Менеджмент - Питер Друкер - Финансовая дальновидность

Отсутствие нацеленности на рынок — типичное заболевание "новорожденных", т.е. молодых предприятий. На ранней стадии существования нового предприятия это особенно опасная тенденция, которая может вызвать преждевременную смерть.

Отсутствие правильной финансовой дальновидности и правильных финансовых методов, наоборот, выступает самой серьезной угрозой для нового предприятия на следующей стадии роста. Прежде всего, это угроза быстро растущему предприятию. Чем успешнее новое предприятие, тем опаснее ля него недостаточная финансовая дальновидность.

Предположим, что новое предприятие успешно запустило свой продукт или услугу и сейчас быстро развивается. Оно сообщает о быстром увеличении прибыли и строит радужные прогнозы. Фондовый рынок открывает для себя это предприятие, особенно если оно занимается высокими технологиями или какой-то другой популярной на данный момент областью. Все высказывают предположения о том, что продажи нового предприятия за пять лет достигнут миллиарда долларов. И вот, полтора года спустя, новое предприятие терпит сокрушительный крах.

Возможно, оно не прекратит свое существование и не станет банкротом. Но внезапно оно погрязнет в долгах, ему придется сократить 180 из 275 сотрудников, уволить президента, а может быть, его купит по бросовой цене какая-то крупная компания. Причины всегда одни и те же: нехватка наличности, неспособность собрать капитал, необходимый для расширения, утрата контроля, огромные издержки, хаос в товарно-материальных запасах и дебиторских задолженностях. Эти три финансовые проблемы зачастую возникают одновременно, хотя даже одной из них достаточно, чтобы поставить под угрозу здоровье, а то и жизнь нового предприятия.

Если подобный финансовый кризис наступил, избавиться от него можно только с большими трудностями и за счет серьезных потрясений. Но такие проблемы вполне возможно предотвратить.

Предприниматели, открывающие новое дело, едва ли склонны сорить деньгами, напротив, они скорее проявляют жадность, а значит, концентрируются на прибылях. Но для нового предприятия это неправильный фокус, он должен занимать не первое, а последнее место. Денежный поток, капитал и контроль имеют намного большее значение. Без них показатели прибыли остаются всего лишь фикцией, т.е. сойдут на год-полтора, после чего просто испарятся.

Рост нужно подкреплять. Говоря финансовыми терминами, это означает, что рост нового предприятия требует дополнительных финансовых ресурсов. Для роста необходимо больше наличности и капитала. Если растущее новое предприятие показывает прибыль, то это фикция, т.е. бухгалтерская статья, которая всего лишь вносится в балансовый отчет. А поскольку налоги в большинстве стран должны выплачиваться, исходя из этой фикции, то так у компании возникает не излишек, а скорее долговое обязательство и расход средств. Чем здоровее новое предприятие и чем быстрее оно растет, тем больше финансовой подпитки ему требуется. Новые предприятия, популярные у журналистов и авторов биржевых рассылок, новые предприятия, показывающие быстрый рост прибыли и "рекордные доходы", наверняка вскоре, всего через пару лет, окажутся в сложном положении.

Новому предприятию необходим анализ денежного потока, прогнозы и управление денежными средствами. Тот факт, что новые предприятия, появившиеся в Америке в последние годы (за исключением высокотехнелогичных компаний), работают намного успешнее, чем это обычно бывало, во многом объясняется тем, что новые предприниматели в США наконец поняли: предпринимательство невозможно без финансового менеджмента.

Управление денежными средствами — задача сравнительно простая, если имеются надежные прогнозы денежных потоков, в которых собраны не просто упования на будущее, а надежные предположения относительно худшего варианта развития событий. Среди банкиров давно известно эмпирическое правило: при составлении прогноза притоков и расходов денежных средств необходимо предположить, что счета придется оплачивать на шестьдесят дней раньше, чем ожидается, а платежи по дебиторским задолженностям поступят на шестьдесят дней позже. Если прогноз слишком консервативен, то худшее, что может произойти (а в случае с растущим новым предприятием такое бывает редко), — это временный излишек наличности.

