Планування маркетингу - Овєчкіна О. А. - 9.4. Основні рішення, що приймаються фірмою в сфері маркетинг-логістики. Стратегії маркетинг-логістики

В рамках каналу розподілу продукції здійснюється розробка системи маркетинг-логістики - фізичного переміщення продукції від фірми-виробника до кінцевого споживача. Виділяють внутрішню і зовнішню маркетинг-логістику (рис. 9.11).

Рис. 9.11. Логістичні процеси в системі виробничо-маркетингової діяльності фірми

Згідно рис. 9.11, внутрішньовиробнича логістична система включає: складання моделі формування і витрачання запасів; скорочення часу обробки інформації; механізацію вантажно-розвантажувальних робіт в рамках виробничого циклу; розробку схеми виробничого складування, яка має бути "вбудована" в схему технологічного циклу. Зовнішні підсистеми маркетинг-логістики в рамках розподільно-збутової системи пов'язані з накопиченням, зберіганням і переміщенням товарів до покупця (обробка замовлень, складування, транспортування, складання календарного плану поставок тощо). Модель управління логістичним ланцюгом з боку фірми-продуцента дозволяє гідно оцінити значущість маркетинг-логістики у всій виробничо-маркетинговій діяльності компанії (табл. 9.1).

Таблиця 9.1. ОСНОВНІ ЕЛЕМЕНТИ І ЗАДАЧІ ПРОЦЕСУ МАРКЕТИНГ-ЛОГІСТИКИ ФІРМИ

Представлена в табл. 9.1 класифікація задач маркетинг-логістики за етапами логістичного процесу в сфері просування продукції дає підставу зауважити, що основними проблемами маркетинг-логістичних процесів в розподільно-збутовій мережі її продукції, є:

- управління товарними запасами та їх облік;

- пошук оптимального місцерозташування виробництва і складських приміщень;

- управління транспортуванням сировини, матеріалів і готової продукції.

Облік товарних запасів - одне з основних питань в управлінні розподілом товарів. Даний облік, як правило, ґрунтується на визначенні обсягів (розмірів) партії, що замовляється, і термінів повторного замовлення. При визначенні розміру замовлення поставок фірма проводить розрахунки мінімальної і оптимальної величини замовлення з тим, щоб запобігти втратам замовлень від неповного охоплення контингенту потенційних покупців, або збитків від недопостачання товарів покупцям за укладеними контрактами. При визначенні обсягу запасів фірма-виробник прагне досягти відповідності між витратами з підтримки товарного запасу та витратами втраченого збуту. В ідеальній ситуації компанія матиме достатні запаси виробленої продукції, щоб швидко задовольнити купівельний попит.

Вважається, що ефективне управління товарними запасами може здійснюватися на основі стратегії "фіксованого розміру" замовлення і "фіксованого інтервалу". Суть першої стратегії полягає у тому, що за домовленістю між постачальником і споживачем (або одержувачем продукції) встановлюється фіксована кількість товарів, що замовляються, а час замовлення є змінною величиною. При цьому оптимальний розмір партії товару визначається на базі розміру попиту і необхідності мінімізації витрат по транспортуванню. "Точкою замовлення" буде момент, коли запас товару на складі досягне певної визначеної наперед величини (страховий запас має залишатися незмінним). Недоліком даного методу є необхідність регулярного контролю залишків товарів, щоб не пропустити час замовлення, що передбачає використання обчислювальної техніки. Сутність стратегії "фіксованого інтервалу" полягає у тому, що замовлення мають виконуватися регулярно, через визначений наперед інтервал часу, проте кількість продукції кожного разу може бути різною. Максимальний розмір торгових запасів на складі в цьому випадку забезпечуватиметься торгівлею в період між замовленнями і включатиме постійно відновлюваний гарантійний запас. До моменту закінчення фіксованого інтервалу часу встановлюють кількість проданих товарів і замовляють нову необхідну кількість товарів.

