Менеджмент організацій - Федулова Л. І. - 5.3. Стратегія організації. Процес планування стратегії

Одним із продуктів стратегічного управління є стратегія організації. Поняття стратегії досить багатогранне. Загалом можна визначити стратегію як довгострокову модель розвитку організації, яка ухвалюється для досягнення стратегічних цілей і враховує обмеження внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

За Г. Мінцбергом, стратегія може визначатися за допомогою п'яти "П".

■ План, керівництво, напрямок розвитку.

■ Принцип поведінки або наслідування певної моделі поведінки.

■ Позиція, а саме — розміщення певних товарів на конкретних ринках.

■ Перспектива, тобто основний спосіб дій організації.

■ Прийом, особливий "маневр", що має на меті перехитрувати суперника або конкурента.

Стратегії організації притаманні певні характерні риси:

• процес розробки стратегії не завершується негайними діями, а, як правило, закінчується встановленням загальних напрямів, рух за якими забезпечить зростання та зміцнення позицій організації;

• стратегія має використовуватися для розробки стратегічних проектів, при цьому не беруться до уваги напрями, несумісні зі стратегією;

• в розробці стратегії використовується узагальнена, неповна й неточна інформація, тому неможливо передбачити всі можливості, які виникають у майбутньому;

• з появою більш повної та точної інформації виникає потреба в перегляді та своєчасному визначенні нової стратегії;

• стратегія втрачає свою важливість відразу після того, як організація досягає поставленої мети.

Якісно розроблена стратегія утворює стабільні конкурентні переваги та підвищує інтенсивність діяльності організації.

Розроблення стратегії організації є циклічним процесом з постійною корекцією початкових цілей відповідно до уточнення інформації, що надходить із зовнішнього та внутрішнього середовища.

Процес планування стратегії складається з певних послідовних етапів.

■ Перший етап — оцінка й аналіз наявної стратегії організації.

■ Другий — аналіз та оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища організації, встановлення цілей розвитку.

■ Третій — прогнозування сценаріїв імовірних подій, можливих ринків.

■ Четвертий — коригування наявної або формування нової стратегії.

■ П'ятий — обґрунтування й вибір стратегічних альтернатив.

■ Шостий — розробка функціональних і ресурсних стратегій.

■ Сьомий етап — запровадження, контроль та оцінка результатів. Планування стратегії базується на таких принципах.

■ Динамічної рівноваги — встановлення цілей та планування основних показників діяльності організації передбачає перевищення темпів зростання доходів над темпами збільшення витрат.

■ Участі — обов'язкове залучення до процесу планування стратегії керівників і спеціалістів усіх ланок.

■ Безперервності — прогнозні результати діяльності організації слід переглядати з урахуванням змін у зовнішньому середовищі.

■ Інтеграції — узагальнення стратегії різних рівнів ієрархії та координація стратегій одного рівня.

Особливо важливим етапом планування стратегії є аналіз середовища організації, оскільки він забезпечує базу для визначення місії і цілей організації, дає змогу оцінити її наявний потенціал та конкурентні переваги, можливості забезпечення балансу з бізнес-середовищем.

Аналіз середовища організації передбачає вивчення трьох його складових:

• макрооточення;

• безпосереднього оточення;

• внутрішнього середовища.

Аналіз зовнішнього середовища спрямований на те, щоб з'ясувати, які із зовнішніх чинників надають можливості або становлять загрозу для організації, тобто визначити позитивну чи негативну дію політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних факторів.

Безпосереднє оточення аналізується за його основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, на які може розраховувати організація в конкурентній боротьбі для досягнення своїх цілей. Внутрішнє середовище аналізується за такими показниками:

• кадри організації, їхні потенціал, кваліфікація та інше;

• організація управління;

• виробництво, процес надання послуг;

• фінанси організації;

• маркетинг;

• організаційна культура.

