Маркетинговий менеджмент - Белявцев М.І. - 5.4. Управління торговельним персоналом маркетингової фірми

В умовах ринку управління маркетингом має включати такі обов'язкові складові:

— створення конкурентоспроможних товарів, послуг, комплексних моделей пропозицій і систем обслуговування;

— проведення не тільки вигідної для підприємства, а й прийнятної для споживачів, торговельних посередників і союзників зі стратегічних альянсів цінової політики;

— забезпечення доступності покупців і ділових партнерів до продукції підприємства за допомогою адаптивних маркетингових і логістичних систем комунікацій;

— установлення, підтримка та розвиток формальних і неформальних зв'язків, які здійснюються в основному торговельним персоналом.

З позиції сучасних підходів до технології ведення бізнесу у формуванні та підтриманні виробничо-комерційних зв'язків між підприємством, його споживачами, різного роду посередниками і союзниками зі стратегічних альянсів не повинно бути нічого випадкового і неконтрольованого. Саме тому, щоб забезпечити успіх підприємства, пріоритетне значення має підбір, навчання і стимулювання торговельного персоналу.

Розвиток ринкових відносин значною мірою залежить від діяльності й компетентності торговельного персоналу. Як обґрунтування можна навести декілька показових прикладів.

Перший — з досвіду роботи відомого маркетолога А. Хаєма: "...багато років тому мене запросили в корпорацію "Consolidated Freightways" ("CF")— величезну компанію, що надає транспортні послуги й матеріально-технічне постачання великим підприємствам. На самому початку 80-х, коли в С1ІІА розпочалося скорочення державного регулювання у сфері автомобільних і авіаперевезень, ця корпорація зіткнулася з новим рівнем конкуренції й змушена була зайнятися пошуком нових можливостей. Адміністрація "Consolidated Freightways" ("CF") вирішила серйозно зайнятися маркетинговою діяльністю, і я був запрошений допомогти в організації відповідного відділу. Ми склали маркетингову програму, передали філіалам компанії результати проведених досліджень і останні плани, провели активну рекламну кампанію та серію заходів, спрямованих на формування громадської думки, розробили складну систему телемаркетингу, програми прямої поштової реклами, пропозиції нових товарів тощо.

Проте незабаром я почав розуміти, що всі ці нововведення не приносять особливого успіху. Як ми не старалися, нам не вдалося змінити прагнення споживачів вести справи виключно з торговельним персоналом шляхом особистих контактів. Клієнти віддавали перевагу "CF" над іншими конкурентами з однієї простої причини: їм подобалося безпосереднє спілкування з торговельними працівниками корпорації. При цьому вони в основному ігнорували інші маркетингові канали, і тут ми нічого не могли зробити. Наприклад, якщо у клієнта виникала проблема, то першим, до кого він звертався, був торговельний агент компанії, який негайно залагоджував непорозуміння. Оскільки відносини з торговельним персоналом були дуже важливими для клієнтів, уся наша маркетингова програма повинна була будуватися на підтриманні цих відносин".

Другий приклад — із досвіду роботи не менш відомої й досвідченої у сфері маркетингу та менеджменту Б. Сигман з компанії "Advanced Systems Group", яка забезпечує своїх споживачів новим устаткуванням, працюючи з низкою лізингових компаній. Вона говорить: "У наших партнерів-постачальників набагато більше спільного, ніж якихось більш-менш істотних відмінностей. Тому вибір часто визначається тільки особистими якостями персоналу. Зупиняєшся на тих, хто уважніший, з ким просто приємніше вести справи".

Безліч подібних одкровень висококваліфікованих і досвідчених маркетологів і менеджерів з різних галузей виробничо-комерційної діяльності свідчить про те, що одним із вирішальних чинників успішного бізнесу виявляється характер взаємин зі споживачами та діловими партнерами.

До категорії співробітників служб просування і збуту, які створюють корпоративну маркетингову систему, входять фахівці, які виконують різні функції. У сфері організації комерційних зв'язків і продажу найчастіше трапляються такі категорії співробітників підприємства: торговельні агенти, контактери — "парламентери", торговельні консультанти, оператори телемаркетингу, представники на місцях, фахівці з маркетингу різних профорієнтацій та безпосередньо продавці.