Якщо компанія прагне до оперативного виконання замовлень, їй потрібний зручний доступ до товарних запасів, визначальним чинником якого стає кількість і місцерозташування виробничих приміщень та складів. Звичайно проблемою стає визначення кількості складських приміщень (потужність складського господарства). Значна кількість складів дозволяє знизити транспортні витрати від складу до споживача, скоротити терміни доставки товарів, підвищуючи таким чином рівень обслуговування клієнтів. При цьому зростання кількості складів обумовлює збільшення витрат обігу, оскільки збільшуються витрати з експлуатації товарних складів і транспортні витрати при переміщенні продукції від фірми-виробника до складу. Вибір варіанту складування потребує визначення оптимального рівня потужності складського господарства фірми-виробника і модель його організації: власний склад або склад спеціалізованої посередницької фірми (рис. 9.12).

Рис. 9.12. Точка беззбитковості варіантів складування

При вирішенні питання щодо потужності споруджуваних складів фірма розраховує точку беззбитковості. Точка перетинання ліній, представлена на рис. 9.12, показує, що: 1) за обсягів складування, менших беззбиткового рівня, фірмі-виробнику вигідніше використати послуги побічної посередницької фірми; 2) за обсягів складування, які перевищують беззбитковий рівень, вигіднішим буде задіювання власних складських приміщень.

Транспортування, як відомо, є важливою складовою витрат в процесі розподілу товарів. Тут розв'язуються проблеми вибору способу транспортування і виду транспортних засобів. Вибір способів транспортування (власним транспортом або за допомогою транспортних організацій) здійснюється з урахуванням віддаленості споживача, стану складського господарства фірми-виробника, швидкості і частоти поставки, можливих порушень якості товару (втрати ваги, можливості псування і т. д.). Вибір виду транспортних засобів (автомобільний, залізничний транспорт і т. д.) доповнюється аналізом:

- динаміки транспортних витрат і витрат, пов'язаних зі складуванням;

- залежності моделі транспортування продукції від числа і виду складів, обсягу перевезень. В цілях підвищення ефективності поставок, фірми можуть застосовувати комбінування транспортних засобів (поєднувати автомобільні перевезення незначних обсягів вантажів із залізничними перевезеннями великих партій товарів, використовувати контейнерні перевезення).

Останнім часом деякі компанії-виробники, а також оптові і роздрібні торговці доручають весь процес транспортування зовнішнім посередницьким або експедиторським компаніям, укладаючи з ними субугоди, оскільки вважають питання доставки товару поза межами своєї компетенції; тому, на їх думку, краще передоручати виконання транспортних функцій професійним фірмам.

Приймаючи основні рішення у сфері маркетинг-логістики, фірма може використовувати п'ять основних видів стратегій фізичного розподілу: ешелоновану, пряму, гнучку стратегію, стратегію відстрочення і стратегію вантажної консолідації.

Суть ешелонованої (непрямої, багатокаскадної, багаторівневої) стратегії полягає у тому, що готова продукція потрапляє до кінцевого споживача за участю як мінімум одного посередника. Причому, як правило, споживачі віддають перевагу тим з них, які мають високу репутацію. Для непрямого маркетингу характерна концентрація запасів на складах торгово-посередницької фірми, яка, придбаючи великі партії товарів, реалізує їх дрібним споживачам.

Акумуляція товарно-матеріальних цінностей у сфері обігу дозволяє забезпечити необхідну насиченість, ширину, глибину асортименту, комплексність і своєчасність поставок при відносно менших транспортних витратах. Це найкоротший шлях до поставки "точно-в-час", стимулюючої тривалі, господарські зв'язки. Практика показує, що одним з реальних і дієвих методів такого стимулювання є безкоштовна (преміальна) поставка. Отже, у ряді випадків ешелонована стратегія фізичного розподілу може бути вельми ефективною, з одного боку, коли готова продукція необхідна споживачу в невеликих кількостях, і маркетингові посередники з високою репутацією знаходяться поблизу таких дрібних споживачів; з іншого боку, коли встановлюється баланс між витратами і якістю сервісу.

