Менеджмент організацій - Федулова Л. І. - 5.4. Формування стратегії конкурентоспроможності організації

Стратегія конкурентоспроможності — це план управління окремою сферою діяльності організації для завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій. Стратегія конкурентоспроможності передбачає як наступальні, так і оборонні довгострокові дії, що вибираються залежно від ситуації на ринку. Від них залежать майбутні конкурентні можливості організації та її позиція на ринку.

До процесу формування стратегії конкурентоспроможності організації долучаються такі послідовні дії.

■ Аналіз конкурентного середовища організації на макро- та мікрорівнях.

■ Оцінка конкурентоспроможності організації.

■ Визначення зовнішніх і внутрішніх конкурентних переваг організації.

■ Встановлення напрямів підсилення позиції фірми в конкуренції.

■ Формування відповідної стратегії організації.

■ Оцінка обраної стратегії.

У формуванні стратегії конкурентоспроможності особливу увагу слід приділяти провідним чинникам у тій чи іншій галузі або стратегічним зонам господарювання (СЗГ). Провідні чинники успіху — це загальні для всіх організацій, що працюють в СЗГ, фактори, реалізація яких дає змогу досягти стійких конкурентних переваг, успіху в даній сфері бізнесу.

Серед провідних чинників успіху розрізняють виробничі, фінансові, технологічні, управлінські, маркетингові, інформаційні та ін. Набір провідних чинників успіху залежить від:

• характеристик галузі, СЗГ;

• стадії життєвого циклу галузі, СЗГ;

• засобів конкурентної боротьби, що використовуються в галузі.

Наприклад, для організацій, які діють у сфері роздрібної торгівлі, до провідних чинників успіху належать: вигідне територіальне розташування, позитивний імідж організації, широта та глибина товарного асортименту, кваліфікований персонал, ціни на товари, додаткові послуги, що надаються покупцям, рекламна підтримка, години роботи.

Аналіз конкурентного середовища організації передбачає вивчення чинників, які впливають на силу конкурентної боротьби. Згідно з моделлю п'яти сил конкуренції М. Портера, частка ринку й рівень прибутку організації визначаються тим, наскільки ефективно організація протидіє таким конкурентним силам (рис. 23):

• новим конкурентам, які, випускаючи подібні товари, проникають у галузь;

• загрозі напливу товарів-замінників (субститутів);

• компаніям-конкурентам, що вже закріпилися на галузевому ринку;

• впливу продавців (постачальників);

• впливу покупців (клієнтів).

Рис. 23 Модель п'яти сил конкуренції М. Портера

Для вибору стратегії конкурентоспроможності важливим моментом є визначення конкурентних переваг організації.

Конкурентні переваги організації — це ті характеристики, властивості товару або марки, які утворюють для організації певні переваги над прямими конкурентами. Ці характеристики можуть стосуватися як основного товару (послуги), так і доповнюючих товарів (послуг), форми виробництва, збуту, продажу, інших аспектів діяльності, що є специфічними для організації. Конкурентні переваги визначаються в порівнянні з конкурентом, який посідає найкращу позицію на ринку.

Відносні переваги організації можуть зумовлюватися різними чинниками. Найтиповішими з тих, що забезпечують конкурентні переваги, М. Портер вважає:

• нові технології;

• нові запити покупців;

• появу нового сегмента ринку;

• зміну вартості або наявності компонентів виробництва.

Конкурентні переваги організації можуть бути "зовнішніми" і "внутрішніми".

"Зовнішні" конкурентні переваги засновуються на таких характеристиках товарів, які утворюють цінність витрат, або за рахунок підвищення ефективності. Такі конкурентні переваги збільшують ринкову силу організації. Стратегія, що базується на зовнішніх конкурентних перевагах — це стратегія диференціації. В цьому разі організація орієнтується на з'ясування та задоволення споживачів, незадоволених наявними товарами та послугами.

