Маркетинговий менеджмент - Белявцев М.І. - Матричні організаційні структури

Споживацька ознака, або організація структури маркетингу за цільовими ринками (рис. 5.6) також є популярним підходом. До основних чинників, що "працюють" на користь цього вибору, належать: адресність господарських зв'язків, підвищена сегментація ринку, розвиток індивідуалізації споживацьких очікувань і поведінки, реалізація стратегії пошуку й створення технологічних ніш.

Рис. 5.6. Узагальнена схема побудови організаційної маркетингової структури за споживацькою ознакою

Найчастіше цей підхід використовується дрібними та середніми підприємствами. Нерідкісними є випадки, коли у віданні керівника маркетингом перебуває задоволення потреб і бажань лише одного, але постійного й великого споживача, для якого формується і розвивається спеціалізована система постачань або ділового обслуговування.

Головною перевагою маркетингової структури за цільовими ринками є те, що в центр уваги ставляться запити конкретних замовників. При цьому значно полегшується вирішення найважливішого завдання маркетингу — утримання споживачів.

До числа недоліків такого підходу можна зарахувати надзвичайне дроблення маркетингу. По суті, щодо кожної невеликої групи споживачів, і навіть до окремих замовників, доводиться розробляти й застосовувати різні комплекси стратегій (товарних, цінових, збутових та інших). Це підвищує витрати на маркетинг і ускладнює внутрішньосистемну та ринкову координацію діяльності відділів і служб, що входять до організаційної структури. Така обставина обмежує привабливість цього підходу в корпоративному середовищі продуцентів товарів і послуг.

Для великих виробників, орієнтованих на масове виробництво і попит, ефективність організаційної структури маркетингу, побудованої за споживацькою ознакою, є значно нижчою, ніж у малих і середніх спеціалізованих підприємств. Проте ця ознака може бути ними використана в тому разі, якщо: товари або послуги, що реалізуються, не мають аналогів; загальна кількість споживачів велика, проте включає специфічно неоднорідні групи, розміщення членів яких розкидане на великій території.

Ці чотири підходи є основоположними, проте в чистому вигляді вони використовуються порівняно рідко. Найчастіше на практиці, прагнучи зберегти переваги й уникнути недоліків тих або інших маркетингових організаційних схем, звертаються до створення змішаних організаційно-управлінських форм, які отримали назву матричних (функція — товар, функція — територія, функція — ринок).

Матричні організаційні структури

Схему матричних організаційних структур підприємств наведено на рис. 5.6—5.9.

До переваг матричних підходів можна зарахувати також те, що кожен конкретний продуцент товарів або послуг отримує велику свободу в творчому вираженні специфіки організаційної побудови й особливостей управління маркетингом. Форма маркетингової організаційної структури має бути обґрунтована аналізом виробничо-комерційної діяльності підприємства, його корпоративною політикою і поведінкою на ринку, ступенем самостійності.

Відомо, що ринкове середовище дуже динамічне, а ефективність маркетингу багато в чому залежить від діалектики його розвитку. У зв'язку з цим виявляється ще один позитивний чинник, пов'язаний з матричним підходом. Побудована відповідно до нього організаційна структура не є якимось застиглим утворенням.

Рис. 5.7. Узагальнена схема організаційної маркетингової структури за функціонально-товарною ознакою

Вона може відносно легко мімікрувати залежно від зміни цільових установок і завдань маркетингу. Зміна статусу підприємства в корпоративному співтоваристві, формування іміджу, розроблення нових моделей пропозиції, освоєння (впровадження) нових ринків, загострення конкуренції, формування союзів, участь у великомасштабних проектах, застосування інших стратегій і т. п. може викликати необхідність перетворення маркетингової організаційної структури. Найменше витратними ці перетворення є тоді, коли використовується матричний підхід, при якому встановлення нових горизонтальних і діагональних комунікацій здійснюється швидко і прямо, без опосереднюваних ланок.

