Менеджмент туристичного підприємства - Кудла Н.Є. - 6.3. Управління персоналом туристичного підприємства

Визнання персоналу ключовим елементом успіху туристичних підприємств означає потребу у відповідному управлінні трудовими ресурсами, що пов'язано з необхідністю вирішення низки проблем, які стосуються: пошуку, утримання й розвитку працівників, мотивування, створення відповідних умов пращ, оцінки ефективності використання персоналу тощо. Необхідно також пам'ятати, що людський чинник не лише обумовлює правильний перебіг діяльності з надання послуг у туристичному підприємстві, а також є джерелом витрат і суб'єктом господарювання.

Витрати на оплату праці становлять одну з найважливіших позицій у структурі загальних витрат туристичних підприємств. Наприклад, частка витрат у готельних об'єктах на оплату праці основних і допоміжних працівників у загальних витратах становить приблизно ЗО %. Обґрунтованим є твердження, що за раціонального використання трудових ресурсів недоцільно шукати способів та можливостей обмеження цієї частки витрат при одночасному усвідомленні факту, що в діяльності з надання послуг потрібно турбуватися про їх високу якість. Однак можна припустити, що на певному ринку будуть функціонувати туристичні підприємства (наприклад, готельні об'єкти), які мають схожі або однакові розміри і виробничу структуру, але отримують різні результати.

Спостереження туристичного ринку і підприємств, які функціонують на ньому, засвідчує, що повсюдно усвідомлюється важливість проблематики формування й розвитку людського чинника. Необхідність пристосування підприємства до зовнішніх змін, потреба створення системи ефективної комунікації всередині підприємства та між підприємством і його оточенням, а також удосконалення способів спільної діяльності покладені в основу обґрунтування поступового переходу від традиційного управління персоналом (людськими ресурсами) до управління людським капіталом, який охоплює компетенції й уміння працівників. Цей капітал інтегрований з людиною (працівником), його знаннями, досвідом, бажанням та можливостями працювати у підприємстві й може підлягати лише "орендуванню".

Відтік працівників з підприємства (звільнення персоналу) може зумовити явище втрати пам'яті організації. Одночасно з відходом працівника безповоротно втрачаються уміння, досвід, що пов'язаний з опануванням визначених механізмів і технології, неформальних відносин з клієнтами, постачальниками або іншими працівниками. У свою чергу залучення нових, здібних кандидатів та створення їм відповідних умов для розвитку збільшує людський капітал. Він виявляється у сукупній компетенції туристичного підприємства, прийнятті найкращих рішень завдяки знанням і досвіду працівників. У пошуку конкурентних переваг підприємства визнають працівників найважливішим елементом своєї діяльності, а вміле управління ними - запорукою успіху на ринку.

Одним із основних наслідків управління людським капіталом є виявлення у працівників підприємства найкращих рис. Цього можна досягти, забезпечуючи персоналу задоволення від виконуваної роботи, оплати і умов праці, відчуття реалізації у рамках виконуваних завдань і обов'язків, завдяки отриманню від підлеглих визнання за досягнення, активність та реальну підтримку з їхнього боку. Власники й менеджери туристичних підприємств мають випереджати очікування своїх працівників, пропонуючи їм комплекс цінностей, які пов'язані з:

- самореалізацією (нові виклики, реалізація нових задумів, свобода діяльності тощо);

- постійною самоосвітою, розвитком (підвищення кваліфікації, тренінги, кар'єрне зростання тощо);

- визнанням і винагородженням (спостереження за зусиллями працівників, оцінка активності членами трудового колективу, оплата праці, доплати за стаж, нагороди, соціальна діяльність);

- формуванням організаційної культури, ефективніших каналів комунікації та менеджерського лідерства, що забезпечить реалізацію наведених вище тез.