Процес визначення місії та цілей організації складається із трьох підпроцесів. По-перше, формується місія, яка в концентрованій формі виражає призначення організації. По-друге, визначаються довгострокові цілі розвитку. По-третє, встановлюються короткострокові цілі.

Теорія та практика стратегічного управління накопичили значний досвід застосування різноманітних методів аналізу середовища організації, аналізу стратегічного набору (портфеля) організації. Стратегічний набір організації — це сукупність стратегічних зон господарювання, в яких організація працює та працюватиме в короткостроковій і довгостроковій перспективі.

Основні методологічні прийоми, що застосовуються в процесі розроблення стратегії організації, наведено в таблиці 11.

Таблиця 11. Основні інструменти стратегічного аналізу середовища організації та складових "портфеля"

Стратегії організації можна класифікувати таким чином.

Корпоративні стратегії — загальні для організації. їхнім змістом є загальна концепція розвитку організації. Корпоративні стратегії спрямовані на отримання глобальних конкурентних переваг, які проявляються в низьких витратах, певних якостях продуктів або інших характеристиках організації.

Бізнес-стратегії — стратегії за напрямами діяльності організації. Ці стратегії визначають підхід організації або певного стратегічного господарського підрозділу до досягнення та утримання конкурентних переваг в конкурентній стратегічній зоні господарювання (сфері бізнесу). Досягнення успіху залежить від того, в яких стратегічних зонах господарювання і як діятиме організація, яку стратегію вона обере в кожній із них. Тому бізнес-стратегії визначають поведінку організації на ринках конкурентних продуктів або в певних стратегічних зонах господарювання.

Для підприємств з одним видом діяльності корпоративна стратегія збігається з бізнес-стратегією.

Функціональні стратегії визначають напрями дій у функціональних сферах організації — фінанси, маркетинг, наукові дослідження, персонал тощо. Основна їхня відмінність від стратегії вищого рівня — це спрямованість на внутрішнє середовище організації. Основне їхнє призначення полягає в забезпеченні вирішення завдань і досягнення цілей, встановлених на рівні організації в цілому та на рівні окремих стратегічних господарських підрозділів, пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в рамках загальної стратегії. Так, стратегія відділу маркетингу може концентруватися на розробці шляхів збільшення обсягу продажу продукції підприємства порівняно з попереднім роком.

Фінансова стратегія організації може бути зорієнтована на прискорення обігу грошових коштів, зниження рівня дебіторської заборгованості. Стратегія кадрового потенціалу спрямована на забезпечення відповідності структури кадрів потребам організації та формування заінтересованості робітників у високому рівні результативності функціонування організації.

Згідно зі стадією життєвого циклу організації розрізняють:

• стратегію зростання, що передбачає дії організації стосовно збільшення обсягів виробництва товарів, надання послуг, збільшення капіталовкладень;

• стратегію стабілізації, що передбачає дії, спрямовані на нейтралізацію наслідків коливання обсягів продаж продукції та отримуваної величини доходів;

• стратегією виживання (реструктуризації), що розробляє захисні заходи для виходу організації із кризового стану;

• стратегію скорочення (ліквідації), яка передбачає дії стосовно безперспективних видів бізнесу або організації в цілому, проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат;

• базисні (еталонні) стратегії організації, пов'язані зі зміною стану одного чи кількох елементів: продукт, ринок, галузь, технологія, становище організації в середній (за розвитком) галузі.

Перша група еталонних стратегій — стратегії інтегрованого зростання. Це стратегії, пов'язані з розширенням організації за рахунок придбання або утворення нових структур із середини. Умовою вибору таких стратегій є зростання галузі, наявність сильної управлінської команди, відсутність посередницьких структур з необхідним якісним рівнем діяльності.

