Менеджмент у сфері послуг - Моргулець О.Б. - 11.2. Підходи до прийняття управлінських рішень

Розглядаючи процес прийняття рішень важливо враховувати два моменти. По-перше, приймати рішення відносно легко, але важко прийняти гарне і вірне рішення. По-друге, прийняття рішень - це психологічний процес, який іноді буває нелогічним, іноді ґрунтується на почуттях.

Тому важливо визначити такі позиції в процесі прийняття рішень: для того, щоб прийняти правильне рішення, необхідно чітко визначити певний підхід і дотримуватись конкретних вимог.

Розглянемо найхарактерніші підходи до прийняття рішень.

Централізований і децентралізований підхід.

Централізований підхід - більшість рішень приймається вищим рівнем управлінням. Хоча, навіть за надмірно централізованої системи деякі рішення про операції в банку можуть прийматися на більш низькому управлінському рівні. Наприклад, менеджер середнього рівня може бути наділений відповідальністю із залучення консалтингових фірм для того, щоб визначити через поступове вивчення, як найкраще мінімізувати чергу споживачів, що формується з ряду ощадних відділів і позикових інститутів.

Децентралізований підхід - передача відповідальності з прийняття рішення на більш низький управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від ризику "потонути" в дрібних деталях щоденних операцій. За децентралізованого підходу менеджер середнього рівня в банку, що був призначений спостерігати за рухом черговості, мав би значно більшу свободу дій під час вирішення виникаючих специфічних проблем. Одна з очевидних переваг децентралізованого підходу полягає в тому, що він дає більшу відповідальність і владу в прийнятті рішень людям з більш низьких рівнів управління.

1. Груповий і індивідуальний підхід.

У груповому підході до прийняття рішень менеджер і один або більше службовців працюють разом над однією проблемою. Індивідуальний підхід - це прийняття рішень тільки менеджером. Індивідуальний підхід має більшу перевагу тоді, коли часу на ухвалення рішення мало чи ухвалення групового рішення неможливо чисто фізично. З іншого боку, групове ухвалення рішення краще тоді, коли в менеджера с досить часу і засобів для прийняття рішення і його виконання. Важлива перевага групового підходу полягає в тому, що він дає людині, яка приймає рішення, шанс зібрати більше інформації з альтернативних варіантів рішення. Використання групового підходу базується на двох припущеннях:

- група приймає рішення легше, ніж одна особа;

- групове рішення легше виконується.

Якщо групове рішення - це управлінське рішення, менеджер повинен вибрати в кожному конкретному випадку, чи залучати підлеглих до прийняття рішення, чи ні.

2. Система участі і неучасті.

Система участі - процес консультацій і опитування думки інших, разом з тим, останнє слово залишається за менеджером. Менеджер, що міркує про зміну графіка, може запитати думку робітників, що працюють за цим графіком. Успіх системи участі залежить від природи проблеми. Дозвіл працівникам брати участь у прийнятті рішення, що прямо зачіпає їхні інтереси, часто збільшує шанс виконання цього рішення. З іншого боку, якщо рішення не торкається таких сторін, що мали б відношення до працівників, то їхня участь в ухваленні подібного рішення була б марною тратою часу. Система участі зв'язана з груповим підходом тим, що припускає залучення більше ніж однієї людини в процес прийняття рішення. Але це не те ж саме. У груповому підході група приймає рішення, і при цьому всі люди знаходяться разом. У системі участі менеджер залишає за собою право сказати останнє слово. Менеджер запитує думку людей, але всім їм не обов'язково збиратися разом. Система участі може бути розглянута як процес консультацій; людина, яка приймає рішення, збирає інформацію і пропозиції, але вона швидше за все не буде залучати кого б то не було в сам процес прийняття рішення.

