У процесі еволюції менеджменту як науки та практики відбувалися зміни змісту критеріїв успішності та ефективності, які відображали зміни ролі організацій у суспільстві (табл. 7.3).
Таблиця 7.3. Еволюційна характеристика моделей організації
№ з/п | Концепції, школи, підходи | Модель організації в аспекті | ||
розвитку підприємства | домінантної функції менеджменту | критеріїв ефективності | ||
1 | Науковий менеджмент. Школа наукового управління 1885—1920 рр. | Механістична конструкція | Оперативне управління виробництвом | Економічна ефективність або раціональне використання ресурсів |
2 | Школа людських відносин та поведінкових наук 1930— 1950 pp. | Структура колективу, базується на поділі праці | Організація або управління персоналом | Економічна ефективність, яка враховує вплив психологічних факторів |
3 | Системний підхід. 3 кінця 1950-х років і дотепер | Складна ієрархічна система | Стратегічний менеджмент | Системна доцільність |
4 | Ситуаційний підхід (кінець 60-х по сучасність) | Суспільна організація із самостійними інтересами окремих груп | Політика | Соціально-економічна доцільність |
Оперативне управління, хоч і було завжди спрямоване на гарантоване виконання поточних завдань виробництва, постачання, маркетингу, управління персоналом та фінансами, здебільшого було зосереджено на виробничих аспектах підприємства. Стратегічний менеджмент розвинувся значно пізніше і був спрямований на конкретизацію основної мети підприємства (як організації, зацікавленої в розвитку всіх підсистем господарювання) шляхом прийняття рішень щодо груп споживання, видів товарів та послуг відповідно до змін ситуації.
На сучасному етапі широко використовують усі чотири підходи до визначення критерію ефективності.
Ефективність підприємства, в т. ч. туристичного, у доринковий період розглядалася в двох аспектах: як макроекономічна категорія (в політекономії) та як розрахункова одиниця, яка складається з множини показників (у плановій та бухгалтерській звітності підприємств (галузей)).
На сучасному етапі організаційне управління вступає у фазу переходу від командно-контрольної до інформаційної організації. При цьому відбувається зменшення рівнів управління (щонайменше в два рази), скорочення кількості менеджерів, перехід від діяльнісного підходу до управління до результативного (табл. 7.4).
Таблиця 7.4. Характеристика діяльнісного й результативного підходів до управління
Результативний підхід | Діяльнісний підхід |
Менеджер, що діє ефективно, намагається: | Менеджер, що діє традиційно, намагається: |
Виконувати необхідну роботу традиційним засобом і таким чином бути ефективним | Виконувати роботу традиційним засобом, навіть якщо вона вже не є необхідною |
Запобігати виникненню проблем, наприклад, шляхом підбору конструктивних альтернатив, щоб знизити ефект раптовості, непередбачуваності | Вирішувати проблеми у міру виникнення шляхом управління кризовою ситуацією |
Оптимально використовувати ресурси шляхом заміни енергетичних та сировинних матеріалів на нові, основані на більш якісній інформації | Зберігати ресурси |
Підвищити прибутки | Знизити собівартість |
Досягти кращих результатів | Виконувати посадові обов'язки згідно з інструкціями |
Оцінювати кінцеві результати | Контролювати витрати |
При цьому змінюється філософія та практика у правлінської діяльності в туризмі. Нині все важливішою стає концентрація ділової та професійної активності на якості послуг і задоволенні потреб клієнта. Політика боротьби за клієнта і задоволення його запитів дає бізнесу найкращі гарантії виживання і розвитку за сучасних ринкових умов.
Загальновизнаним є той факт, що клієнт, який купує запропонований турпродукт і в процесі його споживання отримує послуги, котрі відповідають його очікуванням, буде задоволений. Отже, у такого туриста сформується позитивне ставлення до компанії, яка забезпечила йому комфортний відпочинок. Зрештою його схвальні відгуки сприятимуть зміцненню репутації туристичного підприємства, яке доклало зусиль до здійснення його бажань. Більше того, клієнт швидше за все знову звернеться до цієї турфірми, коли наступного разу збиреться відпочивати. Також, якщо він відчує якісь незначні проблеми, то не буде дратуватися та й його ставлення до ціни турпродукту будуть базуватися на стійкому враженні про високу якість продукту, притаманну роботі компанії.
