Маркетинговий менеджмент - Белявцев М.І. - 5.3. Завдання і функції маркетингових підрозділів фірми

Створення маркетингових структур в Україні відбувалося на початку 90-х минулого століття років. Цей період характеризувався відсутністю реальних можливостей оперативної адаптації до змін попиту, маневреності ресурсами, деякими елементами маркетингової діяльності— такими, як збирання інформації, проведення досліджень ринкової кон'юнктури, реклами, стимулювання збуту.

Зараз в Україні немає організаційних структур, орієнтованих на комплексне впровадження маркетингу. Створено структури, в яких маркетингові функції виконуються іншими службами, або, якщо це дозволяють фінансові можливості фірми, створено відділи маркетингу, котрі виконують украй обмежений набір функцій: реклама, участь у виставках, розроблення процесу руху товару. Такі підрозділи підприємства, як відділи збуту, ціноутворення, сервісу, як і раніше, не мають приналежності до маркетингової служби.

Враховуючи те, що маркетинг у системі управління виробничо-збутовою діяльністю підприємства покликаний всебічно вивчати попит споживачів, пристосовувати виробництво до цих вимог, впливати на ринок, можна сформувати низку цілей маркетингу в Україні: ефективніше використовування виробничих потужностей, стимулювання виробництва найнеобхідніших товарів, розвиток ефективних форм і методів збуту товарів відповідно до вимог ринку.

Нині на підприємствах відбувається перебудова організаційних структур управління з орієнтацією на маркетинг. Залежно від розмірів підприємства та обсягів його виробництва створюються централізовані системи управління маркетингом (для потужних підприємств з великим серійним виробництвом) і децентралізовані (для великих підприємств з диференційованим дрібносерійним виробництвом). При децентралізації функції маркетингу розосереджені по різних службах, при централізації— акумульовані в службі маркетингу. В основу побудови служб покладені функціональний, товарний і регіональні аспекти. Рідше спостерігається сегментний тип або змішані типи організаційних структур.

Завданням, що стоять перед підприємствами в умовах формування ринкових відносин, більшою мірою відповідає централізований департамент збуту з розвиненими функціональними підрозділами. Тому доцільно в цей період формувати відділи маркетингу в складі служби збуту, які б виконували найважливіші маркетингові функції управління ринковою діяльністю підприємства.

Маркетинг і менеджмент є двома сторонами управління вироб- ничо-комерційною діяльністю підприємств. При цьому перший виступає як джерело ідей, планів і програм, а для другого — менеджменту, точніше, для маркетингового менеджменту, основним завданням є забезпечення їхнього виконання.

Усі різновиди маркетингових організаційних структур продуцентів товарів, ділових послуг можна поділити на два типи:

— "жорсткі" (механістичні) оргструктури;

— "м'які" (органічні) оргструктури.

Жорсткі організаційні структури найбільш ефективні у двох ситуаціях. По-перше, в умовах відносної стабільності зовнішнього середовища, що має місце в крайніх випадках: при монополізації певного ринку та коли підприємство діє в межах виявленої чи створеної ним ніші. І в одному, і в другому випадках ринок захищений від конкуренції.

По-друге, в умовах ринку, що швидко зростає, коли між потенційними конкурентами ще не дійшло до відкритого зіткнення інтересів, і кожний з них намагається освоїти максимальну частку ринку, котрий екстенсивно розвивається. За таких обставин для господарських систем пріоритетними є авторитарні методи управління.

З числа основних особливостей функціонування жорстких орг- структур можна виділити такі:

— система управління дуже централізована;

— коло прав і обов'язків співробітників чітко визначене відповідними трудовими контрактами;

— управлінські й виконавчі функції гранично спеціалізовано, у зв'язку з чим працівники виконують лише те, що передбачене посадою та комплексом внутрішньосистемних нормативів;

— процес управління супроводжується виникненням великої кількості формальних проявів: наказів, інструкцій, розпоряджень тощо.

Формувати м'які організаційні структури доцільніше за ринкових умов, які швидко й радикально змінюються, коли зовнішнє середовище характеризується підвищеною невизначеністю. Така ситуація трапляється найчастіше, чому сприяють такі чинники, як конкуренція, нестабільність кон'юнктури, динамічність споживацьких очікувань, слабка уніфікація якісних параметрів продукції (або її відсутність) та ін.