Однією із самих слабких і простих форм системи участі є використання "ящик пропозицій", у який службовцям пропонують кидати письмові пропозиції (підписані або ні) з конкретної проблеми, що пізніше прочитає і розгляне менеджер. Ті, хто вніс підписані пропозиції, можуть бути запрошені для прямої участі у вирішенні проблеми. Наприклад, на більш високому рівні, коли менеджер вирішує, чи залучати консалтингову фірму, щоб провести технічне навчання службовців банку, він звертається до керуючого іншого банку, що вже приймав подібне рішення, із проханням про інформацію чи пораду. Ці люди будуть частиною системи участі. Вони знають, що залучені в процес прийняття конкретного рішення, але вони не несуть відповідальності за прийняте рішення,

На одному з найвищих рівнів системи участі службовці створюють робочі групи, що а більшій мірі є самоврядуванням. Менеджери, які використовують систему, що не передбачає участі з боку, воліють збирати інформацію, оцінювати альтернативи і приймати рішення, не залучаючи до цього сторонніх.

3. Демократичний і компромісний

Демократичний підхід передбачає прийняття рішень на користь більшості. Компромісний - знаходження консенсусу.

Демократичний підхід рідко використовується в організаціях, тому що він веде до того, що голосуючі з кожного питання поділяються на "переможців" і "переможених". Крім того, демократичний підхід має схильність до конфліктів з ієрархічною побудовою більшості організацій. Компромісний підхід, звичайно, використовується як форма групового підходу. Центром уваги є з'ясування точок зору якомога більшого числа людей, що мають відношення до цього рішення, а потім з них формується загальна думка. Голосування тут часто застосовується як метод знаходження консенсусу. Деякі спостерігачі помітили два негативних явища, що можуть виникнути в груповому процесі перевага груп з однієї чи двох особистостей і "групове мислення".

Групове мислення - це процес, за якого у відповідь, на соціальний тиск індивідуми погоджуються з загальним рішенням, навіть якщо не підтримують його, щоб уникнути конфліктів, а свою думку намагаються не висловлювати. У цих випадках рішення приймається порівняно невеликою групою, що бере участь, але носить статус установленого консенсусу. Прийняття рішень групою більш відкрито для зіткнення особистих думок, ніж за всіх інших підходів. Крім того, щоб проконтролювати переваги і недоліки групових рішень, менеджери повинні усвідомлювати, що іноді вони можуть бути збентежені результатами прояву особистої ініціативи.

Менеджери повинні знати, що використання групового підходу і системи участі припускає наступні очевидні переваги [8]:

1) здатність до вирішення проблеми в групі вища тому, що причини і важливість проблем розуміються значно ширше;

2) так як група ширше і глибше бачить перспективи проблеми, імовірніше за все саме група може вибрати кращий варіант рішення;

3) ентузіазм групи зростає, якщо він буде заохочуватися матеріально;

4) недовіра до нововведень зменшується, тому що частково зникає непевність службовців, залучених в організаційні зміни.

Незважаючи на ці важливі переваги групового підходу і системи участі, вони мають деякі недоліки:

o збільшується час на прийняття рішення;

o негативний вплив робить відрив керівників, що приймають рішення, від їхніх безпосередніх підлеглих;

o варто враховувати незадоволеність, яка виникає у тих, що беруть участь у прийнятті рішення, якщо їхня участь не приносить результату.

Все вищеозначене дозволяє сформувати в організації певну систему прийняття рішень, що включає в себе різні типи і види рішень та різні підходи, щодо їхньої розробки і прийняття. Виділяють три системи прийняття рішень в організації, кожна з яких відповідає конкретним цілям діяльності організації і конкретній ситуації в якій приймається рішення:

Раціональна - все підпорядковано такому вибору альтернатив, які б дозволили отримати максимальну вигоду для організації.

Обмежена раціональність - вибрані рішення дозволяють отримати задовільну вигоду для організації

Політична - вибрані рішення задовольняють індивідуальні інтереси членів організації.