Менеджмент організацій - Федулова Л. І. - 10.3. Управління товарними ресурсами

Найсучасніший підхід до управління товарними ресурсами — застосування логістики. За даними досліджень у галузі маркетингу й логістики, проведеними В. Стюартом, застосування концепції комерційної логістики на промисловому підприємстві дає:

• скорочення кількості продажу "втрачених" у результаті відсутності запасів необхідної продукції за рахунок точного розміщення запасів і контролю над ними; скорочення циклу "обслуговування споживача";

• зміцнення й закріплення зв'язків постачальника зі споживачем:

• економія витрат;

• можливість більше уваги приділяти попиту;

• більш ефективно і прибутково конкурувати на окремих ринках. Для підприємств, що діють у країнах з розвинутою ринковою

економікою, характерна увага до підрозділів, які обслуговують основне виробництво, в тому числі й тих, шо пов'язані з рухом матеріалів. Причиною цього є той факт, що управління операційною системою неодмінно пов'язане з організацією та управлінням, забезпеченням кадрами, сировиною, матеріалами, енергетичними ресурсами, збутом продукції, внутрішніми розміщеннями й переміщеннями матеріальних та інших ресурсів, обміном інформацією. З посиленням процесу становлення ринкових відносин в Україні основним завданням промислових підприємств стає забезпечення своєчасного постачання та обробки необхідної кількості ресурсів, що відповідають усім вимогам за якістю, з мінімальними витратами часу й засобів. Складське господарство, запаси, транспорт, планування виробництва, обробка замовлення та інші підсистеми залежать одні від інших. Спроби мінімізувати витрати якогось окремого виду діяльності без урахування цього взаємного впливу можуть призвести до підвищення загальних витрат під час організації матеріалопотоку. Тому необхідним є проведення аналізу діяльності виробничої системи з урахуванням загальних витрат. Найдоречнішою для комплексного аналізу матеріалопотоків та інформаційних потоків, шо їх супроводжують, буде концепція логістики, яка, за твердженням американської ради з управління логістикою, є загальною стратегією господарської діяльності, засобом конкурентної боротьби; стратегією оптимізації матеріальних та інформаційних потоків залежно від ситуації на ринках і забезпечення конкурентоспроможності, що перекриває кілька окремих галузей діяльності.

Класичну схему комерційної логістичної системи наведено на рис. 61.

Узагальнюючи відомі визначення, доходимо висновку, що призначення логістики полягає у:

• плануванні, управлінні й контролі матеріалопотоку й пов'язаного з ним інформаційного потоку;

• здійсненні господарської практики для координації постачання, складування і транспортного обслуговування;

• підвищенні ефективності взаємодії органів управління матеріально-технічним забезпеченням і транспортом;

• інтеграції матеріально-технічного забезпечення, транспортування вантажів і систем передавання інформації про фізичне спрямування ресурсів;

• комплексному, скоординованому управлінні загальним процесом товарообігу на всіх рівнях, у масштабах окремих регіонів і всього господарства.

Таким чином логістика виступає основною функціональною сфе-рою управління й контролю матеріалів як усередині підприємства, так і лоза його межами, найважливішим науково-практичним напрямом удосконалення інфраструктури суспільного виробництва.

Для забезпечення організаційно-економічної стійкості підприємства необхідно комплексно розглянути всі підрозділи, які беруть участь у здійсненні логістичного циклу підприємства.

Логістичний цикл — це інтервал часу між оформленням замовлення на постачання товару (засобів виробництва) та доставкою замовлення споживачеві.

Рис. 61 Схема комерційної логістичної системи

Під час розробки моделі логістичної системи варто керуватися такими настановленнями:

• розміщення й кількість виробничих одиниць необхідно здійснювати з урахуванням постачальників продукції, транспортних витрат, кількості продукції, що виробляється;

• розмір запасів має бути оптимальним для всієї операційної системи;

• на підприємстві слід мати складський центр накопичення та обробки вантажів, проміжний склад для тимчасового зберігання продукції;

• визначити оптимальну транспортну модель для кожного варіанта системи;

• усі підрозділи, які входять до логістичної системи, мають бути пов'язані інформацією, контрольною і транспортною мережею;

• необхідно налагодити чіткий інформаційний зв'язок.

