Менеджмент організацій - Шморгун Л.Г. - 9.4. Еволюційні процеси менеджменту персоналу в ринковій системі

У становленні кадрового менеджменту як професійної діяльності протягом XX ст. виокремлювались періоди чітко виражених принципів, ідей, доктрин і підходів до управління персоналом. У період між Першою і Другою світовими війнами, спираючись на досвід країн Заходу, визначали два основні підходи до роботи з персоналом;

— доктрину наукової організації праці;

— доктрину людських відносин.

Якщо перша доктрина акцентувала увагу на вдосконаленні технології, включаючи "Тейлорівський конвеєр" і зведення до мінімуму можливості людини втручатись у технології, зробити їх незалежними від кваліфікації та інших характеристик робочої сили, то друга акцентувала увагу на значенні морально-психологічних факторів впливу на персонал.

Представником першого підходу був відомий американський інженер Ф. Тейлор, другого — соціолог Е. Мейо, сутність досліджень якого було розкрито в другій темі цього посібника.

Той факт, що повага до працівників, розвиток неформальних контактів більше вплинули на продуктивність праці, ніж удосконалення методів і умов, став головним для нового розуміння ролі поведінки людей в організації, яка мотивується не логікою або фактами, а почуттями, на основі чого сформувались моделі людських відносин.

Ці теорії набули значного поширення в країнах Західної Європи після Другої світової війни. Впровадження цільового менеджменту персоналу, групового навчання, робочих нарад та інших форм залучення працівників до управління організацією бере початок саме з "теорії людських відносин".

Науковий менеджмент людських ресурсів формувався і під впливом теорії Д. Макгрегора (початок 60-х років), висвітленої у книзі "Людська сторона підприємства". У ній зверталась увага на необхідність менеджерів, які б могли передбачати і формувати людську поведінку, ефективно використовувати талант, здібності людей і створювати організаційний клімат, який би сприяв професійному зростанню людини.

Д. Макгрегор доповнив теорію людських відносин теорією про стилі взаємовідносин з підлеглими, або теорією управління через "співучасть", у якій стверджував, що за належного ставлення людина виявляє ініціативу та винахідливість і працює краще там, де "орієнтуються на людей", а не просто на продукцію.

Д. Макгрегор вважав, що формування менеджера з персоналу вимагає знань із багатьох наук. Він повинен уміти прогнозувати розвиток організації та економіки і, зважаючи на це, визначати потребу певної кількості та якості працівників. Менеджмент людських ресурсів формувався на основі теоретичної й емпіричної перевірки гіпотез, теорій та концепцій.

Роботи Д. Макгрегора та інших теоретиків управління розвинули концепції Б. Мейо і тим самим відчутно вплинули як на практику управління, так і на підготовку спеціалістів з питань людських ресурсів. У 60—70-ті роки XX ст. американські школи бізнесу розширили програми підготовки менеджерів за рахунок включення дисциплін, пов'язаних з людськими ресурсами, — індустріальної психології, організаційної поведінки та управління персоналом. У результаті в економіку прийшли керівники, які усвідомили необхідність і важливість управління людськими ресурсами та розуміння специфіки цього процесу порівняно з управлінням фінансами чи закупівлями.

Відділи кадрів різних організацій Північної Америки і Західної Європи в 70—80-ті роки XX ст. перетворились на "відділи людських ресурсів" з утвердженням гуманного підходу до управління людьми, що значно підвищило їх статус в організаціях. Одночасно виникли нові напрями їх діяльності, зокрема планування і розвиток кар'єри, внутрішньо-організаційна комунікація, залучення працівників до управління. Коледжі та школи бізнесу розпочали підготовку спеціалістів з управління людськими ресурсами. У другій половині XX ст. у багатьох країнах набули поширення ідеї "виробничої демократії", так званої демократії на робочих місцях.

Ідея "виробничої демократії" передбачає створення безконфліктної ситуації в колективі, що ґрунтується на узгодженні дій, спрямованих на задоволення взаємних інтересів, створення "посередницьких інстанцій" для взаємних контактів з метою попередження конфліктів, постійне представництво робочих груп в адміністративному апараті підприємств, участь робітників у структурі фабричного (заводського) менеджменту, дотримання гласності під час прийняття рішень, пов'язаних з інтересами робочих груп.

