Менеджмент у сфері послуг - Моргулець О.Б. - 11.4. Процес підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень

В процесі управління менеджери приймають велику кількість управлінських рішень на всіх стадіях планування, організації, мотивації і контролю. Управлінські рішення завжди пов'язані з необхідністю впливу на об'єкт управління з метою приведення його до бажаного стану, а в зв'язку з тим, що це потребує витрат часу, можна говорити про процес прийняття рішень.

Початковий імпульс процесу прийняття рішення задає інформація про стан об'єкту управління - виявлення проблемної ситуації. Вплив на об'єкт управління здійснюється після розробки і прийняття відповідного рішення, яке у вигляді інформації подається до об'єкту управління. Таким чином, процес прийняття управлінських рішень носить циклічний характер, а основним елементом цього процесу є проблема, тобто невідповідність фактичного стану об'єкта управління бажаному, або заданому, встановленій цілі або бажаному результату. Розробка плану дій щодо усунення проблеми - сутність процесу прийняття рішень.

Проблема завжди пов'язана з сукупністю умов або факторів що утворюють проблемну ситуацію. Саме тому, початковим етапом для процесу прийняття рішення є характеристика проблемної ситуації і факторів, що до неї призвели.

Якщо проблема нескладна, а ситуаційні фактори відомі і ними можна управляти, то процес прийняття рішень може бути простим і швидким. У цьому випадку приймається рішення, що на пряму впливає на об'єкт управління і призводить систему до бажаного стану. Наприклад, якщо зламалось обладнання і відомі фактори, що призвели до цього (застаріле обладнання), то при наявності аналогічного обладнання у справному стані проблемну ситуацію (зрив виконання замовлення) можна вирішити шляхом заміни обладнання. На рис. 11.2 представлено найпростішу схему процесу прийняття управлінських рішень.

Рис. 11.2. Процес розробки і прийняття простих управлінських рішень

Якщо проблемна ситуація значно складніша, фактори не так очевидні, а вирішення її є неоднозначним, процес прийняття рішення вимагає структуризації, що дозволить визначити етапи і процедури, спрямовані на її вирішення. Більш детальна схема процесу розробки і прийняття управлінського рішення представлена на рис. 11.3, де в складі основних етапів визначені процедури, що є необхідними для реалізації кожного етапу. _

Визначення проблеми. Є два типи проблем. Згідно з першим, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі недосяжні. Проблемою вважають також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності функціонування певного підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре.

З метою з'ясування причин виникнення проблеми слід зібрати та проаналізувати потрібну внутрішню та зовнішню інформацію, яку можна отримати на основі формальних і неформальних методів. На основі зібраної інформації необхідно чітко визначити фактори, що призвели до проблеми, і в першу чергу з'ясувати чи вони є внутрішніми, чи зовнішніми. Внутрішні фактори пов'язані з усією системою і це може призвести до організаційних змін самої системи управління. Зовнішні фактори - є більш складними і впливають на загальне середовище організації. Аналіз факторів дасть можливість визначити всі необхідні ресурси (в тому числі і час), з витратами яких буде пов'язано вирішення проблеми.

Формування рішення. Діагностуючи проблему з метою прийняття рішення, керівник має усвідомлювати, що саме можна зробити. Багато з можливих вирішень проблеми організації не будуть реалістичними, оскільки в керівника або організації існують певні обмеження, що зменшують можливості в прийнятті рішень: неадекватність засобів; недостатня чисельність працівників, котрі мають потрібну кваліфікацію та досвід; неспроможність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, яку ще не розроблено або занадто дорога; гостра конкуренція; закони та етичні міркування; зменшення повноважень. Щоб перейти до наступного етапу процесу, керівник має визначити сутність обмежень і тільки після цього виявляти альтернативи.

На етапі формування альтернативних рішень бажано виявити всі можливі дії, які б усунули причини проблеми і, таким чином, дати змогу організації досягти своїх цілей.

На етапі формування критеріїв рішення (стандартів) визначаються показники і методи оцінки варіантів рішень, для того, щоб з декількох варіантів вибрати найбільш припустимі, а з них - найбільш корисні. Від цих критеріїв залежить якість рішень, і в кінцевому результаті ефективність і прибутковість організації. Критеріями можуть бути: термін окупності капіталовкладень, приріст доходів або прибутку, час і т. ін.

Під час оцінювання альтернативних рішень керівник визначає позитивні аспекти і недоліки кожного з них та можливі загальні наслідки. З метою зіставлення рішень варто мати у своєму розпорядженні стандарти, стосовно яких з'ясовують імовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Важливим у процесі оцінювання є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів.

Вибір і реалізація рішення. Вибір оптимального рішення висуває високі вимоги до компетенції і особистих якостей осіб, що приймають рішення. Керівник обирає альтернативу з найсприятливішими загальними наслідками. Але процес розв'язання проблеми не закінчується на виборі альтернативи.

Простий вибір напрямку дій має невелику цінність для організації, окрім вибору рішення повинно бути ефективно реалізоване.

Прийняте рішення потребує розробки чіткого плану дій, який би визначав і узгоджував конкретні заходи, терміни і напрями роботи щодо його реалізації. Доцільним є розробка плану-графіку реалізації рішення з чітко виділеними в ньому основними етапами цього процесу і відповідальними особами. Якщо рішення носить масовий характер то план-графік можна вивішувати на видному місці. Якщо рішення є поточним, то керівнику корисно складати для себе короткий план-графік його виконання.

Розділивши загальний обсяг робіт по виконанню рішення на окремі напрями і етапи, керівник повинен підібрати конкретних виконавців, визначаючи при цьому їх кількість, кваліфікацію, досвід і практичні навички виконання роботи.

При виконанні рішення можуть виникати ситуації, коли необхідно здійснити його регулювання або коригування. Це може бути пов'язано з поганою організацією виконання рішення, різкими змінами обставин, недосконалістю самого рішення і т.ін.

Кінцевим етапом процесу прийняття рішення є оцінка наслідків прийнятого рішення, яка здійснюється за допомогою функції контролю. На цьому етапі зіставляються фактичні результати з запланованими. Зворотній зв'язок, тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення, дає змогу керівникові завчасно скорегувати дії, поки вони не завдали підприємству значного збитку.

Якісним вважається рішення, яке є науково обґрунтованим, тобто виходить з конкретних потреб системи, сприяє її прогресу і не має негативних наслідків; яке є безсуперечним, тобто дозволяє підтримувати узгодженість між встановленими завданнями і методами їх реалізації, між цілями і ресурсами, з рішеннями які були прийняті перед цим; яке є чітким, змістовним і має точне формулювання; яке є економічним, тобто витрати на його розробку не є більшими ніж ефект від його реалізації; які є стабільними, тобто не потребують постійного коригування; які є результативними, тобто кінцевий результат відповідає встановленій цілі.