Причини, які привертають увагу операційного менеджменту до проблем логістики:

• концентрація зусиль на підвищенні ефективності окремих процесів постачання, виробництва чи реалізації не дає ніяких результатів;

• система логістики стає важливим конкурентоспроможним засобом та основою контролю над розподілом;

• досягнення НТП прискорили консолідацію системи логістики в одне ціле;

• логістика почала визначати стратегію в цілому, а не лише мінімізувати витрати.

В межах концепції комерційної логістики розглянемо модель матеріалопотоку.

Припустимо, що величина попиту (матеріалопотік) О залежить від тарифу на перевезення продукції Р0 і сукупного доходу споживача У.

Ця залежність виражається рівнянням попиту:

Q^d = D( Р_b ; Y ). (1)

Припустимо також, що матеріалопотік залежить від тарифу на перевезення Р_b і ціни на пально-мастильні матеріали Р_s.

Ця залежність виражається рівнянням:

Q^s = S (Р_b ; Р_s). (2)

Припустимо, перевезення зміниться так, щоб забезпечити рівновагу попиту і пропозиції:

Q^d = Q^s (3)

Система означених рівнянь складає модель матеріалопотоку. Цю модель можна навести у вигляді графіка попиту D і пропозиції А (рис. 62).

Рис. 62 Графік попиту і пропозиції

Узагальнюючи все вище викладене, можна подати функціональну схему управління товарними запасами (рис. 63).

Проведені дослідження процесу управління товарними ресурсами на промислових підприємствах машинобудівної галузі дали змогу зробити такі висновки.

■ Досягнення основної мети виробничо-збутової системи та забезпечення її стабільності протягом тривалого періоду можливе тільки після всебічного дослідження процесу управління функціонуванням матеріальних, інформаційних і фінансових потоків конкретного підприємства і, як свідчить практика країн з розвиненою економікою, найефективніше вивчати їх з позицій концепції логістики. Основою для проведення аналізу має бути визначення організації та ефективності діяльності управлінського персоналу,

Рис. 63 Функціональна схема управління товарними запасами

співвіднесеності чисельності і кваліфікації персоналу, трудомісткості і складності робіт, що ними виконуються, а також співвіднесеності якості виконання цих робіт і витрат на їх здійснення, відповідній діяльності апарату управління щодо виробленої стратегії розвитку підприємства за пропонованою системою параметрів.

■ Виробнича структура досліджуваних підприємств не відповідає вимогам охоплення всіх етапів розширеного виробництва; вплив цього недоліку на виробничо-логістичну систему підприємств невеликий, хоча зменшує ефективність усього логістичного ланцюга.

■ Практично на всіх стадіях управління і просування матеріалів усередині підприємства бере участь кілька підрозділів структури управління, більшість з яких вже на практиці об'єднана в комерційну службу, підпорядковану комерційному директорові, який фактично виконує більшу частину обов'язків, шо можуть бути покладені на провідного керівника з логістики на промислових підприємствах.

■ Кількість рівнів ієрархії структури управління и чисельність зайнятих спеціалістів управлінців на більшості підприємств можна визнати прийнятними, хоч і спостерігається деяка перевантаженість керівників середньої ланки, що призводить до недостатнього рівня керованості, усунути яку можна оптимізацією кадрового складу служб; перевищення кількості рівнів ієрархії над нормативною не відіграє визначальної ролі в зниженні ефективності управління, але дає змогу зменшити або усунути зайве навантаження на керівництво, тому теж може бути визнане прийнятним.

■ Стан справ з нормативною документацією на підприємствах можна визнати задовільним. Роботи, виконання яких регламентоване нормативними документами, практично не дублюються, що є позитивною ознакою та свідчить про задовільну культуру організації управління.

