Менеджмент - Питер Друкер - Креативное подражание

Словами еще одного генерала-победителя армии конфедератов времен Гражданской войны можно подытожить смысл еще двух совершенно непохожих предпринимательских стратегий: "Бейте их там, где они не ждут". Эти стратегии можно назвать креативным подражанием и "предпринимательским дзюдо" соответственно.

Креативное подражание

Креативное подражание - несомненно, противоречивое понятие. Все креативное, конечно же, должно быть оригинальным. А вот подражание никак не может похвастать своей оригинальностью. Тем не менее это понятие правдиво. Оно описывает стратегию, которая по своей сути является подражанием. Предприниматель делает то, что кто-то когда-то уже делал. Но это креативный поступок, потому что предприниматель, пользующийся стратегией креативного подражания, понимает, в чем его инновация превосходит то, что было придумано ее первыми изобретателями.

Самым успешным и блестящим пользователем такой стратегии остается компания IBM.

В начале 1930-х годов IBM создала высокоскоростную вычислительную машину, с помощью которой предполагалось проводить вычисления для астрономов из Колумбийского университета в Нью-Йорке. Несколько лет спустя была создана машина, которая уже напоминала компьютер - опять же для астрономических вычислений, — на этот раз в Гарварде. А к концу Второй мировой войны компания IBM выпустила настоящий компьютер — кстати, первый, обладавший признаками истинного компьютера, т.е. памятью и способностью программировать. И тем не менее тот факт, что в книгах по истории редко встречается упоминание о компании IBM как об изобретателе компьютера, имеет убедительное объяснение. Ведь как только в 1945 году была закончена усовершенствованная модель компьютера (это первый компьютер, представленный широкой публике в выставочном зале компании в центре Нью-Йорка, куда пришло огромное число посетителей), компания IBM отказалась от собственной разработки и переключилась на усовершенствование ее конкурента, электронного цифрового интегратора и калькулятора ENIAC, который был придуман в университете Пенсильвании. ENIAC намного лучше подходил для применения в бизнесе, например для начисления заработной платы, но его создатели этого не видели. IBM сконструировала ENIAC таким образом, чтобы этот прибор было просто производить и обслуживать и чтобы он мог выполнять привычные сложные математические расчеты. Когда в 1953 году появилась модель ENIAC, выпущенная компанией IBM, она сразу же стала стандартом для коммерческих, многофункциональных ЭВМ. Это и есть стратегия креативного подражания.

Согласно ей следует подождать, пока кто-то другой создаст что-то новое, но только в приблизительной форме. После этого нужно приступать к работе. За короткое время создается именно то новое, каким оно должно быть, чтобы удовлетворять запросы потребителя, выполнять работу, которая нужна потребителю и за которую он платит. Получается, что креативное подражание устанавливает стандарты и завоевывает рынок.

Когда были изобретены полупроводники, все производители часов знали, что с их помощью можно сделать часовой механизм точнее, намного надежнее и значительно дешевле, чем традиционные модели. Швейцарцы вскоре представили миру кварцевые цифровые часы. Но они уже столько вложили в производство привычных часов, что решили постепенно внедрять кварцевые механизмы в течение долгого периода времени, когда такие новые модели оставались бы очень дорогой роскошью.

Между тем японская компания Hattori уже давно выпускала традиционные часы для местного рынка. Она заметила открывшуюся возможность и приступила к креативному подражанию, т.е. разработала кварцевый часовой механизм в виде привычных часов со стрелками. К тому моменту, когда швейцарцы опомнились, было уже слишком поздно. Часы Seiko стали лидером продаж по всему миру, едва не вытеснив с рынка швейцарскую продукцию.

Подобно методу "быстрее самых быстрых", креативное подражание — это стратегия, нацеленная на лидерство, если не на доминирование, на рынке или в отрасли. Однако она намного менее рискованна. Когда креативный подражатель начинает действовать, рынок уже существует, а новинка уже получила признание. Как правило, она пользуется даже большим спросом, чем первоначальный изобретатель может удовлетворить. Уже намечены или хотя бы намечаются варианты сегментации рынка. К этому моменту исследования рынка также позволяют выяснить, что покупает потребитель, как он это делает, что представляет для него ценность, и т.д.

Конечно, первоначальный изобретатель может все сделать правильно с первого раза, т.е. не оставить креативному подражателю никакого шанса. Существует риск того, что новатор сам не допустит ошибки, как это было с витаминами в случае с компанией Hoffmann-LeRoche или с нейлоном в DuPont. Но количество предпринимателей, занимающихся креативным подражанием, и степень их успешности говорят о том, что шанс для первого изобретателя все сразу сделать правильно не так уж и велик.

Креативный подражатель извлекает пользу из успеха других. Креативное подражание — не "инновация" в том смысле, в каком большинство из нас понимают это слово. Креативный подражатель не изобретает продукт или услугу, он совершенствует и позиционирует их. В той форме, в которой продукция изначально была представлена, ей чего-то не хватает: возможно, дополнительной характеристики, сегментации продукта или услуги, чтобы слегка отличающиеся друг от друга версии подходили для разных рынков, или же правильного позиционирования продукции на рынке.

Креативный подражатель рассматривает продукцию или услугу с точки зрения потребителя.

Учитывая все вышесказанное, можно сделать вывод: креативное подражание начинается не с продукции, а с рынка, не с производителей, а с потребителей. Оно одновременно и нацелено на рынок, и отталкивается от него.

Креативные подражатели не смогут добиться успеха, переманивая клиентов первооткрывателей, которые изначально представили на рынок продукцию или услугу. Они обслуживают рынки, созданные первооткрывателями, но полноценно ими не охваченные. Креативное подражание удовлетворяет спрос, который уже существует, а не создает новый.

Данная стратегия сопряжена с особыми рисками, причем значительными. Креативные подражатели могут легко поддаться соблазну рассредоточить усилия, чтобы охватить как можно больше возможностей. Еще одна опасность — неправильно определить тенденцию и создавать креативное подражание того, что в конечном итоге не сможет стать победителем на рынке.

Компания IBM, ведущий креативный подражатель в мире, на себе испытала все эти опасности. Она успешно подражала всем серьезным разработкам в сфере автоматизации делопроизводства и в результате заполучила ведущий продукт в каждой отдельно взятой области. Но поскольку эти продукты с самого начала были подражанием, то они существовали в таком количестве разнообразных видов и были так мало совместимы друг с другом, что оказалось практически невозможно создать единую, интегрированную систему оргтехники из отдельных блоков, предлагаемых компанией IBM. Подобный риск, т.е. опасность оказаться чересчур умным, является неотъемлемой частью стратегии креативного подражания.

Скорее всего, креативное подражание будет наиболее эффективным в сфере высоких технологий, и для этого есть одна-единственная причина: новаторы в области хай-тек реже всего фокусируются на рынке и предпочитают в центр ставить технологию и продукцию. Поэтому они склонны делать неправильные выводы из собственного успеха и не умеют извлекать пользу из ими же созданного спроса.