Процес створення людського капіталу в туристичному підприємстві має виняткове значення. З огляду на специфіку своєї діяльності та потребу комунікації не тільки з пропозицією (продуктом), ціною, але також якістю послуг та маркою, туристичні підприємства мають здійснювати діяльність у сфері управління людськими ресурсами, яка сприяє створенню згаданого капіталу. У цьому процесі можна виокремити такі елементи:

-- формування стратегії створення людського капіталу як складової стратегії діяльності підприємства;

- оцінка потреб у кадрах, характеристика особистісних ознак, компетенції й умінь, необхідних для виконання посадових завдань;

- моніторинг процесу добору потенційних працівників та їх ставлення до функціонування підприємства (у спосіб, який забезпечить створення позитивних зв'язків працівників з місцем праці);

- використання індивідуального інтелектуального капіталу працівників, формування відчуття приналежності до підприємства, що забезпечує не лише бажаний (високий) рівень виконання завдань, а також є наслідком розвитку індивідуального капіталу (вміння, вправності, рівня знань, рис характеру, досвіду);

- турбота про постійне навчання працівників, підвищення їхньої кваліфікації, зв'язок працівників з положеннями стратегії підприємства (єдність цілей працівника! суб'єкта господарювання);

- забезпечення працівникові свободи вибору, участі у прийнятті управлінських рішень;

- збільшення втрат зі звільнення як у фінансовому (доплати, премії, додаткові послуги), так і в нематеріальному (суспільні зв'язки, довіра, інформаційна відкритість) вимірах;

- турбота про швидке надання працівникам потрібної інформації, обмін знаннями (створення у підприємстві внутрішнього ринку знань).

Досі у проблематиці формування людських засобів туристичних підприємств акцентувалося на якісному аспекті, який виявлявся у перетворенні цих засобів на капітал, від якого залежить вартість суб'єкта підприємницької діяльності. Людський капітал сприяє обміну знань між окремими учасниками туристичного ринку, що зумовлює зростання інноваційності й конкурентоспроможності підприємства. Можна стверджувати, що ринкова перевага буде на боці тих туристичних підприємств, які матимуть найкращих працівників. Коли йдеться про найкращих, то маємо на увазі не лише їх кваліфікацію, а також їх особистісні якості, здатність співпрацювати в колективі, самостійність і креативність. У цьому контексті можна погодитися з тезою, що "добрі фірми від поганих відрізняються якістю персоналу"¹, тобто різниця залежить від ефективного управління людськими ресурсами. Такий підхід до управління людськими ресурсами зосереджується на стратегічному аспекті, тому що охоплює тривалу діяльність з добору персоналу, яка має принципове значення для функціонування туристичного підприємства. Ціллю такого управління людськими ресурсами є їх пристосування до місії й мети суб'єкта господарювання. Водночас працівники є суттєвим стратегічним чинником розвитку підприємства і його засобів, у який варто вкладати інвестиційні ресурси.

Важливим елементом стратегічного підходу до управління людськими ресурсами у туристичному підприємстві є планування потреби в персоналі. Воно полягає у визначенні кількості погрібних працівників відповідної кваліфікації стосовно минулих періодів.

Загальними етапами планування кадрів підприємства будь-якої сфери діяльності є такі²:

- визначення очікуваної кількості працівників на початок планового періоду;

- розрахунок потреби в працівниках для виконання планового обсягу робіт;

- обґрунтування (прогнозування) вибуття працівників у плановому періоді;

- розрахунок поповнення працівників для забезпечення планових обсягів діяльності.

Вихідним пунктом процесу планування персоналу має бути аналіз і оцінка фактичного кількісного і якісного стану працівників щодо обсягу і структури реалізованих завдань та ситуації в оточенні туристичного підприємства, передусім на ринку робочої сили. Якщо в результаті такого аналізу виявиться, що маємо справу зі зменшенням продажів (наприклад, послуг розміщення, харчування тощо) за сталої кількості працівників, то це може означати зниження ефективності персональних витрат у підприємстві. Плануючи потребу в кадрах, необхідно одночасно враховувати дії на перспективу, зміну в організації праці, діяльності, яка стосуватиметься популяризації й дистрибуції пропозиції та можливості підвищення продуктивності праці.