■ Порівняння тенденцій у змінах чисельності апарату управління й темпах зростання його ефективності та ефективності підприємств у цілому вказують на негативні тенденції та свідчать про недостатню заінтересованість керівництва у проведенні реформування внутрішньо-фірмового управління. Скорочення чисельності управлінського персоналу в 1998—1999 рр. було виправданим, а в подальшому — ні.

■ Організаційна структура управління підприємствами змінюється в напрямі пристосування до ринкових умов, але надто повільними темпами. Відсутня визначеність із виробничою стратегією, є деякі недоліки як у спрямованості змін, так і в їх реалізації; відсутні докорінні зміни, хоч вони і здійснюються протягом кількох останніх років.

Під час проведення надскладної роботи з дослідження та аналізу системи управління матеріалопотоками та інформаційними потоками промислових підприємств передусім необхідно визначитися з тими чинниками зовнішнього та внутрішнього середовища, які здійснюють найбільший вплив на цю систему. До факторів внутрішнього середовища, окрім згаданих вище, слід віднести також рівень оптимізації транспортних маршрутів, рівень автоматизації транспортно-складських процесів і можливість створення автоматизованої транспортно-складської системи, готовність до експедиції продукції за першою ж вимогою, методи організації розподілу готової продукції, структуру пріоритетів управління.

Щодо пріоритетів управління логістичною системою, то для кожного підприємства вона може бути особливою. Проведені дослідження засвідчили, що для промислових підприємств вони такі:

• надійність постачання — 100 %;

• якість матеріалів, що постачаються, — 98;

• мінімальна вартість придбання — 90;

• гнучкість системи — 88;

• мінімальна тривалість постачання — 75;

• швидкість опрацювання інформації — 70 %.

Оцінюючи ступінь координації діяльності підрозділів у процесі управління матеріальними та інформаційними потоками підприємств у межах логістичної концепції можна виокремити два напрями ЇЇ вдосконалення, які взаємно доповнюють один одного.

Перший — пов'язаний з посиленням міри взаємодії між різними функціональними дільницями завдяки поліпшенню планових і контрольних процедур, економічних механізмів.

Другий — полягає в досягненні необхідного рівня координації через організаційну перебудову в структурі управління або підприємства в цілому.

З досвіду зарубіжних країн відомі різні підходи до формування організаційних структур та органів управління потоками підприємств. Найдоцільнішим для застосування в практиці вітчизняних великих промислових підприємств може стати так званий інтеграційний підхід, коли в межах підсистеми управління матеріальними потоками об'єднуються всі види діяльності, пов'язані з управлінням матеріальними ресурсами й запасами підприємства. При цьому створюється підрозділ, що відповідає за всі етапи просування матеріалопотоку через підприємство. Саме цей підхід зорієнтований на підвищення ефективності використання матеріальних ресурсів у всьому ланцюзі "постачання — виробництво — збут".

Основними недоліками застосування даної схеми є високий рівень ризику дублювання функцій і складність виконуваних новоствореним підрозділом завдань, що потребує застосування потужної обчислювальної техніки й висококваліфікованих спеціалістів. Перевага полягає в тому, що оптимізуються обсяги запасів матеріальних ресурсів на всіх етапах просування матеріалопотоку. Тому саме цей підхід є найприйнятнішим для великих промислових підприємств і виробничих об'єднань, що випускають матеріаломістку складну продукцію на технологічно тісно пов'язаних між собою підприємствах з розгалуженими внутрішніми зв'язками, великою кількістю постачальників та складною системою збуту.

Значною часткою аналізу наявної та створюваної нової системи логістики є дослідження системи управління матеріальними потоками з погляду її спроможності ефективно здійснювати збір, опрацювання та поширення управлінської інформації.

