Управління людськими ресурсами - Воронкова В.Г. - 10.3. Вплив корпоративної культури на процес управління людськими ресурсами організації

Вітчизняна традиція в управлінні соціально-економічними процесами раніше ґрунтувалася на уявленнях, згідно з якими наслідки зовнішнього управлінського впливу були передбачуваними і однозначними. Тобто не надавалося суттєвого значення тому, що соціальні системи будь-якого рівня мають свої внутрішні джерела руху, не бралася до уваги і самоорганізаційна динаміка їх розвитку. Нині ми спостерігаємо активні самоорганізаційні процеси в суспільстві, при цьому принципове значення має розуміння суспільного поступу як процесу самоорганізації, в якому в кризові моменти ключову роль відіграє оцінка перспектив суспільного розвитку з урахуванням можливостей самої суспільної системи, закладених у ній альтернатив. У цих умовах основними чинниками успіху організацій є, поряд із коикурентноздатністю і рентабельністю, їх гнучкість, адаптивність і здатність до постійного розвитку.

Успіх діяльності кожної організації — це результат синергетичних зусиль його членів, результат високої якості персоналу. Тобто, колективна взаємодія, при мінімумі формальних настанов, при максимумі творчості, припускає, що в колективі є порозуміння, єдність цілей, довіра, ідентичність колективу, при цьому цілі кожного члена колективу, які пов'язані з його трудовою діяльністю, збігаються з цілями організації в цілому. Тільки зусилля, що починаються в одному напрямку, призволять до складання і навіть помноження сил. Саме у таких умовах, завдяки злагодженості дій фахівців, виникає корпоративна культура, яка з моменту створення починає своє самостійне існування. По своїй суті вона, як правило, припускається у позитивному значенні.

Сама по собі культура припускає існування чогось цілого, детермінованого звичаями, соціально-психологічним кліматом організації, цінностями і моделями поведінки. Частіше усього культура розглядається як колективний досвід окремої групи. Формування культури завжди по визначенню пов'язано з прагненням до структурування й інтеграції. Процес формування культури у деякому сенсі ідентичний процесу створення самої групи або організації.

При цьому зазначимо, що формальна організація є тільки одним із аспектів реально існуючої соціальної структури, у межах якої розвивається й існує як інший аспект неформальна організація, під якою мається на увазі система неприписаних соціальних ролей, неформальних інститутів і неформальних санкцій, еталонів поведінки, переданих звичаями і традиціями, що виникають спонтанно по ходу щоденних взаємодій, — тобто корпоративна культура. Рівень розвиненості останньої свідчить про недосконалість практично впровадженої системи управління формальною організацією. Тож неформальна організація, з одного боку, дуже важлива для функціонування організації, оскільки вона компенсує на практиці незавершеність діючої системи управління формальною організацією, а з іншого, — прямо вказує на необхідність її корекції. Г. Саймон відзначив, що "жодна формальна організація не може ефективно діяти без відповідної неформальної організації". Тобто оголошується завдання не усувати суб'єктивний чинник, а осмислити його і поставити на службу організації, зробити інструментом задоволення її потреб.

Визначимо різницю між формальними і неформальними відносинами. Першим властива строга ієрархійність; зв'язки між підрозділами, які розташовані на одному рівні організаційної структури, здійснюються через центр; діють жорсткі посадові інструкції; підлеглим даються вичерпні завдання, у працівниках заохочується ретельність; головне для працівника — зробити так, як сказав керівник. Неформальна ж система не забороняє діяти, перескакуючи через ланки службових сходинок; дає простір горизонтальним зв'язкам; від людей чекають, що вони сформують свою посаду самі, незважаючи на інструкції; підлеглому лише ставляться завдання, і його справа, як він буде їх вирішувати; заохочуються ініціатива, творчий підхід до справи; головне для працівника — вирішити проблему, подати результат; нарешті, працівник бере участь у постановці самого завдання, виконання якого його чекає.

Присутність у формальній організації неформальних відносин є об'єктивно необхідною, тому що через ці відносини виявляється нереалізована частина соціальної інформації про суб'єктів відносин і діяльності. Наявність неформальних відносин у процесі функціонування формальної організації не є недоліком способу організації такої соціальної системи, а об'єктивною засадою її існування взагалі.