Тривалий час туристичні підприємства здебільшого зосереджувалися на тому, щоб задовольняти відносно стійкі запити певної групи клієнтів. У такому разі їх головним орієнтиром був продукт, з яким вони виходили на ринок. Л його якість, як і якість туристичних послуг, визначалася потребами попиту за наявних можливостей формування пропозиції. Філософія і практика діяльності туроператорів і турагентів ґрунтувалися на концепції орієнтації на якість продукту, процедурі доведення його до клієнта або продажу.
Сучасні концепції менеджменту туристичного виробництва наголошують на суттєвості орієнтації на клієнта і звертають увагу на проблеми якості турпродукту, оцінка якої має враховувати значну нестабільність запитів, потреб і поведінки клієнтів.
За таких умов відстеження ситуації на ринку більшою мірою має на меті пошук шляхів найбільш оптимальної адаптації туристичних продукту і послуг до запитів клієнтів, аніж намагання урізноманітнити асортимент пропонованих товарів. І хоч одне абсолютно не скасовує інше, конкуренція між компаніями туристичного ринку сьогодні стимулює до пошуку постійного поліпшення співвідношення якості і ціпи.
Філософія і практика діяльності туристичних підприємств, орієнтованих на клієнтів та задоволення їх запитів, потребує перегляду системи стосунків і професійної компетентності, управлінських критеріїв, організаційних процесів та процесу доведення готового продукту до споживача (табл. 7.5).
Звичайно, переорієнтація філософії та практики діяльності туристичного підприємства вимагає ретельного аналізу поведінки клієнта при отриманні задоволення від послуг і турпродукту в цілому, і поступової ідентифікації її специфічного характеру. Основою такого аналізу є цикл системи послуг, які формують турпродукт. Клієнт отримує досить чітку систему послуг, корисність яких визначає виокремлення у комплексному туристичному продукті: основної послуги; додаткових послуг; допоміжних послуг.
Усе це можна відобразити у вигляді табл. 7.6.
Таблиця 7.5. Характеристика управлінських підходів за орієнтирами
Основні положення підходу, орієнтованого на клієнта | Основні положення підходу, орієнтованого на продукт |
Важливо встановити зв'язок з туристом, прислуховуватися до його побажань, адаптувати продукт і процес його доведення до клієнта так, щоб актуалізувати і зробити більш очевидним усе, що здається клієнту важливим | Важливо вдосконалювати продукт і процес його доведення до клієнта відповідно до традицій та очікуваних стандартів, оскільки вони самі по собі вже містять цінність, яку шукає, визнає і схвалює клієнт |
Комплексний турпродукт (як послуги, так і товари) або процес його доведення до клієнта, які не забезпечують задоволення останнього, не підходять йому, слід модифікувати його, якщо цей клієнт належить до потрібної цільової аудиторії | Клієнт, який не цінує те, що йому пропонують, — поганий клієнт |
Індивідуальне прохання про внесення змін до продукту і його індивідуалізація — перевага, оскільки це відкриває шлях до вивчення й адаптації способів задоволення потреб клієнта | Індивідуальне прохання про внесення змін до продукту і його індивідуалізація — недолік. В окремих випадках це спричинює скарги, оскільки розглядається як недооцінювання клієнтом продукту, який пропонується |
Таблиця 7.6. Ескіз циклу купівлі та споживання турпродукту
№ з/п | Процес покупки і споживання турпродукту | Послуги, яких очікує клієнт або які йому пропонують |
1 | Початкова стадія | ДдП: знання про існування цієї фірми і про пропоновані нею продукт (реклама, зокрема у місцевих газетах, наявність телефона у телефонній книзі, туристичних довідниках, велика вивіска, вказівники тощо) — попередні телефонні консультації з персоналом, інформаційно-технологічна доступність |