У процесі планування кількості й структури персоналу в туристичному підприємстві можна скористатися методом статистичних показників. Він полягає в доповненні стану персоналу за планового показника збільшення кількості завдань або зменшення (редукції) персоналу у випадку обмеження діяльності (наприклад, у готельному об'єкті трапляються ситуації, коли ліквідовуються деякі робочі місця або організаційні відділи, а виконання визначених послуг перебирають на себе зовнішні фірми; це може стосуватися послуг приготельної стоянки, доручення прибирання номерів зовнішній фірмі тощо).

Туристичні підприємства послуговуються також методом штатного розпису, який ґрунтується на існуючій організаційній структурі підприємства (охоплює певні види посад і взаємозв'язки між ними). Це вимагає точного визначення сфери посадових повноважень та обов'язків, а з іншого боку, у туристичних підприємствах (серед них переважають малі суб'єкти господарювання), як засвідчує практика, спостерігається об'єднання посад і надання працівникові права виконання декількох функцій.

Наведена вище проблематика зосереджувала увагу лише на одному аспекті планування кадрового складу підприємства, а саме на його кількісній характеристиці. Для ефективного функціонування туристичного підприємства, реалізації його місії й цілей принципове значення має рівень кваліфікації персоналу, який має бути працевлаштований. У зв'язку з цим у процесі управління людськими ресурсами не менш важливу роль відіграє операційний аспект. Йдеться про невідкладні дії та рішення у сфері кадрової політики, яка стосується методів добору працівників, модифікації системи мотивації, оцінки працівників та подальшого їх розвитку.

Необхідно також звернути увагу на проблему участі працівників в управлінні підприємством за умов загострення конкурентної боротьби на туристичному ринку. Важливе значення для формування позиції й участі працівників в управлінні має організаційна культура підприємства. її можна визначити як певну сукупність вартостей, яка дає змогу працівникам зрозуміти, які дії на підприємстві є бажаними, а які - небажаними. До основних чинників організаційної культури належать цінності й принципи, корпоративні норми, поведінкові стереотипи, морально-психологічний клімат тощо¹.

Організаційна культура підприємства виявляється у поведінці та діях окремих працівників, груп, у їх позиції, способі вирішення нових проблем, організації роботи тощо. Вона стосується кожного працівника як невід'ємної складової відносин між людьми, а її пізнання дає можливість виявити та обґрунтувати мотиви поведінки людей і визначити ефективні методи її формування. Враховуючи організаційну культуру, у процесі управління людськими ресурсами можна добрати працівників з певними ознаками і тим самим окреслити спосіб реалізації очікуваних результатів, який зумовлений не лише цілями туристичного підприємства, а й потребами працівників.

Важливим елементом управління людськими ресурсами туристичного підприємства є набір і відбір працівників. Під цією діяльністю розуміють пошук кандидатів на заміщення вакантної пocaди, оцінку ділових і особистих якостей з метою обрання найкращого кандидата. Процедура добору кадрів передбачає такі операції¹:

- визначення кількості вакантних посад;

- формування вимог до кандидатів;

- збирання інформації про кандидатів;

- порівняння ділових і особистісних якостей кандидатів задля обрання найкращого;

- укладення трудового договору.

Традиційно зовнішні та внутрішні джерела формують людські ресурси у туристичних підприємствах, які з часом стають більш сучасними як за змістом, так і за формою (рис. 6.1)².

Існує багато методів відбору: тестування й заняття в групах³. Тестування застосовується як для визначення рівня професійних знань, так і для виявлення моральних якостей претендентів. Перевага цього методу первинного добору полягає в тому, що оцінюється справжня, сьогоднішня компетенція кандидата з урахуванням особливостей діяльності туристичного підприємства й майбутньої посади. Його недолік - високі витрати, потреба сторонньої допомоги у складанні й обробленні тестів, що не дають повного уявлення про кандидата⁴.