При розвиненій неформальній організації співробітництво між підрозділами іноді зазнає тріумфу над формальною організаційною схемою, що може ускладнювати реорганізацію управлінського процесу. Зазначимо, що формальна система спирається на організаційну структуру організації, а неформальна — на його корпоративну культуру. У неформальній системі теж є опір людей системі, але це — опір культурі, а не структурі. Вживаючись у формальну систему, людина підкоряється структурі, а вживаючись у неформальну систему, вона прилучається до культури. При цьому неформальна система виштовхує формальну в міру того, як праця більш високого порядку витискує працю більш низького порядку. Формальний підхід працює тільки в тому випадку, коли робота піддається регламентації, кількісному оцінюванню і зіставленню.

Слід наголосити, що формуючи в рамках корпоративної культури певні установки, систему цінностей або "модель світу" персоналу організації, можна прогнозувати, планувати, "відроджувати" бажану поведінку. З позицій синергетики, впровадження корпоративної культури відбувається як специфічна видозміна вже існуючих паттернів поведінки у напрямку того завдання, що має вирішуватися. Формування корпоративних культур в організаціях — це спроба виходу з кризи культури, пережитої суспільством, спроба відійти від масової культури, що насаджується в цьому суспільстві. Психологія натовпу і відповідна їй масова культура вже не влаштовують сучасний бізнес, що потребує високого рівня розвитку людини в особистій, професійній сфері. При цьому маса об'єднується тимчасовою психологічною єдністю її членів. Головна відмінність мас від класичних соціальних груп полягає у наявності "особливої, тої що самопороджується, неорганізованої і погано структурованої масової свідомості". Маси виступають як тимчасові функціональні спільноти, об'єднані спільністю переживань. Належність до маси робить людину анонімною, забезпечує перевагу несвідомого. Саме тому на противагу масі корпоративна культура дає працівникам відчуття їхньої ідентичності, несе в собі неписані настанови про те, як в організації можна чогось домогтися, а також сприяє стабільності даної соціальної системи. Позитивна корпоративна культура здатна ефективно впливати на персонал організації взагалі. Вирішальним при цьому

виявляється узгоджене зусилля і тому вплив на кожного індивіда розглядається крізь призму можливого залишкового результату.

Головна мета впровадження корпоративної культури у функціонування організації — це створення одностайності фахівців при прийнятті рішень. Корпоративна культура припускає передбачуваність і керованість поведінки, тактичну або стратегічну спрямованість; об'єктом її впливу є люди. Оцінка корпоративної культури як "успішна" може бути надана тільки тоді, коли вона сприяє формуванню відчуття добробуту і сприяє досягненню поставлених цілей.

Зазначимо, що корпоративна культура як управлінський феномен, дозволяє впроваджувати, а також допомагає дотримуватись стандарту якості в управлінні. Тобто впровадження корпоративної культури у функціонування організації, можна розглядати як впровадження деякого стандарту в управлінні.

На нашу думку, ідеальна корпоративна культура організації припускає ситуацію, коли весь її персонал знає, що потрібно робити; володіє фаховою підготовкою і здібностями робити те, що необхідно; хоче робити те, що потрібно для того, щоб досягти поставленої мети організації. Крім того, корпоративна культура відображає більшість нюансів діяльності організації, а іноді дозволяє пояснити деякі незрозумілі й ірраціональні аспекти діяльності окремих груп і організацій у цілому.

Взагалі на характер і рівень корпоративної культури організації суттєво впливають політико-адміністративний устрій, стан економічного розвитку, географічне та геостратегічне розташування країни. Визначальними елементами корпоративної культури деякі дослідники вважають розмір країни, її традиції, способи і принципи підготовки та добору фахівців. Загалом же рівень культури можна визначити за тим, як дотримується система в цілому та її складники моральних, правових, економічних, організаційних, технічних та етичних норм.

Так, досліджуючи вплив національного характеру українців на формування корпоративної культури організації, слід враховувати ту обставину, що для світоглядно-ціннісної свідомості української культури є характерним висування на передній план не формального розуму, а того, що становить коріння морального життя, "серця" як основи потаємних глибин душі. Цей архетип "філософії серця" розкривається як принцип індивідуальності та джерело людяності, як мікросвіт,-вираження внутрішньої людини, що втілює Бога, як шлях до ідеалу та гармонії з природою, як ключ до мандрівок душі у сферу добра і краси, у вічність. Формування корпоративної культури організації передбачає засвоєння кожним працівником, як індивідуумом, певного мінімуму з системи загальних корпоративних норм та принципів внутрішньої культури організації.

