Управління людськими ресурсами - Воронкова В.Г. - 14.3. Стратегічне планування як головна умова функціонування підприємства

Стратегічне планування є найбільш розповсюдженою формою стратегічного управління. Стратегічне управління — це управління, яке спирається на людський потенціал фірми і орієнтує діяльність організації на максимальне задоволення запитів споживачів шляхом проведення своєчасних змін в організації, отримання конкурентних переваг і забезпечення адекватної реакції фірми на зміни зовнішнього середовища.

Стратегічне планування прийнято розглядати як процес, що складається із декількох взаємопов'язаних етапів, найважливішими із яких являються:

* оцінка основних факторів зовнішнього і внутрішнього середовища; формування цілей;

* оцінка стратегії і розробка стратегічного плану;

* реалізація стратегічного плану;

* середньострокове планування;

* короткострокове планування;

* реалізація планів;

* оцінка стратегії (корегування планів).

Стратегічні плани можуть розрізнятися в залежності від орієнтації ідей планування на минуле, теперішнє чи майбутнє. Згідно з цією ознакою розрізняють чотири типи планування:

1) реактивне (орієнтоване тільки на минуле);

2) інактивне (пристосоване тільки до теперішнього часу);

3) преактивне (направлене на майбутнє);

4) інтерактивне (цілеспрямовано направлене на майбутнє).

Рис. 14.2

Класифікація планів в залежності від часової орієнтації

1. Реактивне планування передбачає постановку цілей, головним чином н основі аналізу передпланового періоду. При цьому передбачається, шо ситуації яка склалася в минулому, буде автоматично перенесена на майбутнє. Головна зі дача такого планування — знайти в минулому причину проблеми і подолати її.

До переваг реактивного планування слід віднести:

• постійне звернення до минулого досвіду; ,

• сильне відчуття спадкоємності;

• збереження традиції, що створює почуття впевненості в майбутньому у персоналу підприємства.

Недоліками цього планування є:

• відсутність синергетизму;

• абстрагування від майбутніх змін;

• відмова від партисипативності (тобто планування стає функцією вищого керівництва).

2. Інактивне планування сприймає існуючі умови як сприйнятливі і формує цілі, виходячи із ситуації, не вважаючи за потрібне звертатися до минулого. Позитивною стороною інактивного планування є поступові дії, які не приводять до катастрофічних наслідків. Негативною стороною такого планування є нездатність пристосуватися до змін в плановому періоді і слабке використання творчого потенціалу працівників. Для більшості вітчизняних підприємств сьогодні найбільш характерними є реактивне і інактивне планування.

3. Преактивне планування — це попереджуюче планування, яке передбачає постановку цілей з врахуванням майбутніх змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі. Це планування орієнтовано на пошук оптимальних рішень. Ця основна перевага — в адекватній оцінці майбутнього в процесі формування цілей. Недоліками преактивного планування прийнято вважати слабке використання накопиченого досвіду, недостатня увага до повсякденних потреб організації, надмірне захоплення футурологією.

4. Інтерактивне планування характеризується двома характерними особливостями, які радикально впливають на постановку цілей:

а) воно засновано на принципі партисипативності (тобто передбачає участь і мобілізацію творчої активності працівників організації);

б) воно передбачає, що майбутнє підвладне контролю і в значній мірі визначається зусиллями персоналу.

Перевагами інтерактивного планування, згідно з Р. Акоффом, є наступне:

• інактивісти намагаються утриматися в бурхливому потоці;

• реактивісти намагаються плити проти нього;

• преактивісти намагаються осідлати першу хвилю;

• інтерактивісти мають намір змінити течію річки.

Проте з інтерактивним плануванням пов'язані дві основні проблеми:

1) інтерактивне планування — це скоріше ідеальна побудова, чим практична модель;

2) навіть з теоретичної точки зору окремо взята організація не може контролювати майбутнє, вона лише ефективно пристосовується до нього.

Культура стратегічного планування повинна базуватися на наступних планах:

1. Стратегічне планування — це робота, що виконується самими керівниками, не плановою службою.

2. Всі менеджери, які приймають участь в стратегічному плануванні повинні мі ти адекватну інформацію про вірогідні можливості фірми і в умовах її розвитку в майбутньому.

3. Система стимулювання у фірмі не повинна припускати заохочення поточних результатів за рахунок довгострокових: керівники повинні відповідати за ві конання як короткострокових, так і перспективних планів.

4. Упровадження стратегічного планування повинно здійснюватися на продуманої стратегії, що передбачає поступовий перехід до нових методів використання всіх переваг вже сформованої культури планування. Стратегічне планування повинно бути спрямоване на довгостроковий розвиток, досягнення більш високих темпів економічного росту на основі поетапного удосконалювання різних виробничо-технічних факторів і організаційно-управлінських структур з метою забезпечення високої якості персоналу і рівня житі працівників. Виважена стратегія господарювання сприяє розвитку економічної прогресу.

Стратегія розвитку організації

Стратегія — це абстрактна норма діяльності. Вона розробляється

абстрагування конкретних норм діяльності (планів, програм тощо) ґрунтується на узагальненні конкретних дій тактичного рівня. Абстрагування — це перехід від споглядальних фіксацій, побудови емпіричних схем до створення узагальненених замінників світу. Надалі ці абстракції (стратегії) є засобами створень конкретних норм. При цьому мовлення, особливо професійне, є постачальні ком критеріальної бази у прийнятті рішень. Рефлексія управлінської діяльності і мислення вимагає мовного забезпечення. Володіння мовою теорії діяльності управлінському мисленні — необхідна передумова появи стратегії або абстрактної норми.