Основні обов'язки, до яких зводиться діяльність перелічених категорій торговельних працівників, полягають у такому:

1. Пошук і залучення нових перспективних споживачів і торговельних посередників.
2. Розвиток відносин з активними (наявними) споживачами, посередниками і союзниками зі стратегічних альянсів.
3. Підтримка взаємостосунків з пасивними (колишніми, але потенційними) споживачами, посередниками і союзниками зі стратегічних альянсів.
4. Підготовка, організація і завершення кожного окремого процесу купівлі-продажу, який включає: цілеспрямоване вивчення конкретного споживача; встановлення контактів у процесі переговорів з ним; аргументування на користь ухвалення покупцем позитивного рішення; подолання заперечень; висновок операції.
5. Надання додаткових і супутніх ділових послуг, що не входять до договірних зобов'язань, наприклад: інформаційне забезпечення покупців, консультування їх тощо.
6. Проведення досліджень цільового ринку в галузевому, територіальному розрізі.
7. Збирання інформації, необхідної для поточної діяльності та розроблення прогнозів.
8. Складання звітів за наслідками візитів, телемаркетингу, письмових контактів.
9. Рекламування і формування іміджу підприємства та його продукції в споживацькому й діловому середовищі.
10. Пошук можливостей формування стратегічних альянсів з іншими виробниками товарів та послуг для сумісного просування і реалізації взаємопов'язаної продукції.
11. Здійснення діяльності в галузі формування і розвитку зв'язків з громадськістю.

Ефективне управління торговельним персоналом на підприємстві зумовлює етапність, послідовність і комплексність системи внутрішніх фірмових зв'язків та стосунків. Схематично систему управління торговельним персоналом незалежно від профільної спеціалізації підприємства представлено на рис. 5.11.

Рис. 5.11. Узагальнена схема системи управління торговельним персоналом на підприємствах

Доречно відзначити, що на практиці спостерігається цікава закономірність: у середньому 80 % усього бізнесу виробників товарів і послуг припадає, як правило, на 20 % споживачів їхніх цільових ринків. Така обставина, по суті, є одним із проявів "закону Парето" у підприємництві.

Ця обставина має велике значення у зв'язку з тим, що на багатьох підприємствах допомагає конкретизувати стратегічні завдання торговельному персоналу в цілому і кожному співробітникові, зокрема ті, що визначають характер функціональної діяльності.

Так, наприклад, у деяких фірмах і компаніях співробітникам збутових підрозділів рекомендується приділяти приблизно 80 % часу наявним (активним і пасивним) споживачам, а 20 % — пошуку і встановленню контактів на цільовому ринку з новими покупцями або присвячувати близько 80 % часу просуванню і продажу освоєної підприємством продукції, а 20 % — пошуку й роботі з новинками (ще один вислів "закону Парето").

Специфіка різних видів продукції і ринків (особливо споживацького характеру) зумовлює те, що окрім технічної й торговельної підготовки персоналу, необхідної для просування і продажу продукції підприємства, у процесі діяльності величезне значення надається питанням міжособистісних відносин і психології. У цьому полягає одна з ключових особливостей маркетингу— як концепції і менеджменту — як галузі професійної діяльності.

Окремі підприємства непрофесійно ігнорують "людський фактор". Через цю причину їхні успіхи набагато "скромніші", ніж могли б бути. Професійний підхід полягає в тому, що на підприємстві всі — від керівників вищої маркетингової ланки до рядового співробітника маркетингових підрозділів — повинні розуміти найважливішу роль міжособистісного спілкування.

Відомо, що торговельні працівники і майстри до- і післяпродажного обслуговування, які забезпечують покупців інформацією, консультують споживачів, демонструють товар, здійснюють після продажу сервіс і т. д., часто функціонують не тільки як продавці й фахівці з надання послуг, а і як, свого роду, довірені особи споживачів. Покупці з ними більш відверті, вони першими реагують на скарги споживачів і можуть не офіційно, а "по-людськи" що-небудь порадити. Нерідко представники підприємства є єдиними контактерами, які пов'язують споживача з виробником товарів або послуг. Тому саме від них залежить сприйняття покупцем образу фірми та її ставлення до споживачів.