Розвиток менеджменту людських ресурсів відбувається паралельно з розвитком цивілізації. Процеси демократизації в Європі привели до визнання людських ресурсів як вищої цінності організації. Базові теорії менеджменту рекомендують посилити роль людського фактора через систему масових форм залучення працівників до участі в управлінні та мотивації праці. Так, в основі теорії Ф. Герцберга є теза про те, що праця приносить людям задоволення, сприяє зміцненню психологічного здоров'я. Відповідно до цієї теорії наявність таких факторів, як трудові подвиги, визнання заслуг, власне процес праці, міра відповідальності, кваліфікації та професії, посилює позитивні мотиви поведінки людини в процесі роботи, оскільки підвищується задоволення роботою.

Автор теорії групового навчання К. Арджіріс стверджує: навчання в психологічних умовах, максимально наближених до реальних, є найбільш ефективним. Ця теорія широко застосовується в американських школах і університетах. А. Маслоу — творець теорії ієрархії потреб, автор книжки "Мотивація і особистість" — класифікує за мірою важливості цілі індивідуума, якими можна пояснити характер впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на поведінку людини.

Він виокремлює п'ять видів потреб: фізіологічні потреби, потреби в бізнесі, потреби в належності до соціальної групи, потреби в повазі до себе, потребу в самоствердженні. Всі вони можуть виявлятись одночасно, але домінують фізіологічні. Автори теорії стресового балансу Р. Блей і Дж. Моутон особливу увагу приділяють балансу між виробничими і соціальними потребами. У книзі Т. Пітерса і Р. Уотермана "В пошуках удосконалення" встановлюється те, чим "ефективне" підприємство відрізняється від нормальних і середніх. Автори виокремили значення культури виробництва (норм і цінностей) як важливого фактора успіху, насамперед вивчення думки робітників підприємства. На цій основі автори дійшли висновку, що людський фактор, його використання є стратегічним і життєво важливим для розвитку підприємства.

Найбільш поширене тлумачення терміна "менеджмент людських ресурсів" — це мобілізація працівників до активної роботи лінійними менеджерами. Є й інші тлумачення та підходи:

— ставлення до фактора праці як джерела доходу;

— створення умов діяльності кожному працівникові, щоб він міг робити свій внесок до загальної справи;

— інтеграція соціальної політики в загальну політику підприємства, метою якої є: найняття на роботу, вдосконалення добору, професійна підготовка компетентних і заінтересованих працівників, які ефективно і результативно реалізовуватимуть цілі підприємства.

У межах менеджменту людських ресурсів кадрова політика з "реагуючої" політики управління перетворюється на "активну", стратегічну, яка інтегрується в загальну політику всього підприємства.

Соціальна і культурна творчість самих працівників, їх безпосередня участь у самоорганізації та самоуправлінні спільною діяльністю, взаємний контроль і взаємозамінність, з'ясування загальних цінностей і цілей визначають поведінку кожного члена колективу. Колективна відповідальність за результати і високу ефективність роботи, всебічний розвиток та використання індивідуального і групового потенціалу — такі складові нового підходу в кадровому менеджменті 80—90-х років XX ст., який одержав назву командного менеджменту.

Унікальне професійне ядро кадрового потенціалу — основна конкурентна перевага будь-якої організації, яка хоче закріпити свої позиції на глобальних ринках. У XXI ст. ця парадигма, за оцінками зарубіжних аналітиків, набуде сили невідкладного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватись до змін у ринковому середовищі зможе тільки високомобільний, орієнтований на постійний розвиток персонал, що різко змінить усю кадрову роботу в організаціях і менеджменті.

Менеджмент людських ресурсів — це розроблення й удосконалення методів мобілізації працівників зусиллями менеджерів, ефективне використання людського фактора, розробка кадрової політики.

В еволюції теорії та практики зарубіжного кадрового менеджменту можна виокремити як фази, пов'язані з адаптацією до нових технологій менеджменту, так і специфічні підходи в кадровій роботі, особливо системний, які сприяли виникненню принципово нової технології кадрового менеджменту — управління людськими ресурсами. Ця технологія була інкорпорована в систему стратегічного менеджменту і функція управління персоналом стала компетенцією вищих посадових осіб. Змінився і характер кадрової політики: вона стала більш активною і цілеспрямованою.