Крім того, звернемо увагу на те, що сьогодення ситуація в економіці, в проекції необхідності впровадження усвідомленої корпоративної культури у функціонування організацій, диктує нові умови. Тепер кожний працівник організації від фахівця конкретного підрозділу до керівника повинен бути націлений на сферу діяльності як системи, в якій всі функції нерозривні. В практику роботи організацій входить технологія створення команд, тобто гнучких тимчасових творчих груп, орієнтованих на створення нового чи удосконалювання старого "продукту". Створення інноваційного потенціалу стає запорукою їх успішної діяльності. Для цього на кожному рівні управління необхідно стимулювати експерименти, нові починання, творче запозичення продуктивних ідей (бенчмаркінг), формувати серед працівників інноваційний клімат. Для цього, напевно, організаційна структура організації, що орієнтована на споживача, повинна відповідати реаліям української політичної, економічної та соціальної ситуації.

Зміни в організації управлінського процесу неминуче призводять до реформування систем навчання, атестації і винагороди. У працівників формується прихильність до результату, а не керівнику. Для цього усередині організації застосовується процедура оплати праці щодо виконання завдання, а не у вигляді окладу. При цьому продуктивність кожного працівника в межах процесу аналізується тими, із ким він працює: його колегами, керівництвом, споживачами тощо.

Зміни умов праці ведуть до кардинальної перебудови відносин власності, службового росту, а також до трансформації індивідуальних цілей фахівців. Тут головне — взаємне співробітництво. Завдання полягає в тому, щоб люди з різноманітних служб почали спілкуватися між собою, обговорювати загальні проблеми, сприяючи розвитку комунікаційного процесу, обміну інформацією між працівниками з метою розв'язання певної проблеми.

Слід звернути увагу на те, що якщо в інформаційній економіці і, ширше, інформаційному суспільстві безпрецедентне значення отримують нематеріальні (організаційні, інтелектуальні) ресурси, то головним нематеріальним ресурсом соціально-історичного процесу завжди були і залишаються люди, і, виходить, що ключ до соціально-економічного прогресу в інформаційну епоху лежить в активізації інтелектуально-людського потенціалу на всіх рівнях соціального буття, у тому числі і насамперед на рівні окремої організації, де необхідний високопрофесійний менеджмент управління людськими ресурсами. Тому необхідно бачити в організації не стільки матеріальну діяльність, скільки співтовариство, живий організм, що потребує виховання, захисту, мотивації — тільки тоді він буде виживати з покоління в покоління з користю для інших.

Модернізація управління в організації, як правило, починається з добору нової команди управлінців. Головна мета: "кожному завданню — конкретного працівника". Людей у команду підбирають із таким розрахунком, щоб не треба було пояснювати, що конкретно робити, а можна було ставити значні загальні завдання. Досвід організацій, які здійснили або тих що тільки збираються здійснити, реорганізацію управління, показує, що не треба боятися міняти людей доти, поки не буде знайдений необхідний для цієї роботи працівник. Про це А. Файоль сказав так: "Усунення нездібних службовців викликає до діяльності найвищі моральні якості начальника й особливо відому громадянську мужність, яку іноді важче проявити, ніж військову доблесть". При цьому, найбільш перспективним працівникам, із числа тих що не пройшли конкурсний відбір, потрібно, на нашу думку, дати можливість навчатися з подальшим залученням їх до роботи у нових умовах.

В цілому корпоративна культура будь-якого суб'єкта має свій, тільки їй властивий організаційний стиль. У кожного суб'єкта управління існує своя філософія і принципи, особливі методи вирішення проблем і прийняття рішень, своя ділова практика, свій кодекс цінностей, що мають найбільш важливе значення для певного суб'єкта управління, а також систему внутрішніх взаємовідносин. Тому основне призначення керівництва — забезпечити ефективне функціонування, стійкий розвиток і виживання організації.

Аналіз свідчить, що корпоративна культура, яка здійснюється в різних організаціях, по різному впливає на діяльність і поведінські норми; вона може бути слабкою чи розірваною, якщо існує безліч субкультур в організації, тому що відсутні загальні цінності і правила поведінки, відсутні традиції. Саме тому сильна корпоративна культура, що заснована на етичних принципах і звичних цінностях, є каталізуючим фактором на шляху до стратегічного успіху, при цьому позитивні цінності й етичні норми надають позитивний імпульс корпоративній культурі організацій в її доречності. Коли етичні норми і цінності визначені, вони повинні бути затверджені і включені в корпоративну політику, практику, поведінку тощо.

