Менеджмент - Питер Друкер - "Где я могу принести пользу?"

Формирование команды топ-менеджеров, наверное, является самым важным шагом на пути к созданию предпринимательского менеджмента в новом предприятии. Но это только первый шаг для самих основателей, которым затем придется определить собственные функции.

По мере роста и развития нового предприятия роли и отношения первых предпринимателей неизменно должны измениться. Если основатели отказываются принять этот факт, то это может навредить бизнесу, а то и привести к его гибели.

Каждый основатель-предприниматель согласно кивает при этом и говорит: "Аминь". Каждый может рассказать страшилки о других основателях-предпринимателях, которые не изменились вместе с переменами в предприятии, что разрушило и их бизнес, и их карьеру. Но даже среди основателей, принявших как данность необходимость делать что-то, мало кто знает, каким образом нужно приступать к изменениям в своей роли и во взаимоотношениях. Обычно все начинается с вопроса: "Что мне нравится делать?" или "Чем мне лучше заниматься?" Но правильным вопросом для начала должен быть: "Что, начиная с этого момента, объективно будет нужно предприятию в сфере менеджмента?" А в случае с новым растущим предприятием основатель должен задумываться над этими вопросами всякий раз, когда бизнес (или некоммерческая организация) значительно вырастает, меняет направление или природу, т.е. происходят изменения в его продукции, услугах, рынках или необходимых кадрах.

Затем основатель должен ответить на такие вопросы: "Что мне хорошо удается? Какие из всех этих потребностей организации я могу удовлетворить, причем сделать это отменно?" Только тщательно обдумав ответы, можно переходить к следующему вопросу: "Что мне действительно хочется делать, во что я верю? На что я хочу потратить годы, если не всю оставшуюся жизнь? Нужно ли это предприятию? Будет ли это существенным, серьезным, жизненно необходимым вкладом с моей стороны?"

Но на вопросы о том, что нужно предприятию, в чем сильные стороны основателя-предпринимателя и чем он хочет заниматься, можно ответить совершенно по-разному. Например, Эдвин Лэнд, человек, который изобрел поляроидные очки и фотоаппарат поляроид, управлял компанией первые пятнадцать лет ее существования, т.е. до начала 1950-х годов. Затем компания стала быстро развиваться, и Лэнд сформировал команду топ-менеджеров, позволив ей приступить к своим обязанностям. Что же до себя самого, то он решил, что не подходит для работы топ-менеджером в этой компании, потому что то, что он и только он мог ей дать, — это научные разработки. Поэтому Лэнд создал для себя лабораторию и стал директором-консультантом по базовым исследованиям. Управлять самой же компанией, ее повседневной деятельностью он предоставил другим.

Рэй Крок, человек, создавший компанию McDonald's, пришел к такому же решению. Он оставался президентом до самой смерти, когда ему было уже далеко за восемьдесят. Но для управления компанией он поставил команду топ-менеджеров, а себя сделал "рыночной совестью" организации. Незадолго до смерти он каждую неделю посещал два-три ресторана McDonald's, внимательно проверяя их качество, уровень чистоты и дружелюбия. В первую очередь он смотрел на клиентов, говорил с ними и выслушивал их. Это позволило компании осуществлять необходимые изменения, чтобы сохранить лидерство среди заведений быстрого питания.

Постановка указанных вопросов не всегда приводит к такому счастливому финалу. Иногда в результате может даже быть принято решение уйти из компании.

Именно так поступил основатель одной из самых успешных финансовых компаний в Соединенных Штатах Америки. Он сформировал команду топ-менеджеров, задумался над тем, что нужно компании, оценил самого себя и свои сильные стороны и не нашел никаких точек соприкосновения между потребностями компании и своими способностями, не говоря уже о потребностях компании и о том, чем он искренне хотел бы заниматься. "Почти полтора года я обучал своего преемника, затем передал ему компанию и отошел от дел", — сказал он. После этого он основал еще три новых предприятия, ни одно из которых не имело отношения к финансам, успешно довел их до среднего размера и снова оставил этот бизнес. Он хочет развивать новые компании, но ему не нравится ими управлять. Он принимает как данность тот факт, что и бизнесам, и ему будет лучше расстаться.

Другие предприниматели в такой же ситуации могли бы прийти к иным выводам. Основатель известной клиники, лидирующего лечебного заведения в своей отрасли, столкнулся с подобной дилеммой. Учреждение испытывало потребность в хорошем администраторе и специалисте по сбору средств. Он же отдавал предпочтение исследованиям и занятиям медициной. Но при этом он понимал, что умеет собирать средства и способен научиться тому, что нужно знать исполнительному директору сравнительного большого лечебного заведения. "Поэтому, — говорит он, - я решил, что мой долг перед организацией, которую я создал, и перед моими коллегами подавить собственные желания, стать руководителем административной службы и заниматься поиском средств. Но я бы ни за что так не поступил, если бы не знал, что способен справиться с этой задачей, и если бы все мои советники и помощники не уверили меня в наличии у меня таких способностей".

