Менеджмент организаций - Киржнер Л.А. - 12.2. Основные организационные структуры на рынке инновационных услуг

Форма организации разработки и внедрения научно-технических нововведений определяет источники средств, условия их получения и правила распределения будущего дохода.

Необходимо выделить два уровня при классификации организационных форм инновационного менеджмента, государственный (межотраслевой), внутрифирменный, которые весьма различаются в силу своей специфики.

К первому уровню относятся:

— технопарки;

— государственные научно-технические центры;

— государственные научно-технические программы;

— специальные независимые фирмы.

Усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирмы повлекло за собой изменения в системе связей как по вертикали — между всеми уровнями управления, так и по горизонтали — между подразделениями цепи " наука — производство — сбыт".

В 80-е годы новые системы управления нововведениями были апробированы в крупнейших компаниях — "ИБМ", "Дженерал электрик", "Мацусита", "Мицубиси", "Сони" и др. В 70-е годы сформировалась децентрализованная структура. Тогда в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта специализированные по товарному принципу. Это отражало высокий уровень специализации в рамках подразделений, а также раздельное финансирование и планирование новой продукции и традиционных видов изделий. Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся реализацией технической политики и управлением нововведениями, рассредоточены по разным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации.

В 80-е годы бурное развитие научно-технического прогресса обусловило переход, в первую очередь, в наукоемких отраслях, к новой системе, предусматривающей перестройку организационных форм и функций управления, а также стиля управления и обеспечивающей сквозное управление инновационным процессом.

Их особенность состояла в обособлении подразделений, занимающихся нововведениями и перспективными направлениями развития фирмы, с целью упрощения процесса менеджмента за счет специализации, т.е. выделение инновационного процесса в самостоятельный объект управления.

Организационные формы включения подразделений, занимающихся инновационной деятельностью, в структуру фирмы, реализуются в четырех основных формах, различные варианты и комбинации которых могут параллельно существовать в одной компании.

Наиболее традиционным является централизованный организационный принцип, который характерен для компаний с однородной однопродуктовой сферой производства, относительно низким уровнем НИОКР и защитным тоном научно-исследовательской политики. В таких фирмах все исследования и разработки выполняются в едином научно-исследовательском центре, подотчетном высшему эшелону руководства компании и возглавляемом вице-президентом по НИОКР с ограниченной сферой полномочий в выработке решений по различным вопросам корпоративной стратегии.

В этом контексте повысилась роль отделов НИОКР в новой системе управления инновациями, поскольку они не только осуществляют поиск и разработку новых перспективных идей, но и быстрое их доведение до стадий освоения, производства и сбыта. Об этом свидетельствует и увеличение объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10 % объема продаж продукции соответствующего производственного подразделения [7].

Современная модификация централизованной системы управления инновациями — создание так называемых "центров развития", предполагающая создание хозяйственно самостоятельных субъектов, не связанных с основным профилем деятельности компании. Для них устанавливаются показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют завоевание рыночных позиций, расширение объема продаж. Кроме того, система стимулирования персонала построена таким образом, что их зарплата и вознаграждение непосредственно зависят от коммерческих результатов, в то же время штрафные санкции не применяются при возникновении рисков и неудач.

Второй организационной формой можно считать принцип полной децентрализации, получивший распространение в высоко диверсифицированных корпорациях или конгломератах с дивизионной организационной структурой. При использовании этого принципа каждое крупное подразделение фирмы имеет собственный научно-исследовательский отдел, функционирующий в тесном взаимодействии с производственными и сбытовыми подразделениями. В большинстве случаев в таких фирмах есть вице-президент по НИОКР, основной задачей которого является координация исследований и разработок между филиалами, ликвидация или сохранение приемлемого уровня дублирования тематики, решение вопросов перемещения научных кадров. Выбор тематики исследований находится целиком в компетенции руководителей филиалов.

Однако эта форма инновационного менеджмента приводит к дублированию и созданию излишних информационных потоков в системе управления. Поэтому принцип комбинированной децентрализации применяем также в диверсифицированных фирмах, ведущих наступательную инновационную политику. Как правило, развитие таких фирм складывалось в результате выделения самостоятельных филиалов, связанных между собой общей базовой технологией. Типичным признаком данного принципа является наличие общекорпоративного исследовательского центра, в котором проводятся некоторые этапы фундаментальных научных поисков и прикладные работы. Доведением нововведений до потребителей занимаются лаборатории филиалов.