Головними особливостями функціонування м'яких оргструктур є властивості, протилежні жорстким системам:

— у системі управління переважає децентралізація повноважень;

— управлінські й виконавчі функції спеціалізовані лише в тій мірі, щоб визначити посадове положення, при цьому в разі потреби практикується взаємозамінність працівників;

— коло прав і обов'язків визначено приблизно (контурно), що зумовлює виконання співробітниками робіт, суміжних з основною діяльністю;

— зміст робіт часто змінюється, а керівництво чекає від персоналу ініціатив щодо поліпшення діяльності;

— процес управління не обтяжений формальними проявами (наказами, інструкціями), оскільки пріоритетами внутрішньосистемних відносин є сумісність кадрів, довіра, колективне прагнення до загальної мети та корпоративний патріотизм.

У м'яких організаційних маркетингових структурах формується більш сприятливий клімат для генерації нових ідей і втілення нововведень. Це дуже важливо для інтенсивного розроблення підприємствами своїх цільових ринків і виживання в умовах підвищеної конкуренції.

Незалежно від типу організаційної структури, усі підрозділи маркетингу на підприємстві (центри, відділи, служби, бюро, групи) мають бути тісно пов'язані між собою. Інакше система даватиме збої, котрі спроможні викликати різні негативні наслідки аж до самознищення (банкрутства). Кожний з підрозділів призначений для вирішення певної сукупності завдань, які відповідно до цілей характеризуються як глобальні (корпоративні), загальні (стратегічні) та приватні (локальні, тактичні, оперативні). Таким чином, усі маркетингові підрозділи (хоча й різною мірою) беруть участь у реалізації системи визначення цілей і завдань підприємства. Від змісту й ступеня інтеграції внутрішньосистемних зв'язків, характеру взаємостосунків і визначення чіткої функціональної специфіки в діяльності елементів маркетингової структури залежить ефективність підприємства не тільки як учасника ринку, а й як суб'єкта господарювання.

Виходячи з цього аргументування, вважаємо за доцільне розглянути основні завдання й ті функції окремих підрозділів маркетингової структури, що випливають з них. За основу зручніше взяти елементи, які входять до системи, побудованої за функціональною ознакою. Це пояснюється тим, що в інших типах, варіантах і комбінаціях структурних конструкцій найчастіше спостерігається лише об'єднання й розділення, а також модифікація та інтерпретація завдань і функцій, закріплених за підрозділами маркетингового характеру.

Почати варто із завдань, обов'язків, прав і відповідальності головного посадовця — керівника (менеджера) з маркетингу, тому що дуже часто проблема неефективності роботи всієї маркетингової структури може полягати саме в ньому. Відомий авторитет у сфері практичного використання оптимізованих форм менеджменту та маркетингу Лі Якокка сказав: "Якби я повинен був одним словом визначити всі якості, що формують хорошого менеджера, я б сказав, що все зводиться до рішучості. Можна використати найбільш "наворочені" комп'ютери, обкластися цифрами та графіками, але, врешті-решт, необхідно зібрати всю інформацію воєдино, скласти графік і почати діяти".

Карл фон Клаузевіц нарікав із цього приводу: "Чим вищий чин, тим рідше зустрічається в людині рішучість".

Не залишили без уваги цей аспект автори бестселерів із маркетингу Ел Райс, Дж. Траут: "Посередні генерали часто схожі на отакого "мачо": "Ніхто не може радити мені, що потрібно робити"". Маркетинг їх приваблює тим, що тут явно простежуються паралелі з військовим ремеслом. Вони також частенько запозичують і військову мову, базікаючи про свої війська та прориви".

Такий "мачо" проте може виявитися непоганим лідером. Лідерові необов'язково бути хорошим генералом або стратегом. Пихата, самовдоволена людина може виявитися чудовою фігурою в компанії, котрій лідерство потрібне більше, ніж стратегія, де дух працівників настільки низький, що будь-яка зовнішня стратегія просто не має шансів на успіх. Такій компанії необхідний у першу чергу лідер, який надихатиме людей.

Основна характеристика генерала від маркетингу— гнучкість. Не дуже ефективна і яку не завжди шанують за гідність, вона необхідна настільки, що жоден генерал не може розраховувати без цього на велику перемогу. Генерал повинен бути достатньо гнучким, щоб пристосовувати стратегію під ситуацію, а не навпаки.

Більшість передбачуваних маркетингових генералів чинять прямо протилежно. Вони починають зі стратегії, яка спрацювала колись у минулому, а потім аналізують ситуацію. І дуже часто виходить так, що ситуація "підганяється" під стратегію. Зробити це нескладно, оскільки "факти" ніколи не відомі на 100 %.

Упертість і відсутність гнучкості — це слабкість генерала, та аж ніяк не сила.

Завдання, обов'язки, права та відповідальність маркетингових керівників, а також типові завдання й функції основних підрозділів організаційної маркетингової системи передових у цій галузі підприємств наведені в додатку Б.