Стратегічне управління - Міщенко А.П. - 2.6. Система відстеження стану зовнішнього середовища

Зовнішнє середовище фірми постійно змінюється. Тому, як уже відзначалося вище, найважливіше завдання стратегічного управління організацією полягає в забезпеченні його ефективної адаптації до будь-яких значущих змін середовища. Для вирішення такого завдання організації необхідно проводити збір, моніторинг і аналіз інформації, що відбиває стан факторів зовнішнього середовища. Складність спостереження за зовнішнім середовищем полягає в різноманітності, великій кількості і динамічності факторів цього середовища.

Для вивчення стану факторів зовнішнього середовища в організаціях, що взяли на озброєння технологію стратегічного управління, створюється спеціальна система відстеження зовнішнього середовища. Одна з поширених назв цієї системи — система стратегічного аналізу середовища (відділ стратегічного розвитку). Практика різноманітних організацій показує, що збором і первинним аналізом даних про зовнішнє середовище повинні займатися спеціалізовані підрозділи. Наприклад, фінансові позиції зовнішнього середовища аналізує фінансова служба, маркетингові - відділ маркетингу, технології - технологічний відділ і т. д. Але при цьому зведення і узагальнення приватних позицій аналізу середовища повиннен проводити відділ стратегічного розвитку. Даний відділ здійснює проведення як спеціальних досліджень, так і регулярних (звичайно один раз на рік) спо-стереженнь за станом важливих для організації зовнішніх факторів. Дослідження середовища звичайно проводяться на основі попередньо розроблених методик, що повинні включати такі основні розділи:

1. Перелік факторів зовнішнього середовища, що будуть піддаватися спостереженню.

2. Принципи кількісної і якісної оцінки даних про стан і динаміку зміни середовища.

3. Періодичність спостережень виділених факторів середовища.

4. Методи визначення "контрольних точок" у ланцюжках досліджуваних явищ і порядок спостереження за цими точками.

5. Принципи вироблення управлінських рішень на основі отриманих результатів спостережень середовища.

Зі змісту методики випливає, що дослідження факторів зовнішнього середовища припускає не тільки фіксацію їх стану на даний момент, але і розкриття тенденцій змін, характерних для окремих важливих факторів і прогнозування трендів розвитку цих факторів. Такий комплексний підхід дозволить передбачати загрози і можливості, що очікують організацію в майбутньому.

Система аналізу зовнішнього середовища ефективно функціонує, якщо: вона підтримