Менеджмент організацій - Шморгун Л.Г. - 8.2. Проблема стилів керівництва організацією

У процесі розроблення проблеми стилів керівництва в дослідженнях американських теоретиків менеджменту сформувався біхевіористський (поведінковий) підхід, оскільки вони показали, що ефективність керівництва визначається скоріше "поведінкою", ніж персональними якостями керівника. Тому в дослідженнях останніх років акцент змістився з вивчення характерних рис керівників на поведінку лідерів, які досягли успіху. Такі дослідження проводили вчені Університету штату Огайо, Мічиганського та Техаського університетів. Так, предметом вивчення науковців Університету штату Огайо стали різноманітні показники поведінки керівників, які дали змогу ідентифікувати основні біхевіористські стилі лідерства, що отримали назву увага до підлеглих та ініціювання структури.

Увага до підлеглих — це ступінь поваги керівником ідей і почуттів співробітників, стурбованість їх статусом і умовами праці, встановленням відносин взаємної довіри. Ініціювання структури характеризує ступінь, в якому лідер орієнтований на виконання робочих завдань і спрямовує діяльність підлеглих на досягнення цілей. До характерних зразків поведінки керівників такого типу належать розробка детальних інструкцій для підлеглих, графіків виконання робіт, ретельне планування. Відповідно до висновків учених найбільш ефективний стиль лідерства характеризується високим ступенем ініціювання структури і високим ступенем уваги до підлеглих. Проте інші дослідження показують, що рівень дієвості стилю керівництва багато в чому визначається також ситуативними факторами.

У дослідженнях учених Мічиганського університету, що проводилися в той самий час, був використаний інший підхід: зіставлення зразків поведінки ефективних і неефективних майстрів. Вони зробили висновок про те, що найбільш дієвими стилями керівництва лінійних менеджерів стали ті, в яких процес створення ефективних високопродуктивних робочих колективів ґрунтувався на підвищеній увазі до потреб працівників. Менеджерів, які встановлювали високі виробничі цілі та демонстрували підтримку підлеглих, дослідники охарактеризували як орієнтованих на працівників лідерів, а менш ефективних керівників — як орієнтованих на робочі завдання.

На основі результатів досліджень, отриманих в Університеті штату Огайо і Мічиганському університеті, інші вчені — Р. Блейк і Дж. Моутон (Техаський університет) — розробили двовимірну теорію лідерства (так звана координатна сітка лідерства). Двовимірна модель і п'ять із семи основних стилів керівництва наведені на рис. 8.1. Кожна з осей сітки становить 9-бальну шкалу, де 1 означає низький, а 9 — високий рівень орієнтації.

Рис. 8.1. Координатна сітка лідерства

Стиль "управління командою" (9,9) вважається найбільш ефективним, оскільки виконання робочих завдань базується на спільних зусиллях членів організації. Стиль "управління заміським клубом" (1,9) означає, що основний акцент робиться на потребах співробітників, а не на результатах праці. "Управління, засноване на повноваженнях" (9,1) виникає, коли менеджмент орієнтується перш за все на ефективність операцій. Стиль "середнє управління" (5,5) відображає однакову увагу як до співробітників, так і до виробничих проблем. "Убоге управління" (1,1) означає нечіткі орієнтири управління, мінімальні зусилля, спрямовані на підтримання міжособистісних відносин і виконання робочих завдань.

У процесі подальшого вивчення стилів управління з'ясувалось, що між стилями управління і конкретними робочими ситуаціями має бути певний зв'язок (взаємовідповідність). Цей підхід — розробка різних моделей лідерства в різних обставинах, що здійснюється в руслі ситуаційного підходу (модель Ф. Фідлера, ситуаційна теорія П. Герсі та К. Бланчарда, теорія "шлях — ціль" М. Еванса і Р. Хауса та концепція субститутів лідерства).

Однією з перших і продуктивних спроб побудувати чітку систему, що об'єднує стилі керівництва й організаційні ситуації, стала теорія Ф. Фідлера. Була поставлена мета: визначення стилю лідерства, найбільш адекватного конкретним обставинам.

Ф. Фідлер проаналізував взаємозв'язок між стилями керівництва, ступенем сприятливості ситуації'та виконанням завдання колективом і представив її у вигляді залежності. Відповідно до неї лідери, орієнтовані на завдання, демонструють найвищу ефективність або в дуже сприятливій, або в дуже несприятливій ситуації. Керівники, орієнтовані на підтримання взаємовідносин, показують найвищі результати в проміжних ситуаціях.

Ситуаційна теорія П. Герсі і К. Бланчарда є подальшим розвитком попередніх біхевіористських теорій, які узагальнюються в концепції координатної сітки лідерства. Але на відміну від авторів попередніх концепцій П. Герсі і К. Бланчард приділяють особливу увагу характеристикам підлеглих менеджера, зазначаючи, що ступінь готовності співробітників до виконання робочих завдань варіює в широких межах. Співробітники з низьким рівнем готовності у зв'язку зі слабкими здібностями до навчання або ненадійністю потребують іншого стилю керівництва, ніж працівники з високим рівнем готовності, певними кваліфікаціями, навичками, впевненістю у власних силах і бажанням плідно працювати.

Згідно із ситуаційною теорією керівник може застосовувати один з чотирьох стилів, які виникають із поєднання поведінки, орієнтованої на взаємовідносини (увага до людей), і поведінки, орієнтованої на виконання завдань: директивний, переконуючий, участі, делегуючий.

Директивний стиль відображає підвищену увагу до виробництва і знижену до людей.

Переконуючий стиль пов'язаний з високою увагою і до людей, і до виробництва.

Стиль участі поєднує в собі підвищену увагу до людей і низьку увагу до виробництва.

Делегуючий стиль відображає низьку увагу і до виробництва, і до людей. За такого стилю вся відповідальність за прийняття рішень та їх реалізацію покладається на підлеглих.

Згідно з теорією П. Герсі і К. Бланчарда менеджер повинен вибрати той стиль, який найбільше відповідає рівню готовності підлеглих, тобто ступеню їх освіченості, володінню навичками, самовпевненості, ставленню до роботи. Рівень готовності підлеглих може бути низьким, помірним, високим і дуже високим1.

До ситуаційних теорій належить також теорія "шлях — ціль", згідно з яким лідер несе безпосередню відповідальність за підвищення мотивації підлеглих до досягнення їх особистих і організаційних цілей. Завдання лідера полягає в забезпеченні збільшення сукупної персональної винагороди співробітників за виконання робочих завдань, у спільному визначенні "найкоротших шляхів" його отримання і полегшенні "руху за ними". На відміну від теорії Ф. Фідлера, яка виходить із необхідності трансформації стилю керівництва залежно від обставин, модель "шлях — ціль" передбачає, що зусилля лідера і працівника приводять до зміни обставин.

Подальше вивчення співвідношення стилів лідерства, характеристики підлеглих і поточних обставин робочого середовища виявило, що в деяких випадках значення ситуативних змінних зростає настільки, що вони замінюють або нейтралізують необхідність керівництва, тому прибічники нового підходу поставили за мету ідентифікувати організаційні умови, в яких керівний стиль не має значення або взагалі непотрібний.

Відповідно до цього були пояснені ситуаційні змінні, які роблять можливим появу субститутів або нейтралізаторів особливостей керівництва. Субститути (лат. substitutio — підстановка, заміщення) лідерства роблять непотрібним або зайвим керівництво менеджера. Наприклад, високопрофесійні співробітники, які добре усвідомлюють, як будуть виконувати поставлені перед ними завдання, не потребують лідера, що зайнятий структуруванням робочих завдань ("ініціювання структури") або вказуванням їм, що необхідно робити. Нейтралізатори заважають керівнику продемонструвати певні зразки поведінки. Наприклад, якщо посадові повноваження лідера обмежені або він перебуває на великій відстані від підлеглих, його можливості керівництва підлеглими суттєво зменшуються.

Вище вже зверталась увага на те, що для підтримання високої ефективності діяльності організацій та їх життєздатності в мінливому ринковому середовищі необхідні постійні організаційні зміни. Однак проведеш дослідження свідчать, що не всі стилі лідерства повною мірою відповідають здатності до проведення таких змін.

З'ясувалося, що найбільше для здійснення організаційних змін придатні харизматичний і трансформаційний стилі та водночас непридатні інші, зокрема так зване транзакційне лідерство. Його суть полягає в роз'ясненні підлеглим характеру робочих завдань і поставлених цілей, створенні структур, забезпеченні винагороди і виявленні уваги до підлеглих, задоволенні їх соціальних потреб. Сильна сторона транзакційних керівників — реорганізація функції управління. Транзакційне лідерство важливе для всіх організацій, однак при здійсненні змін вимагається інший підхід до керівництва. Такий підхід здатні застосовувати харизматичні і трансформаційні лідери, які за своїми можливостями переважають транзакційних керівників. Харизматичний лідер здатний забезпечити: — чітке бачення майбутнього (приваблива, ідеальна картина майбутнього, що важко досягається, але є можливою);

— створення системи корпоративних цінностей, які підтримують усі працівники організації;

— взаємна довіра лідера і підлеглих.

Порівняно з транзакційними керівниками дії харизматичного лідера є менш передбачуваними. Він створює атмосферу змін, генерує ідеї, які збуджують, стимулюють і спонукають людей до досягнення високих цілей, не шкодуючи сил.

Трансформаційні лідери багато в чому нагадують харизматичних, але вирізняються особливими здатностями до втілення інновацій та здійснення змін, оскільки добре усвідомлюють потреби і побоювання підлеглих, допомагають їм подивитись на старі проблеми по-новому, не бажають миритися з наявним становищем. Трансформаційні лідери запроваджують значні зміни як у своїх підлеглих, так і в організаціях. Вони здатні очолити докорінні зрушення в усіх складових організації: в організаційній місії, стратегії, структурі та культурі, технології й у спектрі продукції, що випускається.

Велика кількість поглядів, ідей, теоретичних підходів у сучасному менеджменті щодо керівництва організаціями є свідченням того, що концепція лідерства постійно змінюється. Це зумовлено тим, що в сучасних організаціях і зовнішньому середовищі відбуваються докорінні зміни. Вони детермінуються такими новими процесами і явищами, як глобалізація, е-комерція, віртуальні організації та дистанційна робота, зміна пріоритетів і очікувань працівників, зростаюча багатоманітність робочої сили тощо. У зв'язку з цим на особливу увагу заслуговують нова концепція лідерства 5-го рівня та віртуальне лідерство.

Розглядаючи якісні характеристики різних рівнів управлінських функцій та необхідних для їх виконання здібностей менеджерів, група вчених на чолі з С. Коллінзом створила п'ятирівневу ієрархію людських здібностей, що відображає особистісний професійний розвиток у сфері управління як рух від нижчого до вищого рівня:

— рівень І: здібний працівник (продуктивний співробітник, який самостійно застосовує свої здібності, знання, навички);

— рівень 2: активний член команди (робить внесок у досягнення цілей команди, ефективно працює з іншими членами групи);

— рівень 3: компетентний менеджер (складає плани й організовує людей для продуктивного та ефективного досягнення цілей);

— рівень 4: ефективний керівник (забезпечує загальну відданість чіткому і привабливому лідерству, стимулює людей до високопродуктивної роботи);

— рівень 5: лідер 5-еорівня (скромний і професійний, створює організацію, здатну тривалий час залишатися справді великою). Суттєва характеристика таких лідерів — практично повна відсутність власного "я". На відміну від поширеного типу видатного лідера як "великої" людини з розвинутим его і значними амбіціями лідери 5-го рівня на вигляд скромні й не-претенцизійні. Відповідальність за помилки, слабкі результати і провали вони беруть на себе, а у випадку успіху можливість "купатися у променях слави" надають іншим.

Лідери 5-го рівня створюють в організаціях згуртовані колективи лідерів, щоб і після їх відходу від справ компанія могла процвітати і ставати ще сильнішою. Егоцентричні лідери — це керівники, які створюють організації "з одним генієм і тисячою помічників". На відміну від них лідери 5-го рівня створюють організації з великою кількістю сильних лідерів, здатних обійняти вищу посаду і стати продовжувачем досягнутого успіху. Такі лідери спрямовують свої зусилля на те, щоб кожний член організації розкривав власний потенціал.

Віртуальне лідерство характерне для сучасних умов діяльності організацій, коли співробітники віддалені один від одного і від керівників. Це ставить перед керівниками нові завдання. Сьогодні багато працівників працює вдома або в інших віддалених від офісу місцях, зв'язуючись із центром за допомогою різних електронних засобів. Тому у віртуальному середовищі керівник відчуває на собі дію двох якісно нових пріоритетів: з одного боку, необхідно забезпечити структуру і підзвітність, з іншого — зберегти гнучкість.

Новий досвід, накопичений у сфері діяльності керівників у віртуальному середовищі, доводить, що ефективними віртуальними лідерами найчастіше стають люди широких поглядів, які гнучкі, позитивно налаштовані на пошук рішень і володіють розвинутими комунікативними, інструкторськими і міжособистісними навичками. Хороші віртуальні керівники пам'ятають, що роботу виконують люди, а не комп'ютери.

