Менеджмент организаций - Киржнер Л.А. - Зарубежный опыт инновационной деятельности (на примере США и Японии)

В американском бизнесе, ориентированном на создание новшеств и внедрение нововведений сочетаются два вида предпринимательства: финансового и собственно инновационного. В соответствии с этим специализированной деятельностью по производству продвижению на рынок новой продукции занимаются компании венчурного (рискового) капитала и инновационные фирмы.

Специализированным венчурным компаниям принадлежит основная роль в финансировании нововведений. Организационно такие компании представляют собой сочетание управляющих небольших фирм и управляемых ими финансовых пулов, каждый из которых интегрирует денежные средства нескольких вкладчиков. В начале 90-х годов в США функционировало около 200 таких фирм, а половина из них имела собственные активы объемом свыше 100 млн долларов [11].

Кроме того, часто компании практикуют так называемый "распределенный риск", сущность которого состоит в том, что крупная компания вкладывает свой капитал в проект не одной малой инновационной фирмы, а распределяет его между несколькими проектами. Это, с одной стороны, значительно снижает рискованность вложений, а с другой — дает источники финансирования не одной, а нескольким фирмам. Однако проекты для финансирования отбираются особенно осторожно и, в среднем, удовлетворяется только 1—2 из каждых 10 запросов об инвестициях.

В последние десятилетия наиболее эффективными методами ускорения инновационных процессов в США признаны "квазирисковые " формы их организации на уровне корпорации: внутренние венчуры и программы "свояков".

Внутренние венчуры были подробно рассмотрены в разделе 12.3. Специфическая для США форма; программа "свояков" предусматривает утверждение специальных денежных фондов, средства из которых выделяют "своякам" — представителям внутрикорпоративного рискового капитала. Любой работник корпорации, предложивший идею нового продукта, может обращаться непосредственно к "свояку" за финансовой поддержкой. Если предложение окажется интересным, то могут быть выделены средства (до нескольких сотен тысяч долларов) на разработку и реализацию инновационного проекта. "Свояки" принимают участие в доходах корпорации, получая деньгами, ценными бумагами, либо процент от прибыли за каждый удачный инновационный проект.

Показательной является перестройка организационной структуры такой крупной американской компании, как "Дженерал мотор", с целью повышения эффективности инновационного менеджмента.

Для этого из пяти производственных отделений были образованы две группы: по выпуску крупных и малолитражных автомобилей, что, в свою очередь, потребовало создания новой информационной системы (включая банки данных, компьютерные и телекоммуникационные средства связи). Для реализации таких задач была приобретена фирма "Электроник Дейта системз". Кроме того, с начала 80-х годов проводилась реорганизация структуры управления с ориентацией как на новые формы НИОКР, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала. Такой подход был реализован в рамках проекта "Сатурн" по созданию новой модели малолитражного автомобиля. Этот проект был построен не в виде пирамиды , а как система концентрических кругов, в центре которых находятся комплексные бригады в 15—20 человек, которые объединяются в отделения (вместе с управленцами). Отделение поддерживается другим кольцом — производственными наблюдательными комитетами, координирующими как процесс производства, так и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено совместным комитетом фирмы, профсоюза и стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим направление развития всей компании.

В японских компаниях приоритетной организационной формой инновационного процесса является создание проектных групп — временных и постоянных. Общеизвестный факт, что часто японский бизнес завоевывает мировой рынок разработкой новых видов продукции ("Сейко" первой разработала часы на жидких кристаллах, "Хонда" —доминирующую на мировом рынке модель мотоцикла и т. д.), поэтому большое значение придается творческой разработке новых товаров на основе технологии своей компании с использованием комплексного подхода к инновационной деятельности. По данным опроса в успешно функционирующих японских компаниях 33 % персональных идей дошли до стадии технической разработки, 47 % из них — до стадии коммерциализации, 56 % из них — до стадии массового производства и выпуска на рынок.

Общий удельный вес идей, полностью реализованных в производстве и потреблении, составил 8,7 %. Отсюда было подсчитано, что поскольку только один из четырех новых продуктов принимается потребителем, необходимо продуцировать 18 идей, чтобы одна из них имела коммерческий успех [11].

Важнейшими факторами успеха во внедрении новой продукции в японских компаниях являются:

— поддержка высшего руководящего звена;

— удачная организационная структура, включая солидный исследовательский потенциал и возможности в маркетинговой деятельности;

— ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка;

— мотивация, участвующего в разработке этого изделия;

— уникальность новой продукции.

Отличие американского подхода к инновационному менеджменту состоит в том, что при подборе проектов для возможного инвестирования учитываются, прежде всего, деловые и профессиональные качества руководителей фирмы, затем характер нововведения и его рыночный потенциал. Удельный вес факторов, непосредственно влияющих на положительное решение об инвестировании, распределяется следующим образом (по 10-бальной системе): "Качество команды" фирмы — 9,8; наличие рыночной ниши — 8,8; технический уровень нововведения — 7,7; окупаемость инвестиций — 5,5.