Останнім часом тестування все більше поширюється серед менеджерів з персоналу великих туристичних підприємств. Наприклад, готельний ланцюг "Scheraton" акцентує на доборі персоналу

Рис. 6.1. Джерела формування персоналу туристичних підприємств

вищої якості, оскільки усі кандидати на керівні посади тричі проходили тести: тип особи, аналітичні здібності, логічне мислення.

Кожному підприємству необхідно обирати такі методи" які йому найбільше підходять, і використовувати потенціал майбутніх працівників стосовно вимог певної посади і організаційної культури суб'єкта господарювання. Принципове значення для набору працівників мають джерела інформації, на яких розміщено правила прийому, серед яких вирізняють внутрішній і зовнішній ринок праці. Внутрішній ринок праці, як інформаційне джерело набору, безпосередньо впливає на працівників та їх моральний стан. Завдяки існуючій інформації про кандидата і відомим йому умовам праці скорочується час на адаптацію працівників, що знижує показник плинності кадрів. Серед недоліків цього джерела інформації - проблеми з реалізацією нових задумів та ідей з огляду на існуючі навички та зв'язки, а також порушення ладу міжосо-бистісних стосунків (заздрість).

У свою чергу зовнішній ринок праці сприяє отриманню нових працівників з великим потенціалом, не втягнутих у неформальні відносини. Серед недоліків цього підходу до набору працівників - складність визначення кваліфікації кандидата, більший ризик помилки при наборі, небезпека конфлікту з працівниками, особливо з внутрішніми кандидатами на відповідну посаду*

Приймаючи рішення щодо способів набору персоналу, потрібно врахувати тип робочого місця, на яке здійснюється пошук працівників. Найбільш трудомістким процесом є пошук працівників ва керівні й вузькоспеціалізовані посади. У свою чергу найлегше знайти працівників для адміністративно-офісної роботи. Тип робочого місця безпосередньо впливає на радіус вивчення ринку, тобто на те, буде набір широким чи вузьким¹.

Широка профорієнтація полягає у пошуку кандидатів на загальному ринку праці. Ціллю її є доведення до якнайбільшого числа осіб пропозиції з працевлаштування, витрачаючи на це певні кошти. Такий тип набору застосовується, якщо здійснюється пошук кандидатів на посади, які не вимагають високої кваліфікації, а також на нижчі рівні управління. Пропозиції зазвичай розміщують у локальних засобах масової інформації.

Вузька профорієнтаційна робота виконується, коли здійснюється пошук кандидатів рідкісних професій, а також на посади вузької спеціалізації й найвищого керівного рівня. У цьому випадку пошук обмежується до певного сегмента ринку, тобто вишукуються люди, які володіють необхідними навичками (відповідна управлінська освіта і професійний досвід). Запрошення на роботу розміщують у фахових виданнях.

Процес набору завершується формуванням групи кандидатів, які бажають працювати на певних робочих місцях підприємства. Наступним кроком є відбір персоналу, який забезпечує визначення придатності відповідної особи на конкретне робоче місце згідно з установленими критеріями.

Правильність ведення процесів набору і відбору персоналу має важливе значення для туристичних підприємств, тому що може значно обмежувати плинність кадрів, яка є специфічною для цих суб'єктів.

Необхідно систематично аналізувати плинність кадрів на підприємстві з метою:

- встановлення змін у стані занятості за період аналізу;

- визначення інтенсивності й тенденцій цих змін, які можуть відображатися у показниках облікової, явочної й середньооблікової кількості працівників, темпів збільшення і скорочення кадрів, плинності та вибуття, коефіцієнта поповнення (прийому) кадрів тощо;

- з'ясування причин і встановлення втрат від цього явища для підприємства (непривабливі оклади, обтяжливий характер праці на певних посадах, наприклад, на рецепції; сезонне навантаження додатковою роботою; відсутність кар'єрного зростання; складні стосунки у колективі тощо).