Починаючи з 80-х років XX ст. змінюється модель управління персоналом, відбувається процес трансформації в напрямі від управління персоналом до управління людськими ресурсами. Це набуло відображення у тому, що:

— останніми роками в країнах розвинутої економіки спостерігається відносне й абсолютне зростання кількості працівників служб управління;

— значно підвищився статус керівників служб управління, вони належать до вищих ешелонів правління організацією;

— зростають вимоги до рівня професійної підготовки менеджерів персоналу.

В умовах зростання конкуренції (у тому числі за висококваліфіковані кадри) ізоляція кадрової політики від загально-організаційної погано впливає на успішну діяльність організації в цілому.

Замість досить фрагментованої структури наявної моделі управління персоналом складається система менеджменту, орієнтована на розвиток людського капіталу. Місія цієї системи — реалізувати паралельно з пріоритетними стратегічними цілями організації основні цілі кадрової політики. Суттєвими особливостями нової системи є такі:

— на відміну від управління персоналом управління людськими ресурсами переорієнтовано з потреб персоналу на потреби організації в робочій силі і пріоритети кадрового менеджменту визначаються насамперед результатами функціонального аналізу наявних і майбутніх робочих місць, а не наявного кадрового потенціалу організації;

— поява стратегічного виміру в управлінні людськими ресурсами робить кадрову політику активною замість пасивної чи реактивної, які характерні для традиційних моделей управління персоналом; відповідальність за реалізацію активної кадрової політики покладається і на лінійних керівників, а це означає, що кадрова робота всіх ланок інтегрується в систему кадрового менеджменту, яка і спроможна ефективно реалізувати таку політику;

— система кадрового менеджменту переорієнтовується на індивідуальну роботу з персоналом;

— якщо працівники служб персоналу намагались економити витрати на відтворення робочої сили, то технологія управління людськими ресурсами спрямована на підвищення ефективності інвестицій у постійне професійне зростання працівників організації та поліпшення умов праці;

— якщо система управління персоналом усю увагу концентрувала на виробничому персоналі, то управління людськими ресурсами "переносить акцент на управлінський персонал: на контингент менеджерів, від компетенції яких значною мірою залежить ефективність роботи організації в цілому;

— нова система управління людськими ресурсами передбачає сильну, адаптивну, організаційну, корпоративну культуру, яка б стимулювала розвиток атмосфери взаємної відповідальності найманого працівника і роботодавця, бажання всіх працівників організації зробити її "найкращою компанією" за рахунок підтримки ініціативи на всіх рівнях організації, постійних технічних і організаційних нововведень, відкритого обговорення всіх проблем.

Технологія управління людськими ресурсами дає синергетичний ефект, якщо:

— відносно добре розвинута система адаптації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (індивідуальне планування кар'єри, підготовка і перепідготовка персоналу, стимулювання професійного зростання і ротації кадрів);

— застосовуються гнучкі системи організації робіт (гуртки якості, автономні робочі групи);

— використовуються системи оплати, побудовані на принципах усебічного врахування персонального внеску (в тому числі із самими працівниками) і рівня компетенції (знання, уміння, навики, якими реально володіють працівники);

— підтримується високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробленні та прийнятті управлінських рішень, які належать до їх повсякденної роботи;

— добре організована система комунікації, яка забезпечує дво- і багатосторонні вертикальні, горизонтальні та діагональні зв'язки в самій організації (підприємства).

Науково-технічний прогрес супроводжується великими змінами трудової діяльності. За оцінками західних науковців, у найближчі десять років більшість робочих місць, методів праці та самі підприємства будуть істотно відрізнятись від нинішніх. З часом традиційна технологія поступиться місцем гнучким виробничим комплексам, техніці, наукомісткому виробництву, що грунтується на комп'ютерній техніці та сучасних засобах зв'язку. Біо- і лазерні технології в міру їх впровадження сприятимуть скороченню чисельності виробничого персоналу за збільшення частки спеціалістів, керівників та працівників високої кваліфікації та зростання обсягу капіталу, який обслуговується одним працюючим. На думку провідних американських соціологів, розширення повноважень на робочому місці, контроль самим працівником за виробничим процесом — основна риса промислової революції, що здійснюється нині.