Стиль керівництва в контексті управління — це звична манера поведінки керівника стосовно підлеглих з метою здійснення на них впливу і спонукання їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якого керівник делегує свої повноваження, типи влади, що використовуються ним, і турбота про людські відносини або про виконання завдання — все це відображає стиль керівництва.

Зміст діяльності організації визначений системою посад з окресленими для них правами й обов'язками, що програмує і регламентує діяльність її виконавців. Від змісту діяльності конкретної установи залежить стиль управління нею.

Багатоманітність і складність розв'язуваних керівником завдань призводять до великих труднощів під час опису цієї діяльності. Очевидно, що в кожного керівника складаються певні стереотипи управлінської діяльності. В усіх науках про управління ці стереотипи прийнято називати індивідуальним стилем управління. Впродовж останніх 50 років була проведена значна кількість досліджень, в яких здійснювалися спроби встановити зв'язок між індивідуальним стилем управління та ефективністю діяльності установи. У процесі цих досліджень було сформульовано багато концепцій стилів. Більшість дослідників виокремлює такі ознаки індивідуального стилю управління:

— стиль відображає усталені способи діяльності керівника і тісно пов'язаний з психологічними особливостями мислення, прийняття рішень, спілкування тощо;

— стиль не є вродженою якістю, а формується у процесі діяльності та змінюється; стилю управління можна навчати;

— опис та класифікація стилів мають відображати змістові характеристики (параметри) самої управлінської діяльності.

Концепції індивідуальних стилів управління широко використовуються в процесах підготовки керівників та менеджерів.

Під стилем керівництва в психології управління розуміється цілісна і відносно стійка система способів впливу керівника на колектив, якій притаманна внутрішня єдність і яка забезпечує ефективне виконання функцій управління в заданих умовах. Слід розрізняти поняття стилю керівництва та індивідуального стилю керівництва.

Стиль керівництва визначається особливостями діяльності організації, її суспільним місцем. В організаціях різного типу характерним стилем може бути директивний, колегіальний, ліберальний, авторитарний, анархічний. Наприклад, для військових організацій притаманний авторитарний, чи директивний, стиль, для наукових установ — колегіальний, або демократичний.

Формування стилю керівництва визначається такими особливостями установи:

— типом колективу (військовий, навчальний, виробничий, науковий);

— безпосередніми завданнями колективу (термінові, екстремальні);

— умовами виконання завдань;

— способами і засобами професійної діяльності (конвеєр, індивідуальна робота);

— рівнем організованості, згуртованості та відданості організації.

Отже, стиль керівництва залежить від типу організації, її місця та ролі в суспільстві.

Однак кожний конкретний керівник має індивідуальні соціально-психологічні особливості, які виявляються в межах певного стилю керівництва. Тому управлінська діяльність завжди характеризується індивідуальним стилем керівництва, який виявляється так:

— розподіл повноважень;

— переважні методи керівництва;

— процес прийняття рішень;

— контакти з підлеглими;

— продуктивність колективу за відсутності керівника;

— ставлення керівника до порад і заперечень підлеглих;

— контроль діяльності;

— співвідношення виробничих і соціально-психологічних завдань;

— реакція керівника на критику;

— поведінка керівника за недостатності знань;

— відповідальність керівника;

— найближче оточення керівника;

— психологічний такт керівника;

— ставлення керівника до дисципліни;

— співробітництво в колективі;

— самостійність підлеглих;

— активність та ініціативи керівника і підлеглих;

— характеристика вимогливості;

— ставлення керівника до нововведень;

— ставлення керівника до себе.

Отже, індивідуальний стиль керівництва організацією залежить як від особистості керівника, так і від колективу, в якому він працює, характеру міжособистісних відносин у ньому.

Перші дослідження стилів керівництва провели К. Левін і його співробітники у 30-х роках XX ст. в Університеті штату Айова. Коротка характеристика цих стилів представлена в табл. 8.2.

Автократичний лідер намагається сконцентрувати у своїх руках всю владу, покладається на законні повноваження, владу, що спирається на винагороду і примус. Своїм підлеглим він надає лише мінімум інформації, нікому не довіряє і не радиться з приводу власних намірів. З підлеглими непривітний, намагається робити все сам, імпульсивний, схильний до поспішних рішень, від однієї крайності кидається до іншої. Людей він вважає виконавцями, уникає сильних і оригінальних постатей, яким не вистачає улесливості. Його оточують підлабузники.