На відміну від ешелонованої стратегії, сутність прямої стратегії полягає у тому, що готова продукція потрапляє до кінцевого споживача безпосередньо від оптової фірми. Підприємство, використовуючи прямий маркетинг, впроваджує електронну технологію обліку запасів готової продукції, як правило, застосовуючи при контактах з найближчими споживачами спрощену процедуру подачі й оформлення замовлень та високошвидкісний автомобільний транспорт. Найбільше розповсюджена пряма стратегія при реалізації продукції виробничо-технічного призначення.

Вибір певної стратегії обумовлений тим, наскільки вона здатна в конкретних умовах оптимізувати товарні запаси і забезпечувати поставку "точно-в-час". В зв'язку з цим ешелонована і пряма стратегії фізичного розподілу застосовуються значно рідше, ніж їх узагальнений комбінований варіант - гнучка стратегія. Згідно останньої, доведення готової продукції до споживачів може виконуватися як з участю, так і без участі посередників. Саме внаслідок своєї адаптивності гнучка стратегія більш економічна і прийнятна за якістю сервісу. Врешті-решт, кожна фірма, знаходячись в конкретній маркетинговій ситуації, вибирає найефективніший варіант фізичного розподілу, який мінімізує запаси річної продукції при оптимізації логістичних витрат і підвищенні якості обслуговуванні споживачів.

Стратегія відстрочення рекомендує оригінальний спосіб створення умов для здійснення поставки "точно-в-час". Розрізняють два різновиди відстрочення: відстрочення комплектації і географічне відстрочення. Стратегія відстрочення комплектації є механізмом зменшення обсягів зберігання запасів готової продукції при одночасній максимальній "орієнтації на споживача". Це досягається за рахунок того, що на складі міститься лише вироби, що мають потенціал корисності (товари, що є лише носіями складських витрат, на складі відсутні).

В зв'язку з цим можна відзначити такі переваги даної стратегії: по-перше, вона перешкоджає скороченню обсягу реалізації і нейтралізує негативні наслідки невдалого місцерозташування фірми, оскільки тут зберігається широкий асортимент виробів, який після отримання замовлення транспортується в торгові представництва; по-друге, стимулює раціональніше використання складів готової продукції і активізує роботу ділерів у напрямі виконання деяких операцій виробничого характеру (збірка, наладка, монтаж і ін.). Як відомо, чим ближче підрозділ підприємства знаходиться до циклу фізичного розподілу, тим професійніше і грамотніше його фахівці вивчають платоспроможні потреби різноманітних сегментів товарного ринку.

Стратегія географічного відстрочення припускає, що на складі торгового підприємства зберігається повний асортимент товарів, ділери при цьому мають або каталоги з їх докладним описом, або виставкові зразки. Результативність даної стратегії зумовлена тим, наскільки швидко і точно здійснюються комунікації та передаються замовлення. Завдяки впровадження географічного відстрочення фірмам-виробникам вдається скоротити грошові витрати на виготовлення, транспортування і зберігання виробів, пропонованих для майбутніх продажів, оскільки у бік споживачів переміщаються тільки потрібні і вже практично куплені товари. Цим забезпечується ефективний контроль розподілу, економічність, якісний сервіс. Серед основних чинників, що обумовлюють перевагу будь-якого типу стратегії відстрочення, як правило, виділяють: розмір замовлення та його вартість; конкурентоспроможність готової продукції; якість сервісу; витрати, швидкість транспортування; надійність продавця.

Стратегія вантажної консолідації є одним з наймогутніших засобів зменшення транспортних витрат. її суть полягає у тому, що малі партії вантажів за можливістю об'єднуються у великі. Цей нескладний захід дозволяє скоротити вартість переміщення одиниці вантажу і, отже, питому вагу транспортних витрат в собівартості і ціні продукції. Оскільки величина транспортних витрат при поставках "точно-в-час" знаходиться в прямо пропорційній залежності від величини попиту, то реалізація програми вантажної консолідації є тим компромісом, який дозволяє задовольнити клієнтуру, і заощадити на доставці. Планування такої програми має передувати плануванням збутового (логістичного) циклу і грунтуватися на плані фізичного розподілу.