Спроможність встановити сильну індивідуальну відповідальність за стратегічний успіх і створити атмосферу, у якій все націлене на кінцевий результат, є одним із найбільш цінних навиків при реалізації стратегії. Коли результати роботи організації близькі до піку можливого, не тільки безпомилкова діяльність визначає стратегічний успіх, але і корпоративна культура, складовою частиною якої є культ удосконалювання. При цьому культ удосконалення не треба плутати з таким відчуттям працівників, як щастя, задоволення або гарна робота. Організація, де присутній культ удосконалення, робить особливий акцент на свої досягнення і перевагу, її корпоративна культура орієнтована на результат, а управлінська політика' і практика спрямовані на активізацію працівників робити свою роботу краще.

Дух досконалості створює комплексну систему, що складається з практичних методів, дискурсів, символів, стилів управління, цінностей і видів політики, об'єднання яких створює умови для того, щоб можливо було домагатися видатних результатів від рутинної роботи пересічних працівників. Рушійною силою системи є віра в призначення особистості, а також велика увага з боку керівництва до безпеки роботи і до просування працівників, та практика менеджменту, що мотивує працівників і породжує їхню гордість за вміння підкоряти процеси необхідному порядку. Крім підвищення відносної стабільності колективу виконавця, що володіє загальними цінностями і загальним баченням, у процесі становлення нової моделі управління змінюється і роль працівників. Обов'язковим стає безперервне навчання персоналу і, насамперед, техніці вирішення проблем. Це підвищить ефективність роботи виконавця і дасть можливість детальніше бачити коло своєї роботи і працювати на випередження. Організації, у яких добре ставляться до своїх працівників, виграють від зростання самовіддачі, морального духу і лояльності останніх. Але ж працівники, що не прагнуть до удосконалення і не розуміють значення самовіддачі в процесі діяльності, повинні залишити посаду. Іншими словами, повинна бути сформована і цілеспрямовано здійснюватися ідеологічна схема впливу організації на масову свідомість персоналу. При цьому корпоративна культура буде використовуватися не як стратегія, а як філософія або принципи і засіб існування.

При здійсненні запропонованих заходів ми маємо справу з реальними діями по вчиненню ухвалених рішень. Те, яким чином це відбувається, найчастіше залежить від того, наскільки різноманітні компоненти організації спроможні своєю роботою і взаємодією створити таку систему по впровадженню рішень у дію, яка у порівнянні буде працювати більш ефективно, ніж ті, що діють в аналогічних організаціях.

Останнім часом набуває сенс такий феномен, як "корпоративна совість" (corporate conscience), тобто коли керівники відхилиляються від "відповідальності перед персоналом" і керуються у своїй діяльності свідомістю відповідальності перед суспільством у цілому. Тому звернемо увагу на те, що кожна організація відповідає перед суспільством, у якому вона діє. Перший його обов'язок — залишатися потужним й ефективним на благо працівників і суспільства, вносячи одночасно суттєвий внесок в економіку і добробут країни. Вплив організації на корпоративне середовище — це політичний вплив, тому будь-яка соціальна діяльність є політичною, але не будь-яка політична є соціальною. На практиці корпоративна соціальна відповідальність підрозділяється на такі категорії:

1. Організація: підтримка і розвиток ініціатив, спрямованих на підтримку підшефних організацій, і на розвиток самої організації.

2. Освіта: сприяння створенню нових можливостей для молоді.

3. Культура і мистецтво: допомога, різноманітні творчі діяльності і консолідація громадськості.

4. Навколишнє середовище: підтримка зусиль, спрямованих на захист навколишнього середовища і на підвищення якості життя.

Діючи по принципах корпоративної соціальної відповідальності, організація не розраховує на додаткову рекламу або на створення собі певного обліку в очах

громадськості. Організація повна доброзичливості і віри в те, що соціальна відповідальність — це добра справа.

Як свідчить аналіз, корпоративна культура діє за принципом айсберга — видно тільки її верхню частину, яка офіційно "виглядає з води", але ж сама вагома та впливова частина залишається в тіні. Проте безпосередній вплив на корпоративну культуру виконавця відбувається зверху. При цьому відбувається чітка ієрархія впливу з верхніх ланок до нижніх, а дія самої корпоративної культури проявляється навпаки, знизу доверху. До того ж тут є певна інерційність

В цілому, вдосконалення управлінської діяльності потребує створення ефективної корпоративної культури, яка б сприяла підвищенню ефективності управління як цілісного організму. Треба зазначити, що для успішного функціонування організації необхідна деяка мобілізація фахівців різних рангів. Тому для гармонійної роботи організації, треба займати активну позицію. Корпоративна культура в управлінні персоналом організації — це культура дії і тому вона не може бути нейтральною. Саме тому головне завдання керівництва в управлінні корпоративною культурою — розвивати її позитивні аспекти, завдяки чому вона притягатиме до себе лише позитивні чинники.