Змінюється і зміст трудової діяльності. Особливого значення набувають уважність і відповідальність, усна чи письмова комунікація.

В останнє десятиріччя управління виробництвом і персоналом стало видом професійної діяльності, а управлінський персонал — одним з основних. Менеджери підприємства разом зі службою персоналу створюють одну команду, яка розвиває людські ресурси. Наприклад, японські менеджери так визначили свої основні завдання (% опитаних):

— розвиток персоналу — 85,3;

— розвиток ринку збуту — 72,8;

— створення нового продукту і послуг — 63,8;

— зміцнення фінансової системи — 59,0;

— нова технологія — 44,4;

— спрощення організаційної структури — 29,7.

Як бачимо, головна проблема в японському менеджменті — управління персоналом. Ця функція дещо відрізняється від функцій традиційних відділів на вітчизняних підприємствах. Сутність управління людськими ресурсами полягає в тому, що людей розглядають як цінність компанії, яку здобуто в конкурентній боротьбі, тому її потрібно розвивати, мотивувати, щоб досягти стратегічних цілей організації.

Сучасне виробництво дедалі більше вимагає від працівників якостей, які не тільки не формувались в умовах потоково-масового виробництва, а й спеціально зводились до мінімуму, що давало змогу спрощувати працю та здешевлювати вартість робочої сили. До таких якостей належать високопрофесійна майстерність, здатність приймати самостійні рішення, навики колективної взаємодії, відповідальність за якість продукції, знання техніки та організації виробництва. Тепер однією з характерних рис є залежність виробництва від якостей робочої сили, форм її використання, рівня залучення до справ управління підприємством. Управління персоналом набуває все більшого значення як фактор підвищення конкурентоспроможності та перспективного розвитку підприємства.

Сутність двох підходів до управління персоналом (класичного і менеджменту людських ресурсів) можна наочно простежити за даними табл. 9.1.

Таблиця 9.1. Різні підходи до управління персоналом

Управління людськими ресурсами ґрунтується на двох підходах: традиційному та новому. У західних фірмах поступово складається система управління людськими ресурсами замість системи управління персоналом. У XXI ст., на думку багатьох економістів, основою управління персоналом стане служба управління людськими ресурсами, головними відмінностями якої буде перехід:

— від вузької спеціалізації та обмеженої відповідальності за доручену справу до широких професійних і посадових профілів;

— запланованого зростання кар'єри до інформаційного і гнучкого вибору професійного розвитку;

— відповідальності менеджерів за розвиток персоналу до відповідальності самих працівників за власний розвиток;

— контролю проблем працівника до створення можливостей для всебічного його розвитку;

— уникнення зворотного зв'язку з підлеглим до його активного пошуку;

— секретного вивчення факторів успіху, вакантних робочих місць і добору спеціалістів до відкритого обговорення рівня компетенції працівників, наявних вакансій та шляхів їх заповнення;

— до участі у формуванні та реалізації політики соціального партнерства.

У рамках концепції "управління людськими ресурсами" персонал "зрівнюється в правах" з основним капіталом і витрати на нього розглядаються як довгострокові інвестиції. Кадрове планування взаємопов'язане з виробництвом — активно впроваджується групова організація праці, тому акцентується увага на створенні команди, розвитку людей і формуванні корпоративної структури. Таким чином, управління людськими ресурсами спрямовано на вирішення принципово нових, довготривалих завдань, підвищення економічної та соціальної ефективності роботи організації, підтримання її балансу із середовищем. Вважається, що концепція управління персоналом має "національний відтінок". У США, наприклад, вона прагматична: людину розглядають як ресурс, до якого потрібно бережливо ставитись і вкладення в нього мають окупатися. В Японії людина є не тільки ресурсом, а й самостійною цінністю: там значно вища роль корпоративної культури й організаційних цінностей.

Багато компаній світу вважають головним способом конкурентної боротьби розвиток персоналу. XXI ст. буде століттям розвитку на основі інтелекту персоналу. Японські менеджери з управління персоналом називають такі напрями, які стануть актуальними (% відповідей):

— розвиток потенціалу людей — 86,6;

— максимальне використання потенціалу працівників — 8,9;

— розвиток групової діяльності — 47,1;

— розвиток професіоналізму старших працівників — 42,4;

— розширення різноманітності професій — 38,3;

— збільшення фондів мотивації — 29,6;

— поліпшення умов праці — 29,4.

