Управління людськими ресурсами - Воронкова В.Г. - 7.4. Планово-організаційні заходи антикризового управління персоналом організації

В цілому діяльність з антикризового управління персоналом включає наступні етапи кадрової роботи: планування антикризових кадрових заходів, зниження витрат иа робочу силу, формування антикризової управлінської команди, формування анти кризових оперативних груп, формування готовності персоналу до діяльності в умовах кризових ситуацій.

7.4.1. Планування діяльності з антикризового управління персоналом

Як свідчить досвід американських компаній, однією з важливіших функцій антикризового управлінського апарату є розробка планів управління кризовими ситуаціями. Вважається, що такі плани сприяють мінімізації негативного впливу кризових ситуацій на справи компанії, підвищують її здатність пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі. На рис. 7.6 наведена структура анти кризових планів однієї з американських компаній.

Приблизний зміст антикризових планів американських кампаній

1) визначення меж поширення кризової ситуації;

2) визначення наслідків кризової ситуації та ступінь впливу цих наслідків на діяльність компанії;

3) перелік заходів, які необхідно здійснити при виникненні кризової ситуації;

4) наслідки дій, що здійснюються в особливих умовах;

5) функції центру з контролю за виконанням робот в кризовій ситуації;

6) визначення персонального складу співробітників оперативних антикризових груп підрозділів;

7) комплекс заходів щодо забезпечення роботи засобами зв'язку. Рис. Структура антикризових планів (за даними американських компаній)

Комплекс заходів, що реалізується в кризовій ситуації, на думку американських менеджерів, сприяє поліпшенню морального клімату та створенню впевненості в ефективному управлінні. В умовах нестабільної роботи, коли виробничі потужності не завантажені та обмежені можливості перспективного планування потреб організації в трудових ресурсах, можна скористатися зарубіжним досвідом. Там давно практикують використання двох типів контрактів з найму робочої сили: 1. Постійні контракти з елітою (робітники, майстри, спеціалісти та ін.), тобто з тими, хто працює в організації 10-15 років; незалежно від завантаження виробничих потужностей їх праця оплачується високо і регулярно);

2. Контракти на обмежений період, тобто на час зростання завантаження виробничих потужностей; контракти з цими робітниками постійно переукладаються, і це приблизно 30-40 % робочих кадрів. У процесі антикризового кадрового планування визначаються:

• персонал, що підлягає безумовному звільненню в силу персональної професійної придатності; при цьому можуть бути звільнені за індивідуальними показниками робітники з постійного штату;

• напрямки реорганізації служби адміністративно-управлінського апарату;

• підсистеми контролю діяльності адміністративио-управлінського апарату,

• підсистеми навчання менеджерів новим засобам професійної діяльності;

• програми перепрофілювання кадрів у відповідності зі змінами виробничо-комерційної діяльності організації;

• механізми оплати та соціального захисту найбільш цінного (елітного) і персоналу організації, що звільняють;

• засоби послаблення соціально-психологічної напруженості в колективі;

• засоби прискореної психологічної адаптації до роботи в нових умовах для щойно прийнятих і вже працюючих співробітників.

Одним з найважливіших інструментів комплексного підходу до планування антикризових напрямків діяльності є програмно-цільове управління. У програмно-цільовому управлінні використають такі методи як ПЕРТ (сітьове планування), ПАТТЕРН (дерево цілей) та ін. Програмно-цільове управління використовують для вирішення багатьох задач, орієнтовних на вихід з кризи. Нижче наведено їх приблизний перелік:

• обгрунтування цілей, результату та засобів їх досягнення;

• знаходження ефективних заходів щодо досягнення поставлених цілей;

• визначення пріоритетних напрямків (вирішальних ланок) діяльності;

• вибір оптимальних заходів і виконавців щодо вирішенням проблем кризової організації;

• узгодження заходів за виконавцями, часом та ресурсами;

• мотиваційний та стимулюючий супровід заходів;

• управління розвитком робітників як соціальних індивідуальностей.

На рис. 7.7 показане використання сітьового графіку "цілі — заходи" для вибору найбільш пріоритетних напрямків, що вимагають мінімальних витрат для виводу організації з кризового стану. Таким чином, добре підготовані анти кризові керівники, використовуючи програми цільового управління, можуть скласти програму дій щодо прискореного виводу організації з кризи, здійснити її реформування.