Підводячи підсумок розгляду особливостей формування розподільно-збутової мережі, моделей стимулювання учасників маркетингових каналів і вибору стратегій маркетинг-логістики, слід виділити наступні принципи розробки розподільної політики компанії-виробника:

1. Розподільно-збутова мережа має будуватися таким чином, щоб вона була економічно ефективною, надавала фірмі можливості контролю за збутом та мала потенційну можливість взаємного пристосування суб'єктів маркетингових каналів один до одного. Маркетологи вважають, що головна задача управління збутом полягає в досягненні ефективного обслуговування покупця без надмірних витрат на розподіл товарів, тобто, умовою оптимальності сформованої системи збуту є високий рівень обслуговування споживачів при якнайменших витратах. На практиці фірма має досягти рівноваги між зростанням витрат на організацію розподільної мережі і підвищенням якості обслуговування споживачів.

2. При виборі каналів товароруху фірма-виробник має враховувати комплекс чинників, серед яких особливого значення набувають види цільового ринку та види продукції, наявний рівень обслуговування покупців в галузі, стратегії конкурентів та фінансові можливості фірми-виробника.

3. Якщо фірма-продуцент віддала перевагу непрямим каналам збуту вона має обов'язково попередньо вивчити джерела фінансування всіх посередників, відгуки покупців про рівень обслуговування, технічну оснащеність; укласти пробні, короткострокові контракти, щоб дізнатися про ділові якості партнерів (надаючи перевагу спеціалізованим і відомим фірмам).

4. Фірма-продуцент має не допустити погіршення відносин з постачальниками і посередниками. Найрозповсюдженішими причинами такого погіршення відносин (конфліктів) можуть бути [47; 60; 64; 79]:

- невиконання правил підбору збутових партнерів;

- бажання якоїсь із сторін лідирувати в системі збуту (прагнення захопити ініціативу), тобто відмінності в цілях (коли окремі учасники каналу більше уваги приділяють особистим цілям, ніж цілям, для досягнення яких формувався канал);

- затримка посередниками платежів за продукцію;

- затримка відправки продукції з боку виробників;

- погане розміщення товарів в торгових приміщеннях;

- вмотивована відмова посередників приймати продукцію через недостатню мотивацію учасників каналу або (і) неправильно вибрану модель контролю (невизначений, тотальний, епізодичний тощо, що негативно впливає на поведінку учасників каналу);

- невмотивоване повернення значної партії товару;

- низький рівень комунікації (погана, або спотворена передача інформації);

- незбалансованість позицій (коли функції учасників каналу не підкріплені повною мірою коштами та відповідно правами і владою);

- дублювання завдань і функцій (тобто функції, засоби, обов'язки, влада, відповідальність не розподілені чітко між членами каналів);

- раптове порушення торгового контракту. Ознаками конфлікту в каналі розподілу вважаються:

а) наявність накопичених суперечностей, пов'язаних із діяльністю учасників каналу;

б) неподільність об'єкта конфлікту - ресурсів, права власності, частки прибутку, права ухвалювати рішення тощо;

в) активність суб'єктів конфлікту (певної чисельності учасників каналу, економічні інтереси яких зачеплені).