2 | Стадія прибуття | ДдП: — інформація про те, як дістатися до фірми (дорожні вказівники, паркування) — бесіда з персоналом, зручність місця розташування; — очікування на клієнта, вітання, запрошення; — особистий контакт з персоналом (гардероб, санітарно-гігієнічні послуги); — атмосфера закладу, організація простору для ведення бесіди |
3 | Стадія вибору | ДдП: — ідентифікація типу турпродукту (асортимент/індивідуалізація/ціни) — бесіда з персоналом, інфор-маційно-технологічні засоби; — замовлення (буклети, візуалізація засобів розміщення, інформаційні матеріали, строки) — бесіда з персоналом, інформаційно-технологічні засоби |
4 | Стадія купівлі | ДдП: — інформація щодо конкретного турпродукту (варіанти індивідуалізації, візуалізація окремих турпослуг) — бесіда з персоналом, інформаційно-технологічні засоби; — купівля турпродукту (використання сучасних платіжних засобів, квитанція, документація) — бесіда з персоналом, інформаційно-технологічні засоби. |
5 | Стадія споживання | ОП: споживання турпослуг. ДдП: — залежно від головного мотиву ОП; — урізноманітнення дозвілля (газети, інформаційні буклети, атмосфера закладів і місцевостей, які відвідує клієнт і в межах яких відбувається споживання турпослуги) |
6 | Стадія обслуговування після продажу | ДпП: анкетування та аналіз відповідей, розсилання інформаційних матеріалів, привітань зі святами, телефонні контакти для пропозиції інших продуктів, запрошення на презентації — інформаційно-технологічні засоби, контакти з персоналом |
7 | Враження клієнта | Якщо позитивне, клієнт, імовірно, звернеться наступного разу і весь цикл послуг відновиться. Якщо негативне, клієнт, імовірною, не звернеться наступного разу і поширить несприятливу для фірми інформацію серед друзів і знайомих |
Основною (ОП) є послуга, яку клієнт хоче отримати насамперед, тобто благо, що характеризує головний мотив купівлі турпродукту, який постійно впливає на визначення ступеня задоволення туриста. Наприклад, людина сідає у потяг для того, щоб досягти певного місця призначення протягом визначеного періоду. У такому випадку основна послуга буде полягати у прибутті до місця призначення, а забезпечення умови "протягом певного періоду" — безпосередній індикатор функціональності послуги. Затримка еквівалентна неефективності, навіть якщо поїздка як така була дуже комфортною.
У сфері туристичної діяльності дуже важко чітко ідентифікувати основну послугу, адже комплексний характер турпродукту ускладнює можливості визначення мотивації щодо окремих складників (транспортних послуг, гостинності, послуг на маршруті, додаткових послуг).
В окремих випадках, коли клієнт концентрується на певній фазі споживання турпродукту, наприклад, на культурологічних аспектах, отримання задоволення від змістового навантаження турпродукту, реальних можливостей заглибитися в певну культуру, не відчуваючи своєї чужоземності, може бути основною послугою. Для цього самого клієнта за інших умов інші послуги можуть виявитися більш важливими: наприклад, можливість спокійно провести час із родиною, друзями у невимушеній обстановці, або оздоровити дітей, або відчути себе видатною кінозіркою тощо.
Основні вимоги до функціональності основної послуги різняться залежно від мотивації клієнтів і ситуації. Це може бути якість готельного обслуговування або асортимент продуктів харчування, варіативність програми дозвілля, доступність послуг профілактики здоров'я і т. ін.
Здатність компанії постійно виявляти і реагувати на зміни потреб клієнтів може значною мірою визначити вибір клієнтом турфірми для організації відпочинку.
Додаткова послуга (ДдП) — благо, яке дає змогу клієнту легше отримати результати основної послуги. Типовими додатковими послугами є наявність місця для паркування (якщо йдеться про автомобільний туризм); можливість зайняти звичний для клієнта номер, отримати консультацію і додаткову інформацію від представника компанії у будь-який час відпочинку, можливість використання сучасних платіжних засобів тощо.