Стратег повинен оперувати як "конкретними", стихійними, цінними уявленнями, так і абстрактними, конструктивними. Отже, необхідно вм ти застосовувати знаково-символічні засоби (наприклад, абстрактні схеми), які виражають зміст, що фіксується і оперативно маніпулюється. Процедури оперувань регламентуються різними рефлексивними функціями і відповідними логічним формами. Можна сказати, що стратег-професіонал, на відміну від дилетанта, ні віть якщо він талановитий, повинен демонстративно, усвідомлено, доступно дл зовнішнього контролю і критики, із системою обґрунтування показати, як абстрактні логіко-семіотичні засоби перетворюються на зміст, як відбувається конкретизація змістів, яка залежність між конструктивністю текстів розпоряджень і змістовністю об'єктивно-діяльнісних сюжетів, виражених у цих текстах. Стратег повинен показати співвідношення суми ситуаційних фіксацій з абстрактними завданнями і проблемами.

Мета стратегічного планування:

* адаптація підприємства до прогнозованих змін зовнішнього середовища;

* досягнення надійної позиції на ринку;

* забезпечення фінансової стійкості;

* передбачити загрози;

* виробити господарську політику і стратегію фірми. Процес стратегічного планування.

Рис. 14.3

Стратегічне планування

Стратегічне планування є функцією вищого рівня управління організацією. Мета тактичного планування — послідовна поетапна реалізація виробленої стратегії.

Задачі тактичного планування:

• конкретизація стратегічних цілей;

• вибір найбільш ефективних шляхів реалізації стратегії;

• пропорційний розвиток і найкраще використання потенціалу організації;

• забезпечення поточної фінансової стійкості і рентабельності.

Яким би добрим не був тактичний план, успіх буде залежати від того, як його виконуватимуть, тобто від використання ресурсів, ефективного ухвалення рішень та заходів. Менеджер може запропонувати чудову ідею, однак її можуть провалити поганим виконанням.

Оперативне планування є продовженням тактичного. Його мета — забезпечити повсякденну узгоджену роботу всіх підрозділів організації по досягненню переспективних і поточних цілей при найкращому використанні ресурсів. Зміст оперативного планування — формування планових завдань підрозділами організації на короткі проміжки часу на основі завдань, розроблених в ході тактичного планування. Оперативне планування є складовою частиною тактичних планів і спрямовані на досягнення оперативних цілей; вони мають вузьку сферу застосування та короткий термін реалізації, її використовують менеджери нижчої управлінської ланки.

Всі три планування взаємопов'язані, але при цьому провідна роль належить стратегічному плануванню, яке слугує фундаментом і орієнтиром для інших видів планування. Різниця між цими видами планування: рівень агрегації ресурсів, масштаби новоризику і невизначеності, методи прийняття планових рішень. Більшість організацій сьогодні розвиває стратегію на двох рівнях — стратегію бізнесу та корпоративну стратегію. Стратегія бізнесу є сукупністю варіантів, з яких організація вибирає, діючи в конкретній галузі чи на конкретному ринку.

Корпоративна стратегія — це набір стратегічних варіантів, з яких організація вибирає, коли керує своєю діяльністю одночасно в кількох галузях чи на кількох ринках. Формулювання стратегії — це сукупність процесів з розробки чи визначення.

Початковим пунктом у формулюванні стратегії найчастіше є SWOT — аналіз, тобто вивчення сильних і слабких сторін організації, можливостей та перешкод на її шляху. За допомогою SWOT — аналізу вибирають найменшу стратегію для виконання місії організації, яка дає змогу якнайширше використати можливості та сильні сторони організації, а також нейтралізувати перешкоди, долаючи слабкі сторони. Сильні сторони організації — це навики та вміння, які дають змогу організації задумати і забезпечити виконання її стратегії. Слабкі сторони організації — це умови середовища, які забезпечують досягнення високого результату. Перешкоди для організації — це умови середовища, які ускладнюють досягнення високих результатів.

Планування випадковостей — це сукупність альтернативних дій, які потрібно виконати у разі, коли чинний план непередбачено порушений або його виконують неправильно. Більшість організацій розробляють альтернативні плани, передбачаючи заходи на випадок, коли початковий план не діє або діє неадекватно до ситуації. Але альтернативне планування тісно пов'язане з іншими видами організації і складається з чотирьох етапів. На першому етапі створюють головний план організації, він може охоплювати стратегічні, тактичні та оперативні плани. На другому етапі обраний план виконують, визначаючи найважливіші варіанти розвитку подій. Під час альтернативного планування розглядають лише події, які можуть справді відбутися і вплинути на організацію. На третьому етапі організація виділяє конкретні ознаки та показники; якщо з'ясовано імовірність настання події, то розробляють альтернативний план. На четвертому етапі менеджери виконують моніторинг показників, визначених на третьому етапі і вирішують, чи потрібно виконувати альтернативний план. Альтернативні плани стають щораз важливішими для організацій, що діють в особливо складному та динамічному середовищі.