Управління людськими ресурсами - Воронкова В.Г. - 14.7. Корпоративна стратегія

На верхньому рівні ієрархії стратегічного планування знаходиться корпоративний план. Компанії розрізняються по ступеню централізації і розроблення стратегічного плану. Компанії стратегічного планування мають центральний відділ, який займається детальним плануванням. Вище керівництво проявляє ініціативу

у питаннях розробки перспективних стратегій досягнення довгострокових конкурентних переваг, розвитку бізнес-одиниць компанії і їх взаємодії між собою. Вони мають матричні структури на чолі з підлеглими центру виробничими менеджерами, відповідальними за розвиток глобальних стратегій.

Корпоративна стратегія і її складові

Рис. 14.9

Складові корпоративної стратегії

Місія організації. Все більша кількість компаній практикує складання декларацій про місію, в яких описуються задачі організації і її основні характеристики, що виконують чотири функції:

1) формулювання задач компанії покликано підвищити мотивацію її співробітників, стимулювати їх устремління до досягнення корпоративних цілей;

2) воно викликає у співробітників, що працюють в різних відділах, почуття причетності до загальної цілі;

3) воно дає уявлення про напрямки розвитку компанії, визначаючи нові ринки і технології, яким належить майбутнє;

4) воно встановлює основні принципи компанії, визначає характер їх відносин з співробітниками, клієнтами, дистриб'юторами.

Декларація про місію включає основні елементи:

1. Визначення сфери конкуренції. Сфера конкуренції — поняття багатовимірне, що включає напрямки: галузевий; споживацький; вертикальний; географічний;

2. Стратегічні наміри та бачення;

3. Компетентність персоналу і конкурентні переваги.

4. Основні зацікавлені групи.

Корпоративні задачі:

• задачі розширення долі ринку;

• інноваційні задачі;

• задачі по залученню ресурсів;

• задачі підвищення продуктивності праці;

• соціальні задачі;

• задачі отримання прибутку.

Визначення стратегічних бізнес-одиниць (СБО). Для компанії із стратегічних бізнес-одиниць необхідно визначити сферу конкурентної боротьби дослідити три елементи бізнесу:

1) кількість груп покупців (сегментів ринку);

2) потреби клієнтів.

3) технології.

Кожна СБО повинна відповідати наступним критеріям:

1) обслуговувати зовнішній, а не внутрішній ринок;

2) мати своїх клієнтів і конкурентів;

3) менеджери СБО повинні контролювати ключові фактори ринкового успіху. Розміщення ресурсів. Принцип портфельного планування запропонував

П. Друкер, згідно з яким більшість товарів, а також ринків збуту можуть бути розділені на шість основних типів:

1) "завтрашні годівники" (прибуток буде в майбутньому);

2) "сьогоднішні годівники" (високий відсоток доходів компанія отримує сьогодні);

3) "проміжна категорія" (слід провести радикальні перетворення);

4) "товари вчорашнього дня" (компанії втратили лідерство на ринку);

5) "ті, що плетуться в хвості" (товари, які ніколи не досягнуть запланованого рівня збуту);

6) "фіаско" (продукція, яку слід було б ліквідувати); Результати портфельного аналізу мають три головних переваги:

1. Фірма отримує можливість оцінити баланс свого портфеля.

2. Зміст портфелю визначає межі стратегічного планування.

3. Кожна стратегічна бізнес-одиниця повинна мати чіткі задачі, які відповідають її положенню в портфелі.

Комбіновані портфельні моделі

Бостонською консультативною групою (БКГ) на початку 70-х р. XX ст. (матриця БКГ) були розроблені багаточисельні альтернативні моделі: описує привабливість ринку і конкурентність фірми за допомогою матриці 33. Замість одного показника — привабливість ринку — темпів його росту використовуються і інші специфічні для конкретної галузі характеристики.

Таблиця 14.4

Привабливість галузі

Комбінована портфельна модель. Портфельні моделі відображають положення стратегічного менеджменту про те, що компанії доцільно здійснювати інвестиції на ті привабливі ринки, на яких вона найбільш конкурентоспроможна.

Реальна цінність планування заключається не у можливості передбачення подій, а в тому, щоб заохотити менеджера устремління до дослідження основних факторів успіхів у конкурентній боротьбі і адекватній оцінці економічних ризиків. Досягнення високих результатів можуть забезпечити три різних фактори:

• удача;

• талант бізнесмена;

• планування.

Значення планування заключається в тому, що воно є єдиним засобом, за допомогою якого компанія має реальну можливість добитися підвищення вірогідності успіху.