Менеджмент - Питер Друкер - Создание команды топ-менеджеров

Новое предприятие успешно заняло прочную позицию на правильном рынке, а затем успешно разработало финансовую структуру и финансовую систему, соответствующую его потребностям. Тем не менее несколько лет спустя оно все еще может испытать серьезных кризис. Как раз в тот момент, когда, казалось бы, пришло время стать "взрослым", успешным, стабильным, работающим концерном, начинаются неприятности, которых никто, похоже, не понимает. Продукция — первоклассная, перспективы — самые радужные, а бизнес тем не менее никак не может вырасти. Недостаточными оказываются прибыльность, качество и все другие важные сферы.

Причина всегда одна и та же: отсутствие квалифицированных топ-менеджеров. Бизнес уже слишком большой, он не может управляться всего одним человеком или даже двумя людьми, теперь управлением должна заниматься целая команда менеджеров. Если в этот момент такой команды не окажется в наличии, то будет очень поздно — даже более того, слишком поздно. Лучшее, на что теперь можно надеяться, — это лишь на выживание бизнеса. Но вполне вероятно, что бизнес навсегда так и останется инвалидом, у него появятся шрамы, которые еще много лет будут кровоточить. Боевой дух работников подорван, все сотрудники компании утратили свои иллюзии и стали циниками. Люди, основавшие бизнес, в конечном счете почти всегда оказываются не у дел, разочаровавшиеся и озлобившиеся.

Лекарство простое: создать команду топ-менеджеров до того, как предприятие достигнет того уровня, на котором ему эта команда понадобится. Сформировать команду за один день не получится. Обычно, прежде чем команда начнет эффективно функционировать, проходит много времени. Команды создаются на взаимном доверии и взаимопонимании, а для их возникновения нужны годы. Из своего опыта знаю, что минимальный срок для этого — три года.

Но маленькое и растущее новое предприятие не может себе позволить создать команду топ-менеджеров, оно не сможет прокормить полдюжины человек с солидными должностями и соответствующей зарплатой. Более того, в случае с маленьким и растущим бизнесом со всеми делами справляется очень небольшая группа людей. Как же в такой ситуации можно решить эту неразрешимую задачу?

И снова метод сравнительно прост, но основатели компании должны быть готовы создавать компанию и не стремиться тянуть все на себе. Если один-два человека на самом верху полагают, что они и только они должны заниматься всем, то кризис менеджмента будет неизбежен через несколько месяцев или максимум через несколько лет.

Как только объективные экономические показатели — исследования рынка, например, или демографический анализ — говорят о том, что бизнес через три-пять лет может вырасти вдвое, значит, основатели должны счесть своим долгом сформировать управленческую команду, которая очень скоро понадобится предприятию. Так сказать, это профилактическая мера.

Прежде всего основатели вместе с другими ключевыми работниками фирмы должны решить, какие направления деятельности являются ключевыми. Каковы конкретные сферы, от которых зависит выживание и успех этого бизнеса? Большинство из таких сфер обязательно окажется в списке всех опрошенных. Но если возникнут расхождения и разногласия, а они обязательно должны быть, если решается столь важный вопрос, к ним нужно отнестись серьезно. В окончательный перечень необходимо включить все направления деятельности, которые упомянут участники дискуссии.

Ключевые направления деятельности нельзя отыскать в книгах, они определяются в ходе анализа конкретного предприятия. Два предприятия, которые постороннему наблюдателю кажутся идентичными, на самом деле могут совершенно по-разному определять свои ключевые направления деятельности. Например, одно может поставить во главу угла производство, а другое — обслуживание клиентов. Только два ключевых направления деятельности всегда присутствуют во всех организациях: управление кадрами и управление деньгами. Остальные должны определять люди, изучающие организацию изнутри, с учетом своей собственной работы, ценностей и целей.

Следующий этап — когда каждый член группы, начиная с основателей, задал себе вопрос: "С какой работой лично я справляюсь хорошо? С какими направлениями деятельности хорошо управляются мои коллеги?" Здесь снова должно наблюдаться согласие по большинству кандидатур и их сильных сторон. Но опять же к любому расхождению во взглядах нужно отнестись серьезно. (Подробнее об анализе деятельности при разработке организационной структуры речь пойдет в главе 38.)

Затем задается такой вопрос: "Исходя из этого, какими направлениями деятельности должен заняться каждый из нас в первую очередь, поскольку это соответствует его сильным качествам? Какие люди для каких направлений деятельности подходят?"