Особливість діяльності працівників маркетингових підрозділів полягає в тому, що кожен співробітник, який належить до торговельного й обслуговуючого персоналу, є одночасно маркетологом-універсалом для свого підприємства.

Відомий маркетолог P. Кренделл стверджує, що співробітники компанії є її найкращими агентами та її найкращою рекламою. Він посилається на дані рейтингу вирішальних чинників, які впливають на вибір продавця у разі виникнення потреби в тій або іншій продукції. Наведемо зміст цього рейтингу:

Я знаю людину, яка там працює (працювала) — ЗО %;

Я користуюся (користувався) їхніми продуктами чи послугами—12%;

Часто зустрічаю їхню вивіску на будівлях або машинах — 7%;

Чув або читав про їхню діяльність у ЗМІ — 5 %;

Бачив їхню рекламу — 2%.

У більшості випадків підприємство майже повністю залежить від тих осіб, які займаються просуванням і реалізацією продукції на ринку.

Торговельний і обслуговуючий персонал має бути підготовлений для взаємодії зі споживачами у найрізноманітніших, зокрема екстремальних ситуаціях. Процеси просування, продажу і обслуговування покупців потребують більше особистої участі, ніж це необхідно в іншій діяльності. Дуже часто працівники маркетингових і сервісних підрозділів підприємства виступають, образно кажучи, у ролі лікарів, до яких звернулися по допомогу розв'язати проблеми, що виникли.

Співробітники, пов'язані зі збутом, повинні вміти домогтися задоволення покупця і водночас забезпечити прибуток своїй фірмі. Хороші співробітники, котрі спеціалізуються на організації продажу, окрім своїх безпосередніх професійних обов'язків, повинні вміти:

— аналізувати загальні та локальні статистичні дані;

— виявляти потенціал цільового ринку в галузевому й територіальному розрізах;

— правильно оцінювати поточну ситуацію;

— стежити за динамікою кон'юнктури ринку;

— визначати перспективи виробничо-комерційної діяльності на обумовленому ринку;

— збирати ринкову інформацію;

— розробляти ефективні підходи та добирати маркетинговий інструментарій для реалізації оперативних планів і програм;

— шукати результативні способи і методи просування та реалізації продукції підприємства.

Усі перелічені вище якості неможливо реалізувати без володіння навичками маркетингового аналізу. Особливо ці навички необхідні для керівників вищої ланки управління збутом. Практика показує, що при порівнянні кінцевих результатів ефективнішим виявляється торговельний апарат, орієнтований на потреби ринку, а не на просте збільшення збуту.

Незважаючи на те, що дії окремих продавців індивідуальні й диктуються конкретною обставиною, у той же час організація збуту нерідко потребує колективної роботи, неможливої без підтримки співробітників суміжних підрозділів підприємства.

З погляду споживачів продавець — це той, хто безпосередньо здійснює операцію купівлі-продажу. З позиції ж виробників до інтерпретації поняття "продавець" спостерігається складніший підхід.

Продавці можуть виконувати різні ролі в процесі просування та реалізації продукції підприємства. Поєднання цих ролей багато в чому залежить від спеціалізації суб'єкта господарювання, його розмірів, типу організаційної структури, особливостей моделей пропозиції, специфіки покупців, конкурентного середовища та інших чинників. Але навіть якщо в окремо взятому випадку певний співробітник системи збуту підприємства безпосередньо не бере участі в актах купівлі-продажу товарів або послуг споживачам, він усе одно вважається одним із продавців, оскільки заді- яний в організації більш містких процесів, пов'язаних із просуванням на ринок продукції підприємства і підготовкою заходів, спрямованих на здійснення продажу.

Продавцями можуть виступати не лише співробітники служб збуту, а й допоміжний персонал, працівники, пов'язані з різними формами обслуговування покупців (споживачів).

Узагальнено всіх співробітників, причетних до отримання підприємством замовлень на товари або послуги, тобто тих, кого тією чи іншою мірою можна зарахувати до продавців, поділяють на шість типів. Такий розподіл зумовлений функціональною спеціалізацією в комерційному процесі:

1. "Здобувачі" замовлень. Це продавці, котрі відповідають за отримання замовлень за ініціативою підприємства. Вони можуть домогтися збільшення продажу активним покупцям, відновлювати зв'язки й укладати угоди з пасивними споживачами, залучати нових замовників. Цей тип продавців більше від інших потребує творчого підходу і рідкісних підприємницьких якостей.