Растущее новое предприятие должно знать на год вперед, сколько денежных средств ему потребуется, когда и с какой целью. Имея такой запас времени, финансировать потребности в наличности почти не составляет труда. Но даже если новое предприятие работает успешно, то собирать деньги в спешке и в условиях кризиса всегда нелегко, к тому же это очень дорого. В первую очередь это всегда ставит в невыгодное положение ключевых сотрудников компании, причем в самое неподходящее время. Затем они в течение нескольких месяцев тратят время и силы, бегая из одного финансового учреждения в другое и один за другим предлагая различные варианты сомнительных финансовых прогнозов. В конечном счете, чтобы выполнить свое обязательство погасить долг в девяностодневный срок, им приходится оформлять долгосрочную закладную на собственный бизнес. Когда же они, наконец, снова могут уделять время и энергию своему бизнесу, оказывается, что самые выгодные возможности уже упущены. Ведь когда открываются самые лучшие перспективы, чаще всего новое предприятие испытывает острую нехватку денежных средств.

Успешное новое предприятие также перерастет свою капитальную структуру. Эмпирическое правило гласит, что новое предприятие перерастает свою капитальную базу с любым увеличением продаж (или выставленных счетов) по заказу на 40 или 50 процентов. После такого роста, как правило, новому предприятию требуется также новая, совершенно иная капитальная структура. По мере того как предприятие растет, частные источники финансирования, будь то за счет владельцев и их семей или людей со стороны, становятся неадекватными. Компании нужно получить доступ к намного более объемному источнику средств, для чего следует выпустить свои акции в открытую продажу, найти партнера (или партнеров) среди давно работающих компаний или получить средства от страховых компаний и из пенсионного фонда. Новое предприятие, которое финансировалось собственным капиталом, теперь вынуждено переключиться на долгосрочную задолженность, или наоборот. С ростом предприятия существующая капитальная структура всегда устаревает и превращается в помеху.

Наконец, новое предприятие должно планировать финансовую систему, которая нужна для управления ростом. Снова и снова растущее новое предприятие начинает с отличной продукции, отличного положения на рынке и отличных перспектив роста. Затем все вдруг выходит из-под контроля: дебиторские задолженности, товарно-материальные запасы, издержки производства, административные расходы, обслуживание, распространение — буквально все. Как только начались проблемы в одной области, вскоре они охватят и все остальные. Предприятие перерастает свою систему контроля. К тому времени как контроль удается восстановить, оказывается, что рынок утрачен, клиенты разочаровались, а то и стали враждебными, а дистрибьюторы утратили доверие к компании, И что самое плохое: сотрудники больше не доверяют руководству, и для этого у них есть все основания.

Из-за быстрого роста существующие методы контроля быстро устаревают. И здесь снова рост объема на 40-50 процентов является критическим.

Если контроль утрачен, восстановить его будет непросто. Однако предотвратить его потерю можно довольно просто. Прежде всего необходимо тщательно продумать все критические зоны конкретного предприятия. В одном случае это может быть качество продукции, в другом — обслуживание, в третьем — дебиторские задолженности и товарно-материальные запасы, в четвертом — текущие расходы. В любом отдельно взятом предприятии обычно бывает не больше четырех-пяти критических зон. Однако необходимо всегда учитывать управленческие накладные расходы. Непропорциональный и быстрый рост процентного отношения доходов, потраченных на управленческие накладные расходы, означает, что предприятие нанимает менеджеров быстрее, чем предполагает его потенциал роста.

Чтобы соответствовать ожидаемому росту, новое предприятие должно уже сегодня определить методы контроля в этих критических зонах, которые потребуются ему через три года. Эти методы не обязательно должны быть слишком сложными, не важно также, если цифры пока будут только приблизительными. Главное, чтобы менеджмент нового предприятия осознавал существование этих критических зон, постоянно помнил о них, а значит, при необходимости мог быстро принимать необходимые меры.

Как правило, проблем не возникает, если ключевым зонам уделяется необходимое внимание. В таком случае у нового предприятия уже будут готовые методы контроля, когда в них возникнет необходимость. Для финансового прогнозирования не требуется слишком больших затрат времени. Главное — все хорошо продумать. Технические инструменты, необходимые для этого, имеются всегда, они подробно описаны в многочисленной литературе по управленческому учету. Но выполнять эту работу предприятию придется самостоятельно.