Наступним елементом управління людськими ресурсами є ефективне мотивування працівників. Це процес свідомого, цільового впливу на поведінку працівників полягає у створенні й застосуванні необхідних стимулів для досягнення мотиваційної мети¹. Сукупність мотиваційних інструментів можна поділити на дві групи: матеріальні й нематеріальні. До першої групи належать: система оплати праці, премії та інші грошові виплати чи відзнаки (наприклад, нагороди). Вони зазвичай мають вагоме значення для мотивації працівників. У свою чергу нематеріальні інструменти (стимули) передбачають будь-які способи визнання досягнень працівника, які не мають грошового вираження. Загалом їх значення є додатковим у системі мотивації, але безсумнівно, що вони позитивно сприймаються працівником. У цій групі мотиваційних заходів потрібно виокремити: створення на підприємстві умов і можливостей для розвитку й просування по службі, делегування повноважень, привілеї, розширення сфери праці та її збагачення, визнання підлеглих, налагодження відповідних інтерперсональних відносин тощо.

Важливим інструментом мотивації працівників туристичного підприємства є система оплати праці. Практичного застосування на цих підприємствах набувають такі форми²:

- погодинна оплата здійснюється згідно з посадовими окладами з урахуванням відпрацьованого часу;

- погодинно-преміальна система полягає у виплаті тарифного заробітку і премії за виконання кількісних і якісних показників у роботі (наприклад, збільшення продажів, поліпшення якості пропонованих послуг);

- відрядна оплата праці здійснюється відповідно до норм виробітку і розцінок за одиницю виконаної роботи;

- участь працівників у доходах підприємства передбачає збільшення частки агентської винагороди при перевищенні домовленостей з реалізації турпродукту.

Висока трудомісткість у наданні послуг, проблематичність визначення продуктивності праці у туризмі, а також турбота про високу якість послуг спричинюють те, що на практиці оплата праці працівників туристичних підприємств складається зі сталої частини (посадовий оклад і функціональний додаток) і рухомої (премії, комісійні), яка виконує стимуляційну функцію.

Важливого значення в управлінні людськими ресурсами набуває оцінювання працівників на підприємстві. Воно становить підґрунтя планування індивідуальної кар'єри, напряму формування й розвитку працівника, а також прийняття персональних рішень. Система оцінювання надає працівникам інформацію про те, як вони сприймаються начальством, і одночасно дає змогу з'ясувати достовірність власних сподівань, рішень і поведінки та сформувати позицію.

Загалом можна виокремити дві основні форми оцінювання, а саме, поточну і періодичну. Поточна оцінка (неформалізована) відбувається під час щоденної співпраці керівника і підлеглого. Щоби працівник міг ефективно виконувати свої обов'язки, він має отримувати в реальному часі інформацію щодо результатів своєї діяльності. Поточна оцінка дій персоналу (передусім першого кой* такту) особливо важлива в туристичних підприємствах, тому що поведінка і компетенція працевлаштованих там працівників становить основний елемент якості реалізованих послуг.

Періодична оцінка (формалізована) здійснюється у часових межах (зазвичай піврічних, сезонних або річних). Ця оцінка має враховувати:

- відомості про фірму та її продукти;

- принципи надання послуг;

- знання клієнтури, конкурентів;

- особисті ознаки працівника (наприклад, особиста культура, спосіб мовлення і поведінки, навіть тип особистості й темпераменту);

- проблематику, що стосується задоволення (задоволення обслуговуванням) клієнта (працівників, які незадовільно оцінюються клієнтами, найчастіше уникають, що призводить до звернення за послугами до конкурентів).

Результати оцінювання дають можливість¹:

- здійснити відбір щодо придатності працівника для підприємства;

- створити раціональну систему винагородження;

- мотивувати осіб, які виявляють ініціативу і винахідливість;

- з'ясувати причини професійного невдоволення окремих осіб або колективів;

- поліпшити якість роботи.