В центре, помимо научных подразделений, имеются службы планирования и контроля научных проектов и программ, общее руководство которыми осуществляет вице-президент по НИОКР. Его полномочия весьма широки и включают не только руководство головным научным центром и лабораториями филиалов, но и участие в формировании перспективной общекорпоративной стратегии, изучение конъюнктуры рынка и потенциальных потребителей, принятие решения по вопросам ценовой политики и т.д. Руководители научных лабораторий филиалов фирм имеют, как правило, двойное (матричное) подчинение: по вертикали — вице-президенту по НИОКР и по горизонтали — генеральному управляющему своего филиала.

Одной из разновидностей системы комбинированной децентрализации являются специализированные подразделения — советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики. Их задачей является определение ключевых направлений инновационного процесса, и внесение конкретных предложений по нх развитию в Совет директоров для выработки стратегии развития компании. Поэтому в такие подразделения обычно входят управляющие производственными отделениями, представители центральных, научно-исследовательских и маркетинговых служб.

Вторая разновидность — центральные службы и отделения развития новой продукции, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивающие комплексный подход к ней: разработку единой технической политики, контроль и координацию этой деятельности, проводимой в различных производственных подразделениях и центральных службах, В некоторых американских и японских компаниях такие задачи выполняют инженерные службы ("Дженерал моторе", "Ниссан", "Тошиба"), в других — технические центры и службы по связям с региональными отделениями "Доукемикл", "Дженерал электрик", "Форд мотор").

Согласование интересов центральных служб НИОКР и производственных отделений осуществляется путем совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов. Особенно широко такие методы используются в японских корпорациях.

Третья модификация комбинированной системы — создание отделений новых продуктов, т.е. самостоятельных подразделений, осуществляющих координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей, направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрения, рассмотрение проектов создания новых продуктов.

В рамках комбинированной децентрализованной системы возможно использование и такой формы организации, как проектно-целевые группы — самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного изделия или проекта. Как правило, они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Существует два подхода к созданию таких групп. Во-первых, они могут создаваться также в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской или плановой на временной либо постоянной основе (на срок от 2 до 10 и более лет) и способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведению ее до рынка.

Во-вторых, руководителем такой группы может стать изобретатель-создатель нового продукта (чаще всего исследователь или инженер), который непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, (т.е. он материально заинтересован во внедрении новшества). В этом случае реализуется принцип гибкого сквозного управления нововведениями, основанный на децентрализации внутрифирменного управления.

Проектно-целевые группы не обязаны согласовывать свои действия с другими подразделениями фирмы, они имеют собственные системы мотивации для разработки и освоения новшеств и подчиняются только высшему управлению фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведений. Обычно первоначально создаются небольшие группы в составе 10—15 человек (у фирм "ИБМ", "Сони", "Мацусита"), которые затем могут преобразовываться в самостоятельные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса. У фирмы "ИБМ" насчитывается 11 подразделений, самостоятельно выбирающих стратегию производства и маркетинга, без согласования с высшим руководством, причем наряду с этими создаются временные технические и проектные группы по разработке новой продукции.

К четвертому основному принципу организации науки в фирме можно отнести рисковый (венчурный) подход, получивший широкое распространение в последние два десятилетия. В соответствии с этим подходом создаются целевые группы или внутренние венчуры (как в предыдущем случае) не только для разработки, производственного освоения нововведения, но и начального проникновения на рынок с принципиально новым видом продукции и услуг. Внутренние венчуры выделяются из структуры корпораций на период разработки и коммерческого нововведения, который составляет около двух лет. В течение этого периода на них не распространяются многие организационно-управленческие, финансовые и юридические процедуры, обязательные для других подразделений корпорации. С целью стимулирования инициативы кадров, включенных в состав внутреннего венчура, ее участники подбираются руководителем на добровольной основе. Им разрешается вкладывать в данное предприятие собственные средства на условиях участия в потенциальных прибылях.

Как правило, такие венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов "рискового капитала". В середине 80-х годов в США из более, чем 500 компаний, специализировавшихся на "рисковых капиталовложениях ", около 50 принадлежали непосредственно крупным фирмам. Иногда средства венчурных фондов вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии будут укрупняться, либо с ними устанавливаются долгосрочные связи. Такие венчурные фонды стимулирования нововведений создаются за счет прибыли компаний, кроме того, существуют централизованные фонды стимулирования инноваций как на уровне всей компании, так и в ее производственных подразделениях.