Рис. 5.8. Узагальнена схема організаційної маркетингової структури за функціонально-територіальною ознакою

Рис. 5.9. Узагальнена схема організаційної маркетингової структури за функціонально-споживацькою ознакою

В умовах бурхливого розвитку ринкових відносин підвищуються вимоги до виробників товарів і послуг незалежно від того, до якого типу підприємств корпоративного співтовариства вони належать. Відповідність сучасним вимогам зумовлена численними причинами. До числа найважливіших із них належать:

— підвищення невизначеності зовнішнього середовища і турбулентності потокових процесів у галузях інформації, фінансів, кадрів, матеріальних ресурсів, асортиментного ряду товарної продукції тощо;

— підвищення динамічності потреб замовників і споживацьких очікувань;

— посилення і розвиток форм нецінової конкуренції, що радикально змінює концептуальну базу і корпоративну політику підприємств;

— виникнення нових і розвиток традиційних технологій виробництва та просування товарної продукції, менеджменту й маркетингу у сфері планування, що зумовлюють прогресування організації, контролю, розподілу праці, координації, комунікації і т. д.;

— зростання нестійкості структури витрат виробництва;

— необхідність диверсифікації виробничо-комерційної діяльності виробників товарів або послуг і диференціації моделей пропозиції на ринку;

— актуальність гнучкості виробництва й маркетингу у зв'язку зі скороченням життєвого циклу товарної продукції на відповідному ринку.

Організаційні перетворення системи маркетингу можуть проводитися швидко і без зниження ефективності виробничо-комерційної діяльності підприємства, якщо здатність до змін закладена в самій структурі. Найкраще цим вимогам відповідають матричні організаційні форми.

Варто підкреслити, що створення маркетингової структури може виправдати і навіть перевершити очікування скоріше не тоді, коли здійснюється просте формальне розмежування діяльності між відділами та службами підприємства, а коли вона встановлює тісні зв'язки зі всіма підрозділами організації й забезпечує, вимагає та контролює виконання ними не своїх місцевих, а маркетингових корпоративних пріоритетів.

Менеджмент у галузі маркетингу товарів і послуг багатий на розроблення підвищення ефективності функціонування відповідних структур. Одні з них мають загальний рекомендаційний характер, інші стосуються специфіки діяльності підприємств та особливостей їхньої системи управління. Повне висвітлення останніх практично неможливе, оскільки потребує ідентифікованого підходу, зате доречно буде навести деякі поради загальної спрямованості, які можуть виявитися корисними для широкого кола керівників і маркетологів.

1. Маркетингова організаційна структура повинна бути достатньо простою, легко керованою і доступною для розуміння функцій її складових підрозділів усьому персоналу. Створення складних маркетингових систем призводить до втрати гнучкості управління, зниження оперативності реагування на чинники впливу й бюрократизації менеджменту"
2. Функції маркетингових підрозділів підприємства повинні бути чітко розмежовані й скоординовані.
3. При побудові окремих служб, підрозділів організаційної структури добре зарекомендував себе модульний підхід, який передбачає формування груп фахівців (експертних груп, груп підтримки, адресного продажу, мозкових атак і т. п.) без жорсткого, вузько функціонального та довготермінового розподілу повноважень усередині них.

Маркетингові дослідження й маркетингова діяльність мають комплексний характер. Тут потрібна не тільки кваліфікація, а й широкий кругозір причинно-наслідкових зв'язків. Зазвичай функціональні права та обов'язки мають бути визначені, але їх не потрібно жорстко обмежувати. Конкретизація діяльності персоналу здійснюється керівником підрозділу залежно від поставлених цілей, актуальних завдань і обставин, що склалися. При такому підході підвищується мобільність маркетингових і кадрових ресурсів, також збільшується потенціал модуляції у галузі маркетингового менеджменту. Мається на увазі принцип "дитячого конструктора", коли задумане ціле формується (монтується) з окремих частин, які легко суміщаються. У разі виникнення необхідності на основі взаємозамінності й адаптивності складових елементів можливі оперативні організаційні перетворення.