Щоби реалізувати задекларовані вище цілі, необхідно створити певні умови, а саме:

- спосіб оцінювання працівників має відповідати специфіці певного туристичного підприємства, у тому числі його розміру, виду діяльності та вимог до посад, яких стосується оцінка;

- критерії оцінювання працівника мають бути укладені у спосіб, зрозумілий для обох сторін;

- процедури й критерії оцінки необхідно довести до відома всіх зацікавлених осіб до настання терміну оцінювання;

- оцінювання має бути справедливим і об'єктивним. Оцінювання працівників ґрунтується на кількісних і якісних

критеріях. У першому випадку головне значення мають різні показники продуктивності праці. Позаяк переважну групу працівників у туристичних підприємствах становлять особи, що безпосередньо контактують з клієнтами, можна рекомендувати для застосування наступні показники продуктивності праці:

- обсяг реалізованих послуг, який припадає на працівника або споживче місце (у гастрономічних об'єктах);

- сума реалізованої націнки, або комісійних, яка припадає на одного працівника;

- кількість проданих туристичних турів або кількість учасників цих заходів на одного працівника;

- кількість клієнтів, обслужених одним працівником;

- кількість угод, укладених одним працівником.

Не можна, однак, забувати, що продуктивність праці на туристичних підприємствах детермінується залежними і незалежними від працівників чинниками. Серед незалежних чинників необхідно насамперед звернути увагу на вид послуг, що надаються (розміщення, харчування, туристичної інформації, посередництва тощо), методи і способи обслуговування клієнтів, оснащення робочого місця, системи винагородження та інтенсивність попиту (коливання впродовж дня, тижня, сезонні коливання попиту). У свою чергу залежними від працівників чинниками можуть бути, наприклад, задоволеність роботою, бажання її виконувати, освітній рівень, уміння та професійний досвід.

У випадку оцінювання, котре ґрунтується на якісних критеріях, потрібно зробити вибір ознак (якісних критеріїв), які становитимуть основу цього процесу. Це можуть бути визначені риси характеру, кваліфікація, професійна практика тощо. Вибір цих ознак залежить від потреб підприємства, а також їх придатності до якісної оцінки працівників.

У контексті формування людських ресурсів у туристичному підприємстві не можна оминути проблему професійного розвитку працівників. Персонал є засобом, у який потрібно і необхідно інвестувати. Кожний працівник повинен мати можливість підвищення своєї кваліфікації й розвитку професійної кар'єри. Тому особливого значення набуває створення у підприємстві плану професійного кар'єрного зростання. Переконання працівника в тому, що інтенсивна праця, підвищення кваліфікації, здобуття досвіду, досягнуті успіхи у роботі будуть поміченими і відповідно оціненими, є основою сильної мотивації залишитися на підприємстві. Вона має знайти відображення у формі підвищення на посаді й кращої перспективи кар'єрного розвитку.

Однак план професійного зростання працівника має бути зумовлений кадровими потребами підприємства, його розміром, профілем чи кадровою політикою. Більшість туристичних підприємств в Україні належить до малих суб'єктів підприємницької діяльності. Вони мають дуже обмежені можливості розвитку кар'єри працівників, а іноді взагалі не мають планів розвитку персоналу. Для молодих працівників, які прагнуть реалізувати свої професійні амбіції, це означає, що з часом вони змушені будуть шукати іншу роботу. За відсутності системи внутрішнього просування важко втримати таких працівників на підприємстві. З іншого боку, зростання кількості осіб з вищою кваліфікацією у туристичних підприємствах вимагатиме від працедавців не лише здійснення сподівань цих осіб, а також реалізації дій, які сприяють розвитку працівників.

Існування найважливіших елементів процесу управління людськими ресурсами у туристичних підприємствах засвідчує їх ключову роль у функціонуванні цих суб'єктів та їх конкурентоспроможність. У будь-якій діяльності у сфері кадрової політики й управління трудовими ресурсами має простежуватися чітка позиція з формування на підприємстві людського капіталу, тому що в сучасних умовах господарювання він стає стратегічною компетенцією суб'єкта господарювання. Управління цим капіталом потребує такого сприйняття ролі працівника на підприємстві, яке дасть змогу повністю використати його потенціал.