2. Приймальники замовлень. Це співробітники, пов'язані з прийомом, оформленням і обліком замовлень на реалізацію товарів або послуг. Замовлення можуть надходити як за ініціативою покупців, так і за ініціативою виробників. До категорії "продавців" приймальники замовлень належать у зв'язку з тим, що в процесі оформлення й деталізації замовлень, які надходять, вони, вміло "порадивши", сприяють збільшенню первинних обсягів або розширенню структури цих замовлень за рахунок додаткових, супутніх товарів і послуг.

3. Виконавці замовлень. Це працівники, які виконують роботи й операції, безпосередньо пов'язані з процесами купівлі-продажу (упаковка продукції, її вантаження, доставка на місце призначення, розвантаження, установка, налагодження тощо). Дуже часто, крім конкретних обов'язків, вони паралельно виконують роль продавців, оскільки в ході виконання замовлень допомагають виявити і висвітлити в потрібному для підприємства-продавця світлі нюанси, не відомі покупцеві або на які раніше він не звертав уваги. Ці нюанси можуть спричинити, як і в попередньому випадку, збільшення обсягів і розширення структури покупки за рахунок придбання додаткових і супутніх товарів і/або послуг.

4. Обслуговуючий персонал. Практика показує, що працівники сервісних служб підприємства-продавця виконують величезну роль у галузі стимулювання попиту й активізації продажу. Значення обслуговуючих працівників виявляється в кількох аспектах.

По-перше, завдяки їм у багатьох випадках у покупців виникає відчуття задоволеності або незадоволеності покупкою. Задоволені покупці — найкраща реклама, а незадоволені — антиреклама. їх не можна запідозрити в упередженості до підприємства-продавця. Задоволені покупці, за даними Ф. Котлера, поділяться своїми враженнями в середньому з 11 потенційними клієнтами, а незадоволений— із 3-ма (за іншими даними — із 7). Таким чином, хороше передпродажне і післяпродажне обслуговування здатне істотно збільшити обсяги реалізації товарів і послуг виробника.

По-друге, добре налагоджений сервіс нерідко сприяє повторним покупкам у того самого підприємства-продавця. Відповідно до здійснених досліджень, кожна повторна покупка з позицій просування продукції на ринок обходиться підприємству-продавцю від 10 до 25 разів дешевше, ніж залучення нового покупця. Крім того, частота покупок збільшується в середньому вдвічі.

По-третє, у процесі післяпродажного обслуговування стосовно, наприклад, технічних засобів, будівель і споруд, меблів і т.д. може виконуватися ряд робіт на зразок діагностики, ремонту, налагодження, забезпечення запасними частинами, відновлення, експлуатаційних операцій тощо. У ході цих робіт співробітники сервісних служб забезпечують користувачів специфічною і стимулюючою інформацією, яка може спричинити низку покупок — нового товару, послуг, запасних частин. У результаті, як показують спостереження на практиці, якісне післяпродажне обслуговування сприяє виникненню відповідного попиту, який забезпечує збільшення продажу підприємству-продавцю в середньому від 50 % до 300 %.

Виходячи зі сказаного, обслуговуючий персонал оцінюється як одна з найпродуктивніших категорій "продавців".

5. Персонал підтримання продажу. Це співробітники, які зазвичай не займаються безпосереднім продажем продукції виробника, але полегшують зусилля щодо її просування й реалізації. Крім того, для залучення замовників до їхніх обов'язків належить надання потенційним клієнтам деяких послуг, які сприяють ухваленню рішень про покупку. Вони мають пряме відношення до стимулювання попиту й організації продажу, але непряме до самих процесів купівлі-продажу. Коло діяльності цього типу працівників дуже широке. Це вивчення попиту і потреб покупців, надання всебічної інформації потенційним і реальним споживачам, реклама, формування іміджу виробника та його продукції тощо.