Основним критерієм підвищення на посаді є широка кваліфікація, динамізм, вміння домагатись конкретних результатів, формувати команду і працювати з нею, бачити картину в цілому і застосовувати ділову етику. Єдина система управління персоналом включає: відділ персоналу, менеджерів усіх рівнів і організацій, які представляють інтереси найманих працівників. Нова кадрова технологія — основне джерело позитивних змін в організації, оскільки вона скерована:

— на ресурсну орієнтацію, тобто використання індивідуальних здібностей працівників відповідно до стратегічних цілей організації;

— інтеграцію потреб працівників із зацікавленістю організації.

Більшість спеціалістів формулюють концепцію людських ресурсів досить широко, підкреслюючи відмінності за критеріями оцінки ефективності (більш повне використання людських ресурсів проти мінімізації затрат), за ознакою контролю (самоконтроль проти зовнішнього контролю), за формою організації (обмежена, гнучка проти централізованої бюрократичної).

Зміни у використанні робочої сили сприяли перейменуванню кадрових служб більшості американських фірм на служби людських ресурсів. Характерною рисою організації роботи з персоналом у рамках нової концепції є інтеграція кадровими службами всіх аспектів роботи людськими ресурсами та стадій їх трудового циклу — з моменту добору до виплати пенсійної винагороди.

Таким чином, служби управління людськими ресурсами зосереджують свою діяльність на економічних та організаційних аспектах. У складі працівників служб виникають нові професії та спеціальності: спеціалісти з найму персоналу, методисти та інструктори, консультанти з питань кар'єри. Кількість працівників у кадрових службах - - один спеціаліст на 135 зайнятих в організації. Дисципліна "управління персоналом" викладається у 200 вищих навчальних закладах США.

У практиці управління персоналом в останні роки чітко простежується переплетений різних його моделей: американської, японської та західноєвропейської. В цілому виявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту, важливим етапом якого стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації як системи — не тільки такої, що функціонує, а й такої, що розвивається, — на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті — управління людськими ресурсами.

У сучасній теорії та практиці управління персоналом у фірмах розвинутих країн домінують два діаметрально протилежні підходи — американський та японський.

Американський передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі "посада — працівник". Особливості системи управління в американських фірмах такі: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; добір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, учених.

Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності та результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробці кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи, відповідальні за їх реалізацію.

Характерними умовами праці є:

— зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;

— більш широкий перелік професій та посадових інструкцій;

— перехід до гнучких форм оплати праці;

— об'єднання інженерів, учених і виробничників у наскрізні колективи — проектно-цільові групи.

Традиційно в індустріальних країнах, зокрема у Канаді, США як малі, так і великі підприємства дотримуються відкритої політики "вхід — вихід", за якої процедура добору кадрів проста, тому робітника можна звільнити або замістити, якщо це потрібно фірмі.

Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника та добір для нього відповідного робочого місця (система "працівник — посада").

Для японської моделі характерна орієнтація:

— на тривалу перспективу роботи на одному підприємстві;

— якість освіти й особистий потенціал робітника;

— комплексне визначення оплати праці з урахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання;

— участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.

Основними принципами управління персоналом є:

— переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми та працівників;

— висока залежність працівників від фірми, надання їм значних гарантій в обмін на відданість фірмі та бажання захищати її інтереси;

— пріоритет колективних форм, заохочення трудової кооперації всередині фірми в межах невеликих груп;

— атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад;

— підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників.

В Японії немає традиції поділу працівників на три категорії (висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Усі робітники під час прийняття їх на роботу є некваліфікованими. Вони обов'язково будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж немає чіткої межі між інженерно-технічним персоналом і робітниками, тоді як в Європі і США службові обов'язки інженера, техніка і робітника чітко визначено. Обидві моделі — американська і японська — мають як переваги, так і недоліки. Тому у світовій практиці намітилась тенденція до застосування змішаної системи управління людськими ресурсами1.

Система управління персоналом, яка сформувалась на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та накопичення власного досвіду, включає сьогодні таку підсистему, як аналіз та планування персоналу. До цієї підсистеми належать розроблення кадрової політики, стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.