У таких умовах кращим працівником вважається той, хто вміє відгадувати думки керівника. В цій атмосфері процвітають плітки, інтриги і доноси. Деякі працівники багато чим йому зобов'язані, оскільки він не тільки залякує і карає, а й нагороджує. Проте така система керівництва перешкоджає самостійності працівників, оскільки з усіма питаннями помічники, заступники і начальники йдуть до "головного". Керівник усіх "розбурхує", створює короткочасну активність і залишає після себе плутанину. Ніхто до ладу не знає, що він сказав і як він реагуватиме на ті чи інші події. Він непередбачуваний.

Авторитарний стиль керівництва лежить в основі абсолютної більшості конфліктів у зв'язку з прагненням вищого керівника до єдиновладдя. Претензія автократа на компетенцію в усіх питаннях породжує хаос і викликає депрофесіоналізацію. Автократ паралізує роботу апарату, на який спирається. Він не

Таблиця 8.2. Характеристика стилів керівництва за К. Леніним

Закінчення табл. 8.2

тільки втрачає кращих працівників, а й створює навколо себе ворожу атмосферу, яка загрожує йому самому. Підлеглі залежать від нього, але і він багато в чому залежить від них. Незадоволені підлеглі можуть його підвести і дезінформувати. Крім того, залякані працівники не тільки ненадійні, а й працюють не з повною віддачею.

Демократичний лідер делегує владні повноваження співробітникам, сприяє їх участі в управлінні і, впливаючи на підлеглих, покладається на референтну та експертну владу. У керівника і підлеглих виникає почуття довіри та взаєморозуміння. Керівник поводиться як один із членів групи. Кожний співробітник може вільно висловлювати свої думки з різних питань. Залежно від виконуваного завдання керівництво групою може передаватися від одного учасника до іншого. Відповідальність за невдачі керівник поділяє з групою. Більшість проблем колективу обговорюється спільно. Такий керівник прагне частіше радитися з підлеглими, не виявляє власної переваги і правильно реагує на критику. Прагнення прислухатися до думки своїх співробітників з різних питань пояснюється не тим, що сам він цього не розуміє, а переконанням у тому, що під час обговорення завжди можуть виникати нюанси, які дають змогу поліпшити технологію процесу реалізації рішення. Такий керівник не вважає для себе неможливим погоджуватися на компроміс або взагалі відмовитися від ухваленого рішення, якщо логіка підлеглого переконлива. Там, де автократ діяв би наказом і тиском, демократ прагне переконати, довести доцільність вирішення проблеми і показати переваги, які можуть одержати співробітники.

Обізнаний у справі та ситуації в групі підлеглих, демократичний керівник прагне використовувати методи рефлексивного управління, а здійснюючи контроль, приділяє особливу увагу кінцевому результату, не турбуючись через дрібниці. Така атмосфера створює умови для самовираження підлеглих, у яких розвивається самостійність, і тим самим сприяє прийняттю підлеглими цілей організації як власних. Це дає змогу досягти мети з найменшими витратами. У цьому випадку відбувається позитивний резонанс влади: авторитет посади підкріплюється особистим авторитетом. Управління здійснюється без грубого тиску, спираючись на здібності людей, з повагою до їх чеснот, досвіду, віку і статі.

Ліберальний стиль керівництва характеризується безініціативністю, невтручанням у процес вирішення колективних проблем і завдань. Ліберал робить які-небудь дії тільки за вказівками свого керівництва, прагнучи уникати відповідальності за рішення. Зазвичай у такій ролі виступають люди недостатньо компетентні, невпевнені в міцності свого службового становища. Ліберали непринципові, можуть під впливом різних людей і обставин необґрунтовано змінювати власне рішення з певного питання. В організації, де керівник ліберал, часто важливі проблеми розв'язуються без його участі.

У взаємостосунках з підлеглими ліберал коректний і ввічливий. Він позитивно реагує на критику, невимогливий до підлеглих і не любить контролювати їх роботу.

У прагненні набути й укріпити авторитет він здатний надавати підлеглим різні пільги, виплачувати незаслужені премії, посилати у цікаві відрядження без необхідності. Таким чином ліберал прагне підтримувати свій авторитет. Він може за недбалого підлеглого сам виконати роботу, не любить звільняти поганих працівників.