Залежно від низки факторів існують такі види конфліктів у каналі розподілу і збуту:

1) за рівнем вираженості конфліктного протистояння:

- відкриті - коли зіткнення учасників каналу є явно вираженим і супроводжується активними діями (наприклад, "цінова війна");

- закриті - якщо відсутні зовнішні агресивні дії між сторонами конфлікту;

2) за рівнями каналу:

- горизонтальні - це конфлікти між фірмами, що знаходяться на одному рівні (між товаровиробниками, підприємствами оптової торгівлі, підприємствами роздрібної торговельної мережі);

- вертикальні - конфлікти, в які вступають представники різних рівнів єдиного ж каналу (між виробниками й підприємствами оптової торгівлі, між виробниками і підприємствами роздрібної торгівлі, між підприємствами оптової та роздрібної торгівлі);

3) за функцією:

- конструктивні - дозволяють вивчити проблему, сприяють пошуку істини та засвоєнню корисного досвіду тощо;

- деструктивні - призводять до дисфункціональних наслідків (незадоволеність, прагнення вийти з каналу, зниження продуктивності, погіршення співпраці в майбутньому, згортання взаємодії між учасниками тощо);

4) за кількістю учасників:

- діадичні - два учасники конфлікту;

- локальні - декілька суб'єктів;

- загальні - всі учасники каналу;

- міжканальні - суперечності між двома або більше каналами;

5) за динамікою відповідно до характеру виникнення: стихійні та заплановані;

6) за терміном дії: короткочасні, тривалі, затяжні;

7) за можливістю усунення: керовані; некеровані, тощо.

5. Фірма-продуцент може використовувати наступні способи вирішення протиріч в збутовій системі:

1) чітка обумова наступних умов ще до підписання контракту:

- ціни і знижки. Розрізняють наступні види цінових знижок:

а) кількісні знижки, розмір яких залежить від обсягу і серійності замовлення продукції в вартісному або натуральному вимірюванні;

б) тимчасові або сезонні знижки, що використовуються для стимулювання реалізації продукції підприємств з циклічним характером виробництва або споживання;

в) знижки "сконто", що надаються покупцям за термінову оплату грошовою готівкою;

г) знижки "декорт" - за передчасну оплату порівняно з терміном, визначеним в контракті, а також за товар зниженої якості;

д) дисконтні знижки як різниця між цінами на той самий виріб з різними термінами поставки: чим довший термін поставок, тим менше ціна одиниці продукції;

е) знижка при авансовій оплаті, що виникає у зв'язку з необхідністю компенсувати покупцю недоотриманий дохід (у розмірі середнього депозитного відсотку) за термін кредитування підприємства - постачальника;

і) закриті знижки, що надаються на продукцію (товари), яка реалізується в замкнутих системах (внутрішньофірмові, зустрічні поставки, поставки за кооперативними зв'язками);

к) спеціальні знижки, що надаються покупцям, які мають особливі (довірчі) відносини з постачальниками, підприємствами своєї фірмової торгової мережі, при реалізації товарів робітникам і співробітникам підприємства;

л) бонусні знижки, що надаються постійним покупцям за обумовлений обсяг закупівлі продукції підприємства за певний проміжок часу і фіксовані знижки, що пропонуються покупцям з метою створення стійкої клієнтської бази незалежно від обсягу закупівель.

Використання системи цінових знижок відділом продаж на внутрішньому ринку дозволить активно впливати на обсяги реалізації продукції, використовувати позитивні і лімітувати негативні наслідки коливання попиту та його цінову еластичність, управляти грошовим потоком і обсягами кредиторської і дебіторської заборгованості;

- умови продажу (фінансові умови, транспортування, зберігання);

- територіальні права кожного учасника контракту;

- тривалість торгової угоди і умови її припинення;

- структура колективної відповідальності за організацію збуту;

2) взаємна відмова від стратегії натиску;

3) використання виробниками стратегії притягання покупців за допомогою виставок, реклами, знижок і т. д.;

4) гарантії з боку виробника з підтримки певного рівня збуту у торговців;

5) сплачення виробниками певної суми за непродану продукцію, або виплата значних компенсацій за право розміщувати товари, розподіл з торговцями витрат за рекламаціями;

6) розробка і виконання стандартів руху товару;

7) обмін співробітниками між компаніями-учасниками каналу і спільне членство в торгових асоціаціях;

8) співпраця з посередниками щодо вибору найбільш оптимальної стратегії організації маркетинг-логістичних процесів.