5. Торговельні агенти-місіонери. Цю групу продавців виділяють з інших у зв'язку зі специфічністю їхніх обов'язків. Формально до їхніх функцій не входить укладання угоди. їхнє призначення іншого роду— спробувати переконати покупців порекомендувати товари або послуги певного підприємства своїм знайомим, клієнтам, діловим партнерам. Наприклад, архітектори, які виступають у ролі розробників різних проектів, можуть порекомендувати своїм клієнтам надійну будівельну компанію. У свою чергу, працівники будівельної компанії можуть порекомендувати своїм замовникам хорошу страхову компанію, а працівники страхової компанії можуть призначити своєму клієнтові в разі потреби потрібну експертну організацію і т. д.

Ланцюжок рекомендацій, які породжують споживачів, може бути довгим. Відстежити такі ланцюжки, створити нові й забезпечити їх дієвість— нелегке завдання агентів-місіонерів. Дуже часто агенти-місіонери різних галузевих напрямів, підтримуючи один одного, діють спільно, утворюючи певне неформальне співтовариство, механізм функціонування якого відомий лише їм.

Необхідно зазначити, що кожний із представлених типів продавців включає багато їхніх різновидів. При цьому не існує чітких меж між ними всередині типу, оскільки мінливість ринкового середовища, специфіка продукції та виробничо-комерційної політики продуцента зумовлюють ролеву динаміку залежно від ситуації.

Опускаючи детальний аналіз видів і типів продавців, які створюють торговельний персонал підприємств, зупинимося все ж таки на характеристиці "здобувачів" замовлень. Цей тип продавців найактивніший.

Найбільшою популярністю на практиці користуються два підходи, які характеризують спосіб дії "здобувачів" замовлень, — це "полювання" і "фермерство".

Продавців називають відповідно "мисливцями" й "фермерами".

Під "полюванням" мається на увазі залучення нових покупців, "фермерство" ж передбачає збільшення обсягу продажу за рахунок розвитку взаємостосунків зі споживачами, котрі вже стали замовниками виробника товарів або послуг. Навики, необхідні для першого і другого підходу, різні. Тому, підбираючи торговельний персонал, цю обставину потрібно враховувати. Як мінімум, це означає, що необхідно заздалегідь визначити, якими якостями повинні володіти працівники профілюючих підходів і яке їхнє співвідношення в загальній структурі "здобувачів" замовлень.

"Мисливці" повинні володіти наполегливістю й здатністю бути готовими до втрат. Особливості роботи примушують їх вступати в контакт з незнайомими людьми, які можуть не знати або не повністю усвідомлювати своїх потреб. Іноді ці люди нервують, коли настирливий продавець звертається до них по телефону або приходить до їхнього офісу.

Оскільки "мисливцям" часто приділяють мало часу, їм доводиться працювати швидко. На етапі завершення переговорів (спілкування з потенційним покупцем), якщо виникають ускладнення з реалізацією продукції або затягується процес ухвалення рішення, вони відчувають незадоволеність, яку не завжди вдається приховати. Така ситуація виникає тому, що вони є дуже хорошими рекламістами і в процесі ведення переговорів здатні вміло "обробити" клієнта. Відчуваючи це, перш ніж зробити останній крок до укладання угоди, потенційний покупець може почати сумніватися й тому хоче ще раз переконатися, чи справді йому потрібні пропоновані товари (послуги) і наскільки будуть виправданими обіцянки продавця.

Існує думка, що саме "мисливці" іноді сприяють створенню невтішної репутації стосовно агентів зі збуту ("польових" продавців). Частково це справді так, однак потрібно враховувати, що "мисливці", по суті, є першопрохідцями. Вони створюють умови й розпочинають кампанії з реалізації нововведень. "Мисливці" отримують велике задоволення від роботи, особливо під час надходження першого замовлення від нового клієнта. Тоді вони відчувають себе переможцями, їм хочеться продовжити "переможний" хід, але при цьому вони шкодують, що про їхні успіхи знають не всі.