4. Організаційна конструкція повинна містити по вертикалі мінімальну, з точки зору раціональності й оптимальності, кількість рівнів управління, а по горизонталі контролювати ситуацію в усіх підрозділах підприємства.

Маркетингова структура повинна бути готовою до швидкої реакції й негайної діяльності залежно від обставин. Спроба створити багаторівневу систему веде до утворення ієрархічного монстра, коли велика кількість керівників починає конфліктувати з рівними за положенням керівниками інших підрозділів підприємства, і шукати винуватих серед підлеглих. Необхідно стискати вертикальні параметри організаційної структури. Важливо пам'ятати просту істину, котру, на жаль, часто забувають на практиці, суть якої полягає в тому, що ефективність маркетингового менеджменту залежить не від насиченості організаційних схем, а в першу чергу від чіткості та характеру налагоджених комунікацій.

5. Необхідно встановити і підтримувати тісну співпрацю — як між маркетинговими службами, так і між ними та іншими підрозділами підприємства.

Не можна ставити один одним або різним підрозділами, які залучаються для реалізації якогось проекту, суперечливі за змістом завдання. Крім того, необхідно уникати дублювання в роботі. Інакше у колег і виконавців можуть виникнути "бунтівні" настрої, наприклад: "Дуже багато начальників розвелося" або "Домовилися б спочатку один з одним".

6. Потрібно створити атмосферу колективності викопуваної роботи міломаркетинговими і немаркетинговими підрозділами підприємства. Водночас необхідно заохочувати позитивні ініціативи структурних утворень, а також стимулювати та заохочувати ентузіазм, індивідуальність і заповзятливість окремих працівників.

При створенні організаційної системи управління маркетингом на підприємстві, котре має самостійні господарські структури (дочірні компанії, філії, представництва), необхідно формувати маркетингові підрозділи, дотримуючись відомого армійського принципу: "Подалі від начальства, ближче до кухні". Під "кухнею" у цьому випадку мається на увазі частина цільового ринку, тобто концентрація на певній території частини цільових споживачів, які купують продукцію цього підприємства. Виробничо-комерційні підрозділи виробників товарів та послуг, наближені до локального ринку (певної частини цільових споживачів), у межах наданої їм самостійності безпосередньо виготовляють і реалізують певну продукцію. Вони на місцях краще бачать і оцінюють поточну обстановку, їм легше організувати оперативні дії з урахуванням прояву особливостей маркетингу за конкретних обставин. Завданнями "начальства", тобто "центру" (головної компанії) є розроблення корпоративної політики, загальне стратегічне управління маркетингом і контроль. Практика показує, що чим менше центр "учить жити" і чим більше "допомагає матеріально" — підтримує маркетингові проекти, тим прагматичнішою й ефективнішою є функціональна діяльність самостійних внутрішньосистемних структур. їм легше пристосуватися до зовнішнього середовища, а через них адаптуватися й усій компанії.

Надання окремим структурам підприємства оперативної самостійності при збереженні за центром функцій стратегічного управління є вираженням відомого принципу "демократичного централізму" в мікроекономіці. Уміле поєднання централізованого і децентралізованого управління в господарській системі представляється тією "золотою серединою", яка забезпечує ідеальні умови для саморозвитку. Відбувається взаємозбагачення й узгодження програмних і функціональних проявів центральних та "периферійних" елементів господарської системи, що веде до виникнення синергічного ефекту у виробничо-комерційній діяльності.

