Важливим фактором виводу організацій з кризи є системний підхід, тобто сукупність принципів, прийомів та правил, які використовуються для вирішення проблем. Цей механізм проявляється в усьому: у розподілі функцій та повноважень, у побудові інформаційної системи, при формуванні нової кадрової політики, при розробці управлінських рішень та ін. В роботі О. Мітіна "стратегія й тактика управління людськими ресурсами підприємства в умовах кризи" зазначається, що процес залучення персоналу до антикризових заходів може бути представлений у вигляді аналітичний рядків (табл. 7.2), що дає можливість сформулювати проблеми, які виникли, а також визначити можливі шляхи їх усунення.
Таблиця 7.2
Проблеми антикризового управління персоналом та можливі шляхи їх розв'язання
| Проблеми | Можливі рішення | |
| Відсутня чітко сформульована генеральна мета та стратегія організації щодо управління персоналом | Визначити мету як оптимальне співвідношення спільних потреб та можливостей організації та персоналу. Розрахувати економічні можливості залучення персоналу. Провести аналіз та скласти прогноз розвитку організації. Провести організаційний діагноз потреб та інтересів робітників (достойна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку та реалізації здібностей та ін.) | |
| Узгодити стратегію розвитку організації та персоналу з органами місцевого самоврядування, підрозділами державної служби зайнятості та іншими учасниками, які будуть фінансувати її реалізацію | ||
| Філософія та основні принципи роботи 3 персоналом відсутні в офіційному документі організації | Розробити принципово нову концепцію кадрової політики організації з детальним опрацюванням механізму ЇЇ реалізації. Сформулювати сукупність етичних норм та правил в роботі з персоналом організації, які не можна порушувати | |
Продовження таблиці 7.2
| Можливі рішення | |
| Не забезпеченаекономічнаефективністьвикористання
| Визначити шляхи раціоналізації чисельності персоналу. Провести аналіз причин вивільнення персоналу. Забезпечити вибір варіантів вивільнення персоналу. Запропонувати розподіл та використання зайнятих в організації працівників.Визначити максимально допустиму чисельність персоналу, при якій може бути забезпечено виконання прийнятої програми виходу з кризи та подальшого її розвитку.Визначити фактичний надлишок (дефіцит) чисельності персоналу до моменту реалізації даної стратегії |
| Немає ясності щодо формування нової культури управління при роботі 3 персоналом | Необхідне концептуальне обґрунтування та проведення системи заходів, направлених на виявлення ціннісних орієнтацій персоналу. 1 Розробка принципів побудови соціально-трудових відносин як по вертикалі, так і по горизонталі.Проведення планомірної індивідуальної та групової роботи щодо розвитку корпоративних традицій, іміджу, створенню власного кодексу організації, тобто всього того, без чого неможлива перспективна плідна робота всіх співробітників як єдиної команди. |
| Планування потреб організації у персоналі не має системного підходу | Визначити фактори, що впливають на потреби у персоналі (стратегія розвитку організації, виробнича програма, технології, що застосовуються, динаміка робочих місць та ін.).
|
| Залучення, відбір та оцінка персоналу багато в чому має безсистемний характер | Оптимізувати співвідношення внутрішнього (переміщення всередині організації) та зовнішнього (прийняття нових співробітників) залучення персоналу.Розробити критерії добору персоналу, що засновані на професійних програмах або моделях "середнього працівника", розробити схеми розподілу та адаптації нових працівників на робочих місцях |
| Організація робітщодо керівництва персоналом залишається консервативною | визначити зміст робіт персоналу на кожному робочому місці. підготувати заходи щодо створення більш сприятливих умов праці, визначити нові принципи та розробити гнучку систему оплати праці, здійснювати оперативний контроль роботи персоналу |
| вести короткострокове планування професійно-кваліфікованого розвитку персоналу |
Продовження таблиці 7.2
| Проблеми | Можливі рішення |
| Немає розрахунків щодо витрат (інвестицій) у людські ресурси організації | Концептуально визначити, що вкладення в людські ресурси, а також на реалізацію кадрової політики є довгостроковою умовою конкурентоспроможності та виживання організації.Визначити джерела та суми щодо навчання, підвищення кваліфікації персоналу.Запропонувати нетрадиційні системи винагородження при розширенні повноважень працівників. .Визначити витрати на індивідуальне стажування особливо перспективних працівників.Виділити кошти на проведення спеціальних наукових досліджень в сфері культури управління, цінностей та ціннісних орієнтацій, формування нових традицій організації.Обґрунтувати витрати на перенавчання та підвищення кваліфікації персоналу з метою оволодіння новими управлінськими технологіями |
| Існуючі документи щодо стимулювання персоналу та раціоналізації витрат на нього не адекватні кризовій ситуації, що склалася | Розробити та впровадити сучасну методику витратна персонал. Розробити та почати впровадження альтернативної системи заробітної плати в організації.Визначити .специфіку оплати праці окремих категорій працівників |
| Незначна роль кадрової служби в системі управління | Переформатувати функціональне призначення, права та відповідальність цього підрозділу.Посаду керівника з персоналу перевести у ранг посади заступника директора організації (за рівнем економіки та фінансів). Привести службу роботи з персоналом у відповідності з вимогами сьогодення.Визначити найважливішою функцією служби робити з персоналом розуміння та реалізацію в кадровій політиці загальних ідей керівництва щодо виходу організації з кризи та її подальшого стійкого розвитку |
| Помилки кадрової селекції негативно відбиваються на діяльності організації в цілому, високі фінансові витрати | Впровадити системне вивчення ринку праці.Створювати ретельні системи добору та відбору персоналу, що враховують здібності працівників до ефективної діяльності в кризових умовах.Організувати впровадження спеціальних програм інтеграції для найманих на роботу співробітників (ознайомлення з цілями організації, її філософією, адаптація на посаді та ін.).Визначити формальні вимоги (достатній набір компетенцій) та бажані якості керівників підрозділів організації та застосовувати їх при відборі персоналу.Розробити для претендентів на посади вимоги на займану посаду та характеристики опису поста (замість традиційної посадової інструкції) |
Продовження таблиці 7.2
| Можливі рішення | |
| В організації недооцінюється наявність жорсткої конкуренції на ринку праці | Розробити систему мотивації та стимулювання персоналу з орієнтацією прийому на роботу за короткостроковим контрактам. Проаналізувати можливості впровадження різноманітних попередніх умов жорсткої прив'язки матеріального заохочення з отриманим прибутком та іншими факторами.Провести переорієнтацію організації на залучення переважно тільки кваліфікованих, ініціативних працівників.Проводити жорсткий контроль за безперервним процесом збагаченням знаннями та підвищенням кваліфікації.Усвідомити необхідність відмови від попередньої кадрової політики заснованої на неефективних методах управління, та переходу до політики залучення персоналу до справ організації, заохочення його ініціатив та самодисципліні. |
| Відсутність нових рішень в сфері підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу | Розробити заходи щодо забезпечення рівня кваліфікованості працівників у відповідності з їх власними можливостями та виробничою необхідністю. Вибрати форми навчання персоналу. Визначити права, переваги та пільги для осіб, що пройшли цільове підвищення кваліфікації.Запропонувати моделі розробки антикризових програм для тих, хто навчається за різними напрямками діяльності організації. Провести відбір навчальних програм, що зорієнтовані на основи кадрової політики умовно без кризового управління, підвищення конкурентоспроможності. Організувати безперервну роботу щодо підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу. Впровадити технології планування та розвитку кар'єри. Визначити принципи, форми та строки атестації персоналу |
| відсутність заходів щодо вивільнення працівників (у випадку надлишкової чисельності) | Провести соціологічне опитування працівників організації з метою виявлення їх намірів та ймовірної поведінки на ринку праці. Узагальнити результати соціологічного опитування з метою виявлення кількісного складу груп, що різняться намірами та які не можуть бути задіяні в організації при здійсненні обраної стратегії, виділити групи робітників, що мають наміри: зберегти трудові відносини та отримувати основні доходи в організації;зберегти трудові відносини, навіть у випадку порушення строківвиплати заробітної плати;знайти нові місця роботи за своєю спеціальністю;пройти професійну підготовку й найти нове місце роботи (в організаціїабо за її межами);піти на пенсію (якщо є таке право);інші наміри |
Закінчення таблиці 7.2
| Проблеми | Можливі рішення |
| В організації існує дефіцит чисельності персоналу за провідними посадами з урахуванням кваліфікації, що вимагається. | Підготувати заходи, що пов'язані з підвищенням привабливості робочих місць (нетрадиційні та традиційні прийоми мотивації). Спираючись на знання ситуації (в якому районі знаходиться організація — важко надлишковий, депресивний, важкодоступний, соціально-економічного росту), розробити маркетинг програми залучення необхідного персоналу в організацію |
Ефективне управління персоналом в умовах кризової ситуації залежить від успішного подолання інформаційних, психологічних бар'єрів та бар'єрів влади, що виникають на більшості підприємств у зв'язку з відсутністю практичного досвіду антикризового управління. Успішне подолання кризових ситуацій вимагає ефективних дій, а для цього необхідно мати чітке уявлення щодо ймовірного майбутнього стану середовища, в якому існує організація. Для багатьох організацій це є проблемою, тому що їх інформаційні системи та технології роботи з інформацією слабо пристосовані до моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища та прогнозуванню кризових тенденцій, тому що багато років підприємства були орієнтовані на стабільні зовнішні умови. Досвід минулого, стереотипи моделей прийняття рішень та дій є серйозною перешкодою на шляху розуміння нової реальності. Усвідомлення керівниками підприємства необхідності перегляду концепцій та методів управління вимагає часу, але іншого виходу немає, якщо мова йде про виживання організації з урахуванням швидких змін у зовнішньому середовищі. Розуміння об'єктивності кризових тенденцій необхідно покласти в основу розробки відповідних попереджувальних антикризових заходів, а для цього особливу увагу необхідно приділити формуванню антикризового мислення.
Висновки
Розділ 8. Конфлікти в організації.
8.1. Феноменологія конфлікту
8.2. Види конфліктів
8.3. Способи регулювання та розв'язання конфліктів
Висновки
Розділ 9. ФІЛОСОФСЬКІ ЗАСАДИ КУЛЬТУРИ ОРГАНІЗАЦІЇ
9.1. Культура етнонаціонального буття в контексті Історії філософської думки
9.2. Організаційна культура: концептуальне обґрунтування