"Фермери" схильні до іншої тактики. Вони уникають продажу нововведень і вважають за краще працювати з добре освоєною продукцією. Зазвичай "фермери" діють поволі й для отримання замовлень не проявляють натиску і метушні. їхній професіоналізм виявляється в іншому — у підготовці бази на тривалий термін. Особливо велику роль вони виконують у промисловому маркетингу, оскільки володіють мистецтвом формування довготермінових відносин між продуцентом і покупцем товарів (послуг). їхня перевага полягає в тому, що вони прагнуть глибоко вивчити типаж споживачів, іноді створюючи для себе таку базу даних, якій би здивувався сам покупець. Користь від "фермерів" багатоманітна. По-перше, замовлення, що надходять на підприємство, є передбаченими. По-друге, вони добре знають свій ринок і володіють конкурентоспроможною інформацією. Крім того, вони вміють підтримувати формальні і неформальні відносини з покупцями і надовго "прив'язати" їх до виробника продукції. У той же час мають місце і негативні моменти. У "фермерів", які довго працюють на одному й тому самому підприємстві (на одній і тій самій території, закріпленій за ними; на одному і тому ж сегменті ринку), іноді виникає проблема. її суть полягає в тому, що такі продавці починають покладатися виключно на старих і перевірених клієнтів, уникаючи при цьому активних спроб пошуку нових. Вони звикають діяти, як заведено говорити в маркетингу, у своїй "зоні комфорту"у надзвонюючи за звичними номерами, відправляючи поштові послання за звичними адресами й відвідуючи тільки добре знайомих замовників. Проблема загострюється, коли "зациклені фермери" перестають докладати будь-яких зусиль для пошуку і залучення перспективних споживачів.

Від структурного поєднання "мисливців" і "фермерів" часто залежить комерційний успіх підприємства. Якщо правильно знайдене співвідношення, то утворюється баланс, який має вирішальне значення для просування і реалізації товарів (послуг) на цільовий ринок, а також баланс між прагненням поспішно зробити діло й рухатися далі вперед і прагненням закріпити тили, дотримуючись правила: "старий друг (покупець) кращий за нових двох".

Принципи побудови організаційної структури торговельного персоналу можуть бути різними— за товарним принципом, за територіальним принципом, за покупцями (споживачами), а іноді й за фазами процесу продажу. Щоб вибрати найефективніший підхід, на підприємстві мають урахувати ряд важливих різнорідних чинників ринкової кон'юнктури.

Особливу увагу потрібно надавати так званим "польовим" продавцям, тобто тим категоріям збувальників, які реалізують продукцію за допомогою персонального продажу, телемаркетингу, директ-мейл.

Найпростішою і найпоширенішою формою організаційної побудови "польового" торговельного персоналу є збутова структура, що функціонує за територіальним принципом. Вона дає змогу підприємству найкраще здійснювати контроль за діяльністю продавців при мінімальних витратах.

Кількість "польових" продавців не обов'язково має дорівнювати кількості територій. Територія є умовною одиницею контролю. Для кожної з одиниць (територій) установлюються завдання з просування й реалізації продукції підприємства. Потім щодо кожної з них окремо здійснюється оцінка результатів. Керівники маркетингом можуть об'єднати на одній території роботу кількох продавців.

Ухвалення рішення щодо "переділу територій" може бути спричинене різними факторами. Наприклад:

— створення нової фірми, нового представництва або нового структурного підрозділу;

— освоєння нових моделей пропозицій, унаслідок чого збільшується робоче навантаження на наявний торговельний персонал;

— реорганізація служби збуту внаслідок серйозних змін, які відбуваються або очікуються в ринковому середовищі тощо.

У табл. 5.1 представлено технологію визначення територій з просування й реалізації товарів виробничого призначення і ділових послуг умовного виробника.

Процедура визначення територій починається з аналізу типів і числа реальних і потенційних покупців (споживачів) на цільовому ринку.

На першому етапі покупців поділяють на категорії за ступенем їхньої важливості для підприємства. Найпріоритетнішим привласнюється код АА, потім нижчими за рейтингом є А, В, С, Д. Підкреслимо, що критерії класифікації покупців та їхній статус визначаються цілями й завданнями підприємства.

При цьому замовниками, які становлять переважну частину бізнесу продуцента, можуть займатися спеціально створені для цього групи, а особливо важливими для фірми клієнтами — безпосередньо керівники вищої ланки.

У поданій таблиці надається приклад набору критеріїв, які можна використовувати для класифікації покупців. У цьому випадку перед підприємством ставиться завдання збільшення кількості й обсягів продажу.