Структура управління матеріальними потоками на досліджуваних підприємствах набувала різних модифікацій, адаптуючись до створюваних ринкових умов. Розрив економічних зв'язків з давніми постачальниками, нові умови ціноутворення та просування матеріалів і готової продукції поза межами підприємства, необхідність врахування численних факторів, що впливають на розвиток підприємства, викликали зміни в структурі й методах функціонування підрозділів постачання та збуту. Ефективність діяльності цієї підсистеми структури управління логістикою підприємства на сьогодні досить велика, що підтверджується даними проведених досліджень та експертними висновками фахівців інших машинобудівних підприємств України. Але при цьому просування матеріалів усередині підприємств не було об'єктом оптимізації ні практиками-спеціалістами підприємств, ні науковцями з позицій нових концепцій та систем управління. Тому тепер ця проблема є надзвичайно актуальною. Для цього необхідна розробка та впровадження в управлінську практику цілої системи заходів, причому їх впровадження відокремлено, безсистемно не дасть корисного ефекту або навіть може призвести до зниження ефективності діяльності підприємства в цілому. Тому необхідний ретельний економічний аналіз впливу кожного заходу та всієї системи на структуру управління, виробничу, обслуговувальну системи підприємства та на ефективність їх функціонування.

До першої групи належать організаційно-економічні заходи: забезпечення збереження матеріальних ресурсів; дотримання режиму економного використання ресурсів; стимулювання працівників за економію ресурсів; організація обліку, аналізу й контролю за використанням матеріалів у межах встановлених центрів витрат тощо. Як правило, впровадження таких заходів не потребує великих капітальних вкладень; значні додаткові витрати можливі тільки за умови повного або значного технічного переозброєння виробничої системи, придбання ліцензійного програмного забезпечення провідних фірм.

До другої системи заходів входять виробничо-технологічні заходи: вдосконалення конструкції виробів; зменшення ваги продукції, що зменшує й потребу в матеріалах; підвищення якості й надійності продукції, завдяки чому зменшуються витрати на гарантійні ремонти; використання матеріалів-замінників з меншою сукупною вартістю придбання та зберігання за умови, що вони не погіршують характеристик виробу; впровадження технологій, що спираються на використання відходів і вторинних ресурсів.

Розробка та впровадження в практику сучасної системи управління матеріальними та інформаційними потоками промислових підприємств, заснованої на логістичному підході, в цілому дасть змогу знизити транспортні витрати на 2,34 %; зменшити витрати на придбання матеріалів на 1,66 %; поліпшити стан навколишнього середовища; створити додаткове джерело отримання обігових коштів; знизити витрати виробництва зі збереженням якості продукції; підвищити заінтересованість персоналу підприємства в його ефективному і сталому функціонуванні; поліпшити оперативне управління матеріальними ресурсами та їхніми потоками; спростити процедури, що відбуваються в постачанні та просуванні матеріалів; збільшити рівень контролю матеріальних потоків; зменшити витрати на їх здійснення та управління; поліпшити загальні показники ефективності підприємств.

Необхідність і доречність застосування логістики обґрунтовується аналізом витрат системи управління нею (розглядається як взаємозв'язок між логістикою й витратами виробництва).

Складське господарство, запаси, транспорт, планування виробництва, опрацювання замовлень та інші витрати залежать одне від одного. Тому загальні витрати розподілу продукції можна відобразити формулою:

ЗВ = ТВ + СВ+ІВ + ЗВ + ПВ +УВ + УЗ,

де

Докорінна перебудова, реорганізація, реструктуризація виробничих підприємств пов'язані з істотними витратами. Створення логістичної системи дасть змогу заздалегідь визначати межі розвитку та оптимізувати комплексні витрати, пов'язані з організацією матеріалопотоку.

Рис. 64 Міжфункціональний "компромісі" "логістика — виробництво"

Увага операційного менеджменту до впровадження логістики викликана такими чинниками:

• наявністю конфліктних моментів між окремими функціями процесу розподілу продукції (постачання — виробництво — маркетинг);

• логістика — основа контролю над розподілом;

• можливістю створення єдиної інформаційної системи, що дає змогу управляти процесом розподілу;

• підвищенням вимог до якості обслуговування споживачів. Важливо враховувати головний компроміс, який сприяє найбільш ефективному розподілові ресурсів (рис. 64).