Вирізняють три основні типи стратегій інтегрованого зростання:

• інтеграція "вперед". Організація зростає за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, розташованими між організацією та кінцевим споживачем системи розподілу і продажу;

• інтеграція "назад" спрямована на зростання організації за рахунок придбання, утворення або підсилення контролю за структурами, що відповідають за постачання. Завдяки таким діям зменшується залежність від постачальників, стабілізуються ціни на продукти та послуги організації;

• горизонтальна інтеграція виражається у зростанні організації за рахунок утворення або придбання структур, що здійснюють постачання сировини, матеріалів, комплектуючих чи опікуються збутом товарів, послугами організації. Для реалізації цього варіанта розвитку організація має бути впевнена, що переваги, які дає монопольне становище на ринку, не вступатимуть у протидію із чинним антимонопольним законодавством.

Друга група еталонних стратегій — це стратегії концентрованого зростання. Реалізуючи ці стратегії, організація вносить зміни в продукт або ринок. Варіантами таких стратегій є:

• стратегія посилення позиції на ринку, реалізуючи яку організація робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Виконання цієї стратегії вимагає великих маркетингових зусиль;

• стратегія розвитку ринку полягає в пошуку нових ринків для тих продуктів (послуг), які організація вже випускає (надає);

• стратегія розвитку продукту передбачає зростання за рахунок виробництва нового продукту, що реалізовуватиметься на традиційному освоєному організацією ринку.

Третьою групою еталонних стратегій розвитку організації є стратегії диверсифікованого зростання. Умовами вибору стратегій цієї групи є такі:

• ринки, на яких працює організація, перебувають у стані насичення;

• анти монопольне законодавство забороняє подальше розширення діяльності в рамках даної галузі;

• нові види діяльності можуть викликати синергічний ефект (за рахунок кращого використання сировини, устаткування, кадрів);

• організація повинна мати достатні надходження грошей для виходу в інші галузі;

• організація має кваліфікованих менеджерів, або може залучити нових кваліфікованих працівників.

Варіантами стратегій диверсифікації є:

• стратегія концентричної диверсифікації, що базується на пошуку та використанні додаткових, закладених у наявному бізнесі можливостей виробництва нових продуктів (зокрема можливості спеціалізованої системи розподілу);

• стратегія конгломератної диверсифікації полягає в тому, що організація розширюється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних з традиційними, які реалізовуватимуться на нових ринках. Цей варіант стратегії — один із найскладніших для реалізації, оскільки вимагає наявності компетентного персоналу та значних грошових коштів;

• стратегія горизонтальної диверсифікації полягає в пошуку можливостей зростання на наявному ринку за рахунок випуску нової продукції (надання послуг), що вимагає нової технології, відмінної від тієї, яка використовувалась. Нові продукти зорієнтовані на споживачів традиційних основних продуктів, є супутніми для них, допомагають згладжувати сезонні коливання збуту основних продуктів;

Четверта група еталонних стратегій:

• стратегії скорочення. Ці стратегії реалізуються тоді, коли організація потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності діяльності. Іноді реалізація стратегії скорочення — єдиний шлях оновлення організації.

Розрізняють такі види цієї стратегії:

• стратегія скорочення витрат орієнтується на пошук можливостей зменшення витрат, проведення відповідних заходів щодо скорочення невеликих джерел витрат. Ця стратегія реалізується завдяки тимчасовим чи короткостроковим заходам;

• стратегія вилучення капіталовкладень полягає в тому, що організація ліквідовує або продає один зі своїх підрозділів. Цієї стратегії дотримуються тоді, коли необхідні кошти для розвитку перспективніших видів бізнесу або коли для забезпечення розвитку організації необхідно більше коштів, ніж може надати керівництво;

• стратегія "збору врожаю" застосовується стосовно безперспективного бізнесу, який не вдається прибутково продати нині, хоча він може принести максимальні доходи під час "збору врожаю". В цьому разі скорочують витрати на закупівлі, на робочу силу, скорочують виробництво та намагаються отримати максимальний дохід від розпродажу наявного продукту.

• стратегія ліквідації здійснюється тоді, коли жодна зі стратегій скорочення не дала бажаних результатів і організація вже не може вести цей бізнес.