Таблиця 5.1

ВИЗНАЧЕННЯ РОБОЧОГО НАВАНТАЖЕННЯ НА ОБСЛУГОВУВАНУ ТЕРИТОРІЮ УМОВНОГО ВИРОБНИКА

Керуючись цим, найважливішими клієнтами (код АА) будуть ті, які мають у своєму розпорядженні хороші перспективи розвитку: для підприємств-споживачів— зростання виробничо-комерційної діяльності, а значить, швидке й істотне збільшення потреб у товарах або послугах; для фізичних споживачів— поліпшення добробуту. Особлива увага надається великим замовникам.

До іншої категорії споживачів (код А), можна зарахувати тих, хто також має хороші показники й непогані перспективи. До неї найчастіше потрапляють великі та середні замовники.

До категорії В зазвичай зараховують покупців з відповідними можливостями зростання попиту та збільшення їм продажу.

До категорії С — середні й дрібні фірми зі стійкими, але не дуже великими потребами в продукції підприємства.

До категорії Д — усі інші реальні й потенційні споживачі.

На другому етапі оцінюється чисельність кожного типу замовників на цільовому ринку. Як правило, продуцент має у своєму розпорядженні невелике число замовників категорій АА (можливо, навіть один-два), А і В. У сукупності вони складають приблизно 20 %. Решта замовників, які належать до категорій С і Д, становить більшість. їхня чисельність коливається на рівні близько 80 % ("закон Парето").

На третьому етапі встановлюються норми для торговельного персоналу продуцента за середньою частотою контакту з кожним із типів замовників (на рік).

Потім визначаються норми за середньою тривалістю контакту для кожного типу покупців. Необхідно зазначити, що замовникам категорій АА, А і В рекомендується приділити більше часу. Наприклад, покупцям категорії АА — у середньому близько 1,5 години на тиждень на кожного, покупцям категорії А — 1 годину на тиждень на кожного, а замовникам категорії В — 0,5 години на тиждень. Проте не варто ігнорувати споживачів категорій С і Д. Дуже часто в їхньому середовищі знаходяться суб'єкти, перед якими відкриваються хороші перспективи. Дуже важливо не упустити таких покупців.

На четвертому етапі розраховується загальний час, необхідний для контакту зі всіма потенційними замовниками протягом року. Обчислення здійснюються методом прямого рахунка. Число замовників кожного типу множиться на тривалість часу, зумовленого для кожної категорії, та на кожного потенційного покупця. Потім результати підсумовуються. У результаті визначається сукупний час, необхідний для виконання завдань, поставлених перед службою збуту підприємства.

На п'ятому етапі виявляється необхідне число "польових" продавців. Для цього сукупний час, необхідний для контактів зі всіма потенційними споживачами цільового ринку, ділиться на час роботи з персонального продажу, який має у своєму розпорядженні (у середньому) один продавець. Додамо, що на практиці "польові" продавці безпосередньо на продаж витрачають близько 50 % свого робочого часу.

Приклад.

Товаровиробник має в цілому 500 споживачів (усіх типів). Сукупний час, необхідний для контактів з ними, становить 10 000 годин на рік (див. 2-й, 3-й етапи). Кожен "польовий" працівник служби збуту підприємства присвячує безпосередньо продажу близько 22 годин на тиждень чистого часу. Помноживши в середньому на 48 тижнів (за мінусом відпустки, лікарняних, свят і т. п.), у результаті отримаємо 1056 годин загального часу, призначеного на продаж на рік з розрахунку на одного продавця. Далі, розділивши 10 000 годин на 1056 годин, отримаємо 9,46. Передбачаючи можливе зростання продажу, а отже, зростання навантаження на продавців, можна припустити, що знадобиться 10 "польових" продавців, аби охопити цей ринок.

Вирішення завдання закріплення територій за конкретними продавцями має виходити з потреб територій і здібностей "польових" продавців. Зрозуміло, що не всі вони мають однаковий досвід, здібності, зв'язки, переваги або освіту. Бажано добирати їм території так, щоб забезпечити максимальне використання їхньої кваліфікації й індивідуальних здібностей, а також оптимальний рівень взаємодій з потенційними покупцями.