"Внутрішні" конкурентні переваги грунтуються на перевагах організації щодо витрат виробництва, управління організацією або товаром, створюють умови для досягнення меншої собівартості ніж у конкурента й забезпечують більшу рентабельність і стійкість до зниження ціни реалізації товару (послуг), що нав'язується ринком або конкурентами. Стратегія, заснована на внутрішніх конкурентних перевагах, — це стратегія лідерства у витратах.

Конкурентні переваги організації поділяються на два типи:

■ Переваги високого рангу, пов'язані з наявністю в підприємства високої репутації, кваліфікованого персоналу, патентів, розвиненого маркетингу, заснованого на використанні сучасних технологій, сучасного менеджменту, довготривалих зв'язків з покупцями. Вони довше зберігаються і дають змогу досягати вищої прибутковості організації.

■ Переваги низького рангу, що базуються на використанні дешевої робочої сили, доступності джерел сировини, не такі стійкі, оскільки можуть бути скопійовані конкурентами.

Конкурентні переваги не є вічними, вони завойовуються та утримуються тільки завдяки постійному вдосконаленню сфер діяльності. Основними напрямами захисту конкурентних переваг можуть бути монополія на ринку, патенти, ноу-хау, доступ до джерел сировини або до комунікацій. При визначенні конкурентних переваг організація має орієнтуватися на запити споживачів і пересвідчитися в тому, що ці переваги є цінними для них.

Наявність в організації певних конкурентних переваг зумовлює її конкурентний статус. Конкурентний статус фірми (за І. Ансофом) визначає позицію організації на ринку та охоплює складові:

• відносний рівень стратегічних капітальних вкладень (інвестицій) (К);

• стратегічний норматив (Сн);

• норматив можливостей (Нм).

Для оцінки майбутнього конкурентного статусу організації у сфері бізнесу визначається рівень перспективних інвестицій (стратегічних капіталовкладень) відносно оптимального та критичного їх обсягу для даного виду бізнесу (стратегічної зони господарювання). В оцінці беруться до уваги:

• інвестиції в потужності організації (споруди, обладнання, збутова мережа, науково-дослідні та конструкторські розробки);

• інвестиції у стратегію (витрати на дослідження кон'юнктури ринку, розробку нової продукції, послуг);

• інвестиції у стратегічний потенціал (добір кадрів, навчання персоналу, утворення підрозділів, служб, придбання технологій, ліцензій, патентів та ін.).

Стратегічний норматив, як складова конкурентного статусу, показує, наскільки стратегія, яку реалізує організація, збігається з оптимальним варіантом майбутньої стратегії.

Норматив можливостей свідчить, наскільки наявний потенціал організації відповідає оптимальному рівню потенціалу, необхідного для реалізації оптимального варіанта стратегії.

Для отримання узагальненого показника конкурентного статусу використовують формулу:

де К_стр, К_опт, К_кр — відповідно стратегічний, оптимальний та критичний рівень інвестицій (капіталовкладень) у сферу бізнесу (стратегічну зону господарювання);

С_ф, С_опт — оцінки фактичного та оптимального варіанта стратегій організації;

П_ф, П_опт — оцінки наявного та оптимального потенціалу організації.

Показники С_н та Н_м можуть оцінюватися як середньоарифметичні бальні оцінки (за шкалою від 0 до 1) ступеня відповідності факторів складових чинної стратегії факторам (складовим) оптимальної стратегії, а також складових наявного потенціалу організації складовим потенціалу оптимального рівня.

Можливий діапазон значень показника: 0,512—1 — сильний конкурентний статус; 0,125—0,512 — середній конкурентний статус; до 0,125 — слабкий конкурентний статус.

Відома безліч напрямів досягнення конкурентних переваг. М. Портер розрізняє три основні різновиди стратегій, які можуть забезпечити організації конкурентний успіх на ринку:

• стратегія лідерства у сфері витрат (цінове лідерство);

• стратегія диференціації;

• стратегія концентрації (ринкової ніші).

Кожна з цих стратегій має певні умови та шляхи реалізації, переваги та ризики. Розглянемо основні характеристики наведених стратегій (табл. 12).

Основні характеристики, умови вибору та ризики реалізації стратегій конкурентоспроможності