После этого можно приступить к формированию команды. Основатель компании начинает привыкать к мысли о том, что он не должен заниматься решением проблем других людей, если это не относится к тому ключевому направлению деятельности, в котором он может проявить свои лучшие качества. Возможно, он лучше всего справляется с вопросами, касающимися новой продукции и технологии. Может быть, ключевое направление деятельности для него — производство, сбыт или обслуживание. А возможно, это деньги и финансирование, потому что кто-то другой лучше умеет работать с людьми. Однако за каждое из ключевых направлений деятельности должен отвечать человек, доказавший свою способность эффективно решать такие вопросы.

Нет такого правила, которое гласило бы: исполнительный директор должен отвечать за тот или иной сектор. Конечно, он выступает в качестве суда высшей инстанции, перед ним отчитываются все остальные. Кроме того, исполнительный директор должен получать всю необходимую информацию для того, чтобы контролировать ситуацию в целом. Однако работа самого исполнительного директора зависит от потребностей предприятия и характеристик этого человека. Пока рабочая программа исполнительного директора состоит из ключевых направлений деятельности, он выполняет обязанности исполнительного директора. Но он обязан также следить за тем, чтобы были охвачены все остальные ключевые направления деятельности.

Наконец, необходимо определить цели и задачи для каждой сферы. Все люди, отвечающие за ключевые направления деятельности, — будь то разработка продукции, кадры или деньги, — должны ответить на вопрос: "Что это предприятие может от вас получить? За что вы должны нести ответственность? Что вы пытаетесь добиться и в какой срок?" Конечно же, это самые основы менеджмента.

Разумно было бы сначала сформировать команду топ-менеджеров неформально. В случае с новым и растущим предприятием пока нет смысла присваивать людям громкие должности и делать громогласные заявления, не стоит также и увеличивать им зарплату. Все это может подождать год или два, пока не станет ясно, что новое объединение работает. Между тем всем членам команды придется многому учиться: они должны изучить свою работу, научиться сотрудничать друг с другом, понять, что нужно делать, чтобы исполнительный директор и их коллеги могли выполнять свою работу. Два-три года спустя, когда растущему предприятию понадобится топ-менеджмент, он у него уже будет.

Однако если новое предприятие не сможет сформировать топ-менеджмент до того, как эта команда ему действительно потребуется, это будет означать, что оно давно стало неуправляемым. Основатель компании будет настолько перегружен, что важные вопросы так и останутся нерешенными. На этом этапе компания может пойти по одному из двух путей. Первая возможность: основатель концентрируется на одной или двух сферах, которые соответствуют его способностям и интересам. Это ключевые направления деятельности, но не единственные жизненно важные, поэтому никому из руководства больше не придется приглядывать друг за другом. Два года спустя выясняется, что на важные сферы никто не обращал внимания, и бизнес оказался в плачевном состоянии. Вторая, худшая возможность заключается в том, что основатель проявляет сознательность. Он знает, что кадры и деньги — это ключевые направления деятельности, о которых нужно заботиться. Его собственные способности и интересы, благодаря которым этот бизнес, по большому счету, и был создан, касаются разработки новой продукции. Но, будучи сознательным работником, основатель заставляет себя заниматься кадрами и финансами. Поскольку к этому у него нет особых талантов, то по обоим направлениям он работает откровенно плохо. Кроме того, он крайне медленно принимает любые решения в данных сферах деятельности, и тогда из-за нехватки времени ему приходится пренебрегать тем, для чего у него на самом деле есть способности и от чего действительно зависит развитие компании, т.е. разработкой новой продукции и новой технологии. Через три года компания превратится в пустую раковину, без необходимой продукции, а заодно и без качественного управления кадрами и средствами.

В первом случае еще был шанс спасти компанию. Ведь, по крайней мере, у нее есть продукция. Однако для этого тому, кто придет организации на выручку, придется обязательно отстранить от дел основателя. Во втором примере спасти компанию, как правило, не представляется возможным, поэтому ее нужно продавать или просто ликвидировать.

Новому предприятию необходимо создать команду топ-менеджеров задолго до того, как она ему действительно понадобится. Задолго до того, как наступит момент, когда управление компанией одним человеком становится неэффективным, этому руководителю нужно начинать учиться работать с коллегами, учиться доверять людям, но при этом и настаивать на их подотчетности. Основатель компании должен стать лидером команды, а не звездой среди помощников.