чотири поля: СІМ (сила і можливості); СІЗ (сила і загрози); CJ1M (слабкість і можливості); CJ13 (слабкість і загрози). На кожному з полів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які мають бути враховані при розробленні стратегії поведінки фірми.

Стосовно тих пар, які були вибрані з поля СІМ, потрібно розробляти стратегію щодо використання сильних сторін для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися в зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі CJIM, стратегія має бути побудована так, щоб за рахунок можливостей, які з'явилися, спробувати подолати наявні слабкості. Якщо пара знаходиться на полі СІЗ, то стратегія має передбачати використання сильних сторін для усунення загрози. Нарешті, для пар, які знаходяться на полі CJI3, компанія має виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй і позбутися слабкості, і спробувати запобігти загрозі, що нависла над нею.

Для успішного аналізу середовища методом СВОТ важливо не тільки вміти виявляти загрози і можливості, але й уміти оцінювати їх з погляду важливості і ступеня впливу на стратегію фірми. Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості в матриці можливостей (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Матриця можливостей

Матриця будується таким чином: зверху по горизонталі відкладається ступінь впливу можливості на діяльність фірми (сильний, помірний, малий); зліва по вертикалі відкладається вірогідність того, що фірма зможе скористатися можливістю (висока, середня, низька). Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для підприємства. Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВП і СС, мають велике значення, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, які потрапляють на поля CM, НП і НМ, практично не заслуговують на увагу. Використовувати можливості, що потрапили на поля, які залишилися, можна в тому разі, якщо у фірми є достатньо ресурсів.

Схожа матриця складається для оцінки загроз (рис. 4.4). Зверху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для фірми, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, важкий стан, "легкі удари"). Зліва по вертикалі відкладається вірогідність того, що загрозу буде реалізовано (висока, середня, низька).

Рис. 4.4. Матриця загроз

Загрози, які потрапляють на поля BP, ВК і CP, становлять дуже велику небезпеку і потребують негайного й обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля ВВ, СК і HP, також повинні перебувати у полі зору вищого керівництва і бути усуненими в першочерговому порядку. Стосовно ж загроз, які містяться на полях НК, СВ і BJ1, то потрібен уважний і відповідальний підхід до їх усунення; при цьому не ставиться завдання їх першочергового усунення. Загрози, що потрапили на поля, які залишилися, також не повинні випадати з поля зору керівництва. Необхідно уважно стежити за їхнім розвитком.

Таким чином, аналіз середовища — це дуже важливий і водночас дуже складний етап стратегічного планування, який потребує уважного відстежування процесів, що відбуваються в середовищі, оцінки чинників і встановлення зв'язку між ними та тими сильними і слабкими сторонами, а також можливостями і загрозами, які заподіює зовнішнє середовище.