Спостереження і досвід багатьох фахівців збігаються в тому, що, незважаючи на багаторічну й інтенсивну популяризацію маркетингу, для більшості підприємств і організацій він ще не став основною й рушійною силою менеджменту. Навіть на батьківщині цієї концепції — у США — на початку третього тисячоліття в умовах глобальних і всебічних перетворень економіки і ринків Ф. Котлер засмучується з цього приводу:

"Ступінь нерозуміння суті маркетингу і того, що він допомагає зробити для компанії, надзвичайно високий. Деякі головні виконавчі директори звалюють абсолютно нереальні завдання на плечі глав відділів маркетингу. Тому не дивно, що середній термін роботи менеджера на цій посаді становить від 12 до 16 місяців!"

За сучасних умов у побудові й функціонуванні маркетингових структур з'явилися нові напрями. Всі вони пов'язані переважно з розвитком систем маркетингової інтеграції.

У практиці можна спостерігати три види систем маркетингової інтеграції:

1. Горизонтальні маркетингові системи (ГМС) — виникають у разі, коли декілька підприємств об'єднують свої зусилля з метою освоєння й завоювання ринку. Передумовами формування ГМС можуть стати недостатність фінансових, трудових і виробничих ресурсів, технічних знань і технологій.
2. Багатоканальні маркетингові системи (БМС) — виникають у тих випадках, коли один і той ж самий товар, одного й того самого виробника може просуватися по декількох маркетингових каналах. Застосування БМС є доцільним, якщо стоїть завдання надати покупцям можливість вибору певного каналу, виходячи зі своєї вигоди.
3. Вертикальні маркетингові системи (ВМС) (рис. 5.10). Ці системи з'явилися в процесі адаптації їх до змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі під впливом конкурентної боротьби. Передумовою їхнього виникнення стала необхідність контролю за всією оцінною системою руху товару, а не за окремими її ділянками, що передбачає традиційна система розподілу. ВМС є єдиною комплексною системою виробників, оптових і роздрібних торговців, у якій основне підприємство домінує й контролює всю систему.

Рис. 5.10. Вертикальні маркетингові системи

Корпоративні ВМС застосовуються тоді, коли виробництво і збут перебувають в одного власника. Вони є характерними для нафтопереробних компаній з мережею власних АЗС, виробництвом одягу, взуття, побутової техніки, мережею власних фірмових магазинів.

Керовані ВМС -— це системи, що координують виробництво і збут не через загальну приналежність одному власнику, а завдяки його розмірам і потужності. У цьому випадку виробник домагається співпраці з боку продавців цього товару, які виділяють торговельні площі, організовують експозиції, проводять заходи щодо стимулювання збуту.

Договірні ВМС складаються з незалежних фірм, які пов'язані договорами (контрактами) і діють за єдиною програмою. Вони можуть бути трьох типів.

1. Організації утримувачів торговельних привілеїв, коли власник привілеїв об'єднує в підпорядкуванні послідовні процеси виробництва та процеси руху товару.

Існує три форми утримувачів привілеїв:

1.1. Роздрібні утримувачі привілеїв під егідою виробника. Ця форма є характерною для деяких галузей машинобудування.

1.2. Оптові утримувачі привілеїв під егідою виробника. Притаманна переважно галузям харчової та лікеро-горілчаної промисловості, підприємств будівельної й хімічної індустрії.

1.3. Роздрібні утримувачі привілеїв під егідою фірми послуг. Ця форма характерна для галузей, пов'язаних з наданням послуг (прокат, громадське харчування).

2. Добровільні ланцюги роздрібних торговців під егідою оптовиків. У цій системі оптовий торговець створює ланцюг роздрібних торговців, і при цьому виконує всі управлінські функції щодо закупівель та реалізації, комунікації з метою ефективної конкуренції з іншими системами розподілу.

3. Кооперативи роздрібних торговців. їхня суть полягає у створенні центрального управлінського органу мережі роздрібних підприємств. Усі комерційні функції виконуються через кооператив. Отримувані прибутки розподіляються між членами кооперативу пропорційно до їхніх внесків.