Допоміжна послуга (ДпП) — додаткове благо, яке збільшує цінність інших послуг і їх якість для клієнта. До таких послуг належать, наприклад, наявність у межах туристичного комплексу майстерні з ремонту автомобіля, або welcome drink, подарунок від готелю постійному клієнту, або щоденне оновлення інформаційних бюлетенів, які доставляються у номер, про тематичні вечірки в туристичному комплексі або в найближчій місцевості, включення туриста у програму постійних клієнтів готелю (клубу знавців гастрономії, спортивного клубу тощо) і постійне інформування про переваги її учасників (знижки, пільги, подарунки, призи).
Перед тим, як провести свій відпочинок, клієнт аналізує власний досвід, враження друзів, рекламу, і відповідно до власних потреб і бажань починає процес вибору турпродукту.
На цій стадії він може відчути потребу в додатковій інформації про наявні пропозиції або в консультації телефоном, за допомогою Інтернету. Отже, одразу починають відігравати роль такі додаткові послуги, як отримання інформації за допомогою реклами, Інтернету або телефоном, можливість прямого бронювання і сплати через Інтернет тощо.
Навіть коли клієнт звертається до обраної турфірми, він також використовує додаткові послуги, наприклад, дорожні вказівники її місця розташування. Обираючи тур у турфірмі і згодом, під час його споживання, клієнт користується також допоміжними послугами: кондиціонуванням повітря, атмосферою закладу тощо.
Моделі реалізації управлінського процесу в туризмі потребують зваженого розподілу відповідальності і чуйності між рівнями управління (рис. 7.2). Традиційна структура більшості організацій ґрунтується на принципі "сліпого" підкорення начальству.
У випадку діяльності організації за такою моделлю відповідальність за успіх організації безпосередньо пов'язана з позицією в ієрархії — чим вища посада, тим більша відповідальність. Рішення про цілі організації, потреби клієнтів, розвиток ділової активності, організаційну політику і процедури, системи винагород і компенсацій приймаються верхніми рівнями піраміди. При цьому всі нижчі рівні мають беззаперечно виконувати поставлені завдання.
Така модель має потенційні негативні наслідки:
— проблеми у спілкуванні клієнта і працівника-виконавця, пов'язані з потребою постійного вибору між проблемами клієнта і вказівками керівництва;
Рис. 7.2. Моделі реалізації управлінського процесу
— працівники поступово доходять думки, що на їхні погляди не зважають, їх недостатньо цінують і вони є лише замінними ресурсами;
— оскільки нижчі рівні майже не впливають на ситуацію в організації, формується думка, що якість роботи не має значення.
Результатом діяльності за такою моделлю є зниження якості обслуговування клієнтів, відсутність ініціативи й ентузіазму в працівників.
Ефективне обслуговування клієнтів вимагає перевернути традиційну піраміду і взяти за основу принцип чуйного ставлення до клієнтів (див. рис. 7.2).
У випадку діяльності організації за такою схемою, відповідальність за те, щоб зробити свою фірму не схожою на інших, покладається на нижчі рівні. Завданням вищого керівництва за таких умов є підтримка ініціативи працівників, надання їм необхідних ресурсів, надання права приймати рішення, що дуже важливо в туріндустрії, де постійно виникають нестандартні ситуації, які визначаються розмаїттям індивідуальних вимог клієнтів до обслуговування. Загальна політика діяльності компанії в такому разі реалізується так, щоб без необхідності не заважати працівникам у повному обсязі задовольняти потреби туриста.
Контрольні запитання і завдання
1. У чому полягає сутність еволюційних змін у моделях ефективності й успішності організацій?
2. Охарактеризуйте діяльнісний та результативний підходи до управління.
3. Охарактеризуйте управлінські підходи за орієнтирами.
4. Розкрийте сутність циклу купівлі та споживання турпродукту.
5. Проаналізуйте моделі реалізації управлінського процесу в туризмі.
ПРАКТИКУМ 1. Сутність і зміст менеджменту туризму
Тестові завдання
Ситуаційні завдання і теми для обговорення
ПРАКТИКУМ 2. Еволюція менеджменту туризму
ДОДАТКИ
Додаток 1. Класифікація туристичних маршрутів
Додаток 2. Види маршрутів за конфігурацією траси
Додаток 3. Туристський ваучер
Додаток 4. Міжнародні туристичні організації