Вопрос "Где я буду на своем месте?" должен быть тщательно продуман, и основатель-предприниматель обязан ответить на него, как только в компании появятся первые признаки успеха. Однако заняться этим вопросом можно и намного раньше, даже более того — ответить на него, наверное, полезно было бы даже до того, как приступить к основанию предприятия.

Именно так поступил Соихиро Хонда, основатель японской компании Honda, когда в тяжелейшее время после поражения Японии во Второй мировой войне решил открыть свое дело. Прежде всего он хотел найти подходящего человека, который мог бы стать его партнером и заниматься администрированием, финансами, распространением, маркетингом, продажами и персоналом. Ведь с самого начала Хонда решил, что его место — в инженерии и производстве, поэтому он не будет заниматься ничем другим. Именно благодаря такому решению и возникла компания Honda.

Можно привести еще более ранний и поучительный пример — историю Генри Форда. Когда в 1903 году Форд решил самостоятельно заняться бизнесом, то поступил точно так же, как и Хонда через сорок лет после этого: прежде чем начинать, он правильно подобрал себе партнера, который должен быть заниматься теми направлениями деятельности, где, как знал Форд, лично он не обладает особыми способностями: администрированием, финансами, распространением, маркетингом, продажами и персоналом. Подобно Хонде, Генри Форд знал, что ему лучше всего заниматься инженерией и производством, поэтому он и собирался ограничиться только этими двумя сферами. Человек, которого он нашел, Джеймс Кузене, способствовал успеху компании не меньше, чем сам Форд, Многие самые известные методы и принципы компании Ford, которые часто приписывают Генри Форду, например знаменитая зарплата рабочих в 5 долларов в день в 1913 году или передовые принципы распространения и обслуживания, на самом деле были подсказаны Кузенсом и поначалу вызывали сопротивление у Форда. Кузене начал работать так эффективно, что это вызывало у Форда все большую зависть, и в 1917 году он просто вынудил своего помощника уйти. Последней каплей стали настойчивые убеждения Кузенса в том, что автомобиль модели Т уже устарел и пора применять часть из огромных прибылей компании для разработки новой модели.

Компания Ford росла и процветала вплоть до отставки Кузенса. Всего через несколько месяцев после его ухода, как только Генри Форд взял все бразды правления в свои руки, позабыв о том, что раньше он точно знал, чем ему лучше заниматься, начался долгий упадок компании. Генри Форд не мог отказаться от модели Т целых десять лет, пока продажи этого автомобиля практически не сошли на нет. Упадок компании, начавшийся с уходом Кузенса, удалось остановить только тридцать лет спустя, когда после смерти дедушки очень молодой Генри Форд Второй получил в наследство едва не ставший банкротом бизнес.

Потребность в совете со стороны

Последние несколько примеров подчеркивают еще один важный фактор в работе предпринимателя в новой, растущей компании — это потребность в независимом, объективном совете со стороны.

Растущее новое предприятие, возможно, не нуждается в формальном совете директоров. Более того, типичный совет директоров, как правило, не способен предоставить основателю компании советы и рекомендации, в которых тот так нуждается. Но основателю все же нужны люди, с которыми он мог бы обсудить основные решения и к мнению которых готов прислушаться. Таких людей вряд ли удастся найти внутри организации. Кто-то должен критически оценить мнение основателя относительно потребностей компании и его собственных сильных сторон. Кто-то, не имеющий отношения к проблеме, должен задавать вопросы, оценивать решения и постоянно подталкивать основателя к тому, чтобы удовлетворялись долгосрочные потребности для выживания компании, для чего необходимо концентрироваться на рынке, строить финансовые прогнозы и формировать дееспособную команду топ-менеджеров. Это последнее требование к предпринимательскому менеджменту в новом предприятии.

Новое предприятие, в деятельности которого активно используются такие методы и практики предпринимательского менеджмента, обязательно превратится в процветающую крупную компанию.

Вывод

В очень многих предприятиях, особенно высокотехнологичных компаниях, методы, обсуждаемые в данной главе, - концентрация на рынке, финансовое планирование, создание команды топ-менеджеров на раннем этапе и будущая роль основателя-предпринимателя - зачастую оказываются в тени, а то и подвергаются насмешкам. Объяснение звучит так: они относятся к менеджменту, а мы — предприниматели. Но на самом деле это не неформальность, а безответственность. В компании возникает хаос. Старая мудрость гласит, что нет другой свободы, кроме той, что соответствует закону. Свобода без закона — это лицензия, которая вскоре вырождается в анархию, а еще через некоторое время — в тиранию. Именно по той причине, что новое предприятие должно сохранять и укреплять предпринимательский дух, ему нужна дисциплина и способность строить прогнозы. Компания должна быть готова к тому, что для достижения успеха ей нужно будет измениться. В первую очередь ей нужна ответственность, а это, как показывает практика, и есть именно то, что может получить новое предприятие с помощью предпринимательского менеджмента.