У сфері управління торговельним персоналом велике значення має постійна турбота керівництва про підвищення ефективності діяльності "польового" продавця. Основним стримуючим чинником підвищення цього роду ефективності є проміжки часу між візитами до споживачів. Якщо потенційні замовники розташовані близько, то продавець може зробити декілька візитів за день. Інакше продуктивний час роботи "польового" продавця зменшується.

Більшість виробників на ринку засобів виробництва і багато продуцентів товарів і послуг споживацького характеру мають свої узвичаєні території продажу послуг. їх величина залежить від типу продукції, що реалізується, концентрації замовників, їхньої характеристики, транспортної мережі тощо. Останніми роками в розвинених країнах великою популярністю користуються комп'ютерні програми, котрі допомагають визначити оптимальні території, на яких забезпечується мінімізація поїздок, баланс робочого навантаження і максимальний прибуток.

Зміна величини територій, закріплених за окремими "польовими" продавцями, є серйозною подією, тому що вона порушує

усталені відносини торговельного персоналу із замовниками й може негативно позначитися на інших територіях. У той же час ринкові обставини часто потребують коригуючих заходів стосовно територій продажу.

У зв'язку з тим, що з багатьох типів і видів товарів і послуг ринок далеко не насичений, нормальним явищем вважаються швидко зростаючі фірми. Тому варто зупинитися на деяких проблемах, які можуть виникнути в їхній діяльності з управління "польовим" торговельним персоналом і продажем. Швидко зростаючим промисловим і посередницьким фірмам доводиться постійно перекроювати територіальні межі через зростання обсягу продажу. За таких обставин вони повинні бути гранично обережними як щодо внутрішньої політики управління торговельним персоналом, так і щодо зовнішньої політики управління збутом.

Перш ніж змінювати територіальні контури, потрібно все зважити, щоб не зіпсувати відносини зі своїми досвідченими співробітниками служби збуту, які доклали багато часу й зусиль на розроблення споживацького середовища, — створення формальних і неформальних відносин зі своїми підопічними.

Необхідно зазначити, що на практиці трапляється й інший хід розвитку подій. Паралельні служби збуту підприємства-продавця, організовані за територіальним принципом, можуть не тільки діяти на ринку декотрий час самостійно, а й активізуватися у сфері суперництва між собою аж до взаємного поглинання один другого або злиття. Ідеться про захоплення території, переманювання один у другого споживачів і навіть торговельного персоналу. Тобто може мати місце прояву жорсткої внутрішньої фірмової конкуренції між кількома підрозділами. Як і у "великій" (міжфірмовій) конкуренції, тут також перемагає сильний і кращий з точки зору комерційних результатів. Таке протиборство не тільки влаштовує керівництво деяких фірм, а й заохочується ним. Ступінь самостійності паралельних служб збуту і перспективи їхнього розвитку визначаються організаційною політикою, котра проводиться керівництвом підприємства. Не бажаючи ризикувати, адміністрація може дозволити функціонувати паралельним службам збуту до тих пір, поки не стане зрозуміло, що назріло поглинання або злиття, що подальше роз'єднування функціональної діяльності стає економічно не виправданим.

Можливо також, що в результаті поглинання клієнтури, території, переманювання фахівців та інших дій підприємства воно більш міцно, ніж структура-суперник, закріпиться на обумовленому ринку. Будучи упевненим у стійкості позицій, які займає певний підрозділ, керівництво підприємства може "провернути" не зовсім етичну операцію — запропонувати своєму потенційному конкуренту, якого залучає відповідний ринковий сегмент, частину свого бізнесу і продати йому підрозділ - "куклу". Таким маневром підприємство може досягнути декілька цілей. По-перше, непогано запрацювати на структурних "відходах"— відпрацьованому організаційному ресурсі. По-друге, вигідно позбавитися "агонізуючого" підрозділу, який програв у внутрішній фірмовій боротьбі, виставивши його як своєрідний товар у вигляді самостійного, "добре організованого", "перспективного" господарського суб'єкта. По-третє, створити великі проблеми для конкурента, який, окрім понесених витрат на придбання збиткової структури, повинен здійснити додаткові витрати на її підіймання. У зв'язку з цим конкурентна активність суперника може бути припинена на досить довгий термін, протягом якого підприємство може ще більше зміцнити свої позиції на обумовленому сегменті. У результаті придбання конкурента може обернутися для нього втратою бажано