Управління людськими ресурсами - Воронкова В.Г. - 12.6.3. Методика оцінки ефективності інвестицій Джека ФІллІпса

На початку 90-х років відомий експерт у області управління персоналом Джек Філліпс розробив методику оцінки ефективності інвестицій в навчання співробітників. Суть цієї методики зводиться до побудови причинно-наслідкового зв'язку між проведеним навчанням і результатом діяльності. При цьому виконання ряду послідовних кроків, передбачених методикою Філіпса, дозволяє виключити вплив зовнішніх чинників на динаміку показника "результативність роботи співробітників". Потім цей показник зіставляється з об'ємом вкладених засобів.

Етапи процесу оцінки ефективності інвестицій розвиток персоналу (на основі методики Джека Філліпса):

Планування. Складається план оцінки інвестицій в розвиток персоналу, який містить:

1. Опис показників, динаміка яких характеризуватиме результати проведеного тренінгу. Вибрані показники повинні бути об'єктивними і економічний ефект їх зміни (зростання доходів, зниження витрат) може бути оцінений.

2. Методологію збору даних (анкетування, спостереження за персоналом, аналіз управлінської звітності і т. д.).

3. Джерела збору даних (звітність підприємства, учасники тренінгу, керівники, робочі групи і т. д.).

4. Терміни проведення оцінки.

5. Список осіб, відповідальних за збір і обробку даних, необхідних для оцінки.

Збір даних.

Збір даних проводиться відповідно до визначеної на першому етапі методології до, під час і після тренінгу. Це потрібне для об'єктивної оцінки динаміки вибраних показників.

Виявлення ефекту від проведеного навчання. Для виключення впливу зовнішніх чинників, не пов'язаних з проведеним навчанням, використовуються наступні підходи:

* трендовий аналіз попередніх періодів. Визначається тенденція зміни показника до проведення тренінгу і зіставляється з одержаними у результаті фактичними даними. Різниця між трендом і фактичним результатом приписується впливу тренінгу;

* експертна оцінка впливу одержаних знань на динаміку показників. Як експерти можуть виступати менеджери компанії, сторонні спостерігачі або інші учасники тренінгу.

Перетворення одержаних даних в грошовий еквівалент. Як правило, перетворюються показники, що характеризують продуктивність, якість, тимчасові витрати. Наприклад, ми провели навчання співробітників бухгалтерії, внаслідок чого кваліфікація співробітників підвищилася. Нам потрібно оцінити приріст кваліфікації з фінансової точки зору. Для цього ми можемо оцінити вартість помилки бухгалтера, загальну суму штрафів і пеню, нарахованих за некоректне ведення бухгалтерського і податкового обліку і потім порівняти ці показники до і після навчання.

Розрахунок сумарних витрат на навчання. Враховуються не тільки витрати на розробку програми навчання, роздаточні матеріали, оплату послуг тренера, оренду приміщення, але і заробітна платня співробітників, адміністративні витрати і т. д. Розрахунок значення показника "повернення на інвестиції" (ROI) проводиться по стандартній формулі:

ROI — (Приріст доходів — Витрати на навчання): Витрати на навчання

Проблема, пов'язана з оцінкою ефективності інвестицій в розвиток персоналу, — вплив на результативність праці зовнішніх чинників, не пов'язаних з проведеним навчанням (зміна умов праці, кон'юнктури ринку і т. д.). Наприклад, для менеджерів з продажу був проведений тренінг на тему "Як добитися зростання продажів". Через деякий час продажу компанії виросли, але основну роль в цьому зіграв не проведений тренінг, а той факт, що з ринку, на якому працює компанія, пішов один з її головних конкурентів. У таких умовах достатньо складно визначити, яке зростання об'єму продажів було викликане збільшенням частки ринку, а який — проведеним тренінгом.

Найбільш складний етап при оцінці інвестицій в персонал — визначення ефекту від проведення навчання.

Спочатку треба визначити, які проблеми, пов'язані з роботою персоналу, є у підприємства. Припустимо, у фірмі склалася ситуація, коли співробітники фінансово-економічної служби хронічно переобтяжені і через це допускають велику кількість помилок. Керівництво вирішує, що співробітникам потрібен тренінг по менеджменту тайму (управлінню робочим часом). Такий підхід не вірний, оскільки перш, ніж проводити тренінг, потрібно зрозуміти, в чому причина ситуації, що склалася. Може опинитися, що проблема не в тому, що співробітники не можуть грамотно управляти своїм робочим часом, а, скажімо, в некоректному розподілі обов'язків, неправильної організації праці або просто в браку працівників. Проводити тренінг необхідно після того, як керівництво переконається, що він допоможе вирішити цю проблему.

На жаль, не завжди можна виділити показники, які не схильні до впливу зовнішніх чинників. У таких випадках необхідно підтвердити набутого значення показника ROI, проаналізувавши ефект від проведеного тренінгу по трьох напрямах: "реакція учасників семінару", "знання" і "поведінка".

Використовуючи як одного з напрямів оцінки "реакцію учасників семінару", ми виходимо з припущення, що якщо проведений семінар сподобався, то і користь від нього буде більше. Реакція учасників оцінюється шляхом анкетування. Анкети містять такі питання, як чи "сподобався тренінг", "наскільки застосовні одержані знання", "якість подачі матеріалу" і т. д. Кожен пункт оцінюється в балах. Учасники опиту заповнюють анкети, на основі яких і розраховується сумарний бал. Потім підраховується середній бал для всіх учасників. Шкала оцінки значення не має.

Припустимо, ми одержали високу оцінку по проведеному тренінгу, але очевидно, що вподобане навчання не означає автоматичного приросту знань у співробітників. Тому наступний- етап — це оцінка "знань", а точніше — їх зростання. Оцінити зміну рівня знань у співробітників можна шляхом тестування їх до і після семінару. У ідеалі розробка тестів повинна проводитися фахівцями підприємства спільно з тренером (викладачем). Це дозволяє орієнтувати тести на оцінку конкретних знань, які" необхідні для вирішення завдань, що стоять перед підприємством.