Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті - Гаркуша Н.М. - 13.6.2. Оцінка бізнесу підприємства за допомогою аналітичної моделі GE/McKinsey

Для аналізу конкурентних позицій підприємства можна використати аналітичну модель, спільно запропоновану корпорацією General Electric та консалтинговою компанією McKinsey & Co, яка отримала назву "модель GE/McKinsey". У спеціальній літературі зі стратегічного управління ця модель має різні назви: в одній відображено певний історичний аспект (наприклад, назва "модель GE/McKinsey" наголошує, хто розробив і запропонував модель до використання), в іншій - її призначення (наприклад, "матриця ринкової привабливості та конкурентних позицій"). Інші назви більше підкреслюють форму цієї моделі, ніж її зміст (наприклад, "бульбашкова діаграма"). Зупинимося на назві моделі "GE/McKinsey". її призначенням є оцінка ринкової привабливості, ринкової позиції і конкурентної сили, тобто конкурентних позицій підприємства. Досягається це за допомогою побудови матриці.

Матриця GE/McKinsey має розмірність 3x3 (рис. 13.11).

Рис. 13.11. Структура моделі GE/McKinsey

На осях У і X виставляються інтегральні оцінки, відповідно, привабливості ринку (або галузі бізнесу) і відносної переваги підприємства на відповідному ринку (або сильних сторін відповідного бізнесу підприємства). На відміну від матриці ВСО, у моделі GE/McKinsey кожна вісь координат розглядається, як вісь багатофакторного виміру. Це робить модель "багатшою" в аналітичному плані порівняно з матрицею ВСG і водночас більш реалістичною з погляду позиціонування видів бізнесу.

Параметри, за допомогою яких оцінюється стан бізнесу по осі У, практично не підконтрольні підприємству. їх значення можна лише зафіксувати, але впливати на них практично неможливо. Позиціонування бізнесу підприємства по осі X контролюється самим підприємством і при бажанні може бути змінене.

Спочатку для побудови моделі GE/McKinsey використовувалося 40 змінних за будь-якими видами бізнесу. Пізніше їх число скоротилося до 15. Шість із цих 15 змінних були використані для оцінки ринкової привабливості (вісь У), а решта були згруповані за двома чинниками - ринкова позиція і конкурентна сила - для опису відносної переваги підприємства на відповідному ринку (вісь X). Ці змінні відображено в табл. 13.11.

Таблиця 13.11. Характеристика сильних сторін підприємства і привабливості ринку, що використовуються в моделі GE/McKinsey

У матриці виокремлються три галузі стратегічних позицій: 1) галузь переможців; 2) галузь переможених; 3) середня галузь, до якої входять позиції, в яких стабільно генерується прибуток від бізнесу, середні позиції бізнесу і сумнівні види бізнесу.

Види бізнесу, які при позиціонуванні потрапляють у галузь "переможців", мають кращі або середні порівняно з іншими значення чинників привабливості ринку і переваг підприємства на ринку. Стосовно таких видів бізнесу швидше за все може бути ухвалене позитивне рішення з приводу додаткових інвестицій. Такі види бізнесу, як правило, у майбутньому будуть розвиватися і зростати.

Для позиції, яка умовно названа Переможець 1, характерні найвищий ступінь привабливості ринку і відносно сильні переваги підприємства на ньому. Підприємство, швидше за все, буде безумовним лідером або одним із лідерів на даному ринку. Загрожувати йому може тільки можливе посилення позицій окремих конкурентів. Тому стратегія підприємства, що перебуває в такій позиції, має бути націлена на захист свого становища переважно за допомогою додаткових інвестицій.

Для позиції з умовною назвою Переможець 2 характерні високий ступінь привабливості ринку і середній рівень відносних переваг підприємства. Таке підприємство не є лідером у своїй галузі, але і не дуже відстає від нього. Стратегічним завданням такого підприємства є, перш за все, визначення своїх слабких і сильних сторін, а потім здійснення необхідних інвестицій з метою отримання максимальної вигоди зі своїх сильних сторін і поліпшення слабких.

Позицію Переможець 3 займають підприємства з такими видами бізнесу, в яких ринкова привабливість тримається на середньому рівні, але при цьому переваги підприємства на ринку очевидні і сильні. Такому підприємству необхідно насамперед визначити найпривабливіші ринкові сегменти та інвестувати саме в них, розвивати свої здібності, протистояти дії конкурентів, збільшувати обсяги виробництва і таким чином добиватися збільшення прибутковості свого підприємства.

Види бізнесу, які потрапили в три клітинки в нижньому правому куті матриці, називають переможеними. Додаткові інвестиції підприємства в такі види бізнесу, як правило, мають бути обмежені або зупинені зовсім, оскільки зв'язку між такими інвестиціями і масою прибутку підприємства немає.

Для Переможеного 1 характерна середня привабливість ринку і низький рівень відносних переваг на ринку (середня клітинка у правому ряду).

Для бізнесу в цій позиції рекомендується відшукати можливості поліпшення становища в галузях із низьким рівнем ризику, розвивати ті галузі, в яких цей бізнес має низький рівень ризику, прагнути за можливості перетворювати окремі сильні сторони бізнесу у прибуток, а якщо нічого з цього зробити неможливо, то просто залишити цю бізнес-галузь.

Для Переможеного 2 характерні низька привабливість ринку і середній рівень відносних переваг на ринку (середня клітинка в нижньому ряду). Для цієї позиції особливі сильні сторони або можливості не характерні. Галузь бізнесу швидше можна назвати непривабливою. Підприємство не є лідером у такому виді бізнесу, хоча його можна розглядати як серйозного конкурента для інших. У такому становищі підприємству доцільно сконцентрувати зусилля на зниженні ризику, захисті свого бізнесу в найбільш прибуткових галузях ринку, а якщо конкуренти прагнуть викупити цей бізнес і пропонують хорошу ціну, то краще погодитися.

Позиції Переможеного 3 характеризуються низькою привабливістю ринку і низьким рівнем відносних переваг підприємства в цьому виді бізнесу. У такому становищі можна тільки прагнути одержувати максимальний прибуток, відмовитися від будь-яких інвестицій або вийти з цього виду бізнесу взагалі.

Види бізнесу, які потрапили в три клітинки, розташовані по діагоналі, що йде від нижнього лівого до верхнього правого краю матриці, називають "приграничними". Це такі види бізнесу, які можуть як збільшуватися за певних умов, так і, навпаки, скорочуватися.

Якщо бізнес належить до сумнівних видів бізнесу (верхній правий кут), що пов'язано, як правило, з відносно незначними конкурентними перевагами підприємства, втягнутого у дуже привабливий і перспективний з огляду на стан ринку бізнес, то можливі такі стратегічні рішення:

1) розвиток підприємства у напрямі посилення тих його переваг, які можуть перетворитися на сильні сторони;

2) визначення підприємством своєї ніші на ринку та інвестування в його розвиток;

3) якщо ні перше ні друге рішення неможливо здійснити, то краще залишити цей вид бізнесу.

Бізнес, що належить до середніх позицій, характеризується відсутністю будь-яких особливих якостей: середній рівень привабливості ринку, середній рівень відносних переваг підприємства в даному виді бізнесу. Таке становище визначає обережну стратегічну лінію поведінки: інвестувати вибірково і лише в дуже прибуткові та найменш ризиковані заходи.

Види бізнесу підприємства, становище яких визначається низьким рівнем привабливості ринку і високим рівнем відносних переваг самого підприємства в даній галузі, називають генераторами прибутку. У такому становищі управляти інвестиціями слід, виходячи з отримання ефекту в короткостроковій перспективі, бо у будь-який час може наступити колапс галузі. При цьому інвестиції мають концентруватися навколо найпривабливіших ринкових сегментів.

Основна увага в моделі GE/McKinsey зосереджується на управлінні інвестиційним процесом. Водночас із визначенням позиції кожного окремого виду бізнесу в просторі стратегічних позицій матриці GE/McKinsey визначається очікуваний внесок кожного з них в економічну ефективність підприємства в цілому в найближчому майбутньому. Разом з тим ця модель не дозволяє одержати зрозумілої відповіді на питання, як слід перебудувати структуру бізнес-портфеля підприємства. Пошук відповіді на це питання лежить за межами аналітичних можливостей даної моделі. В більшості випадків модель може запропонувати певні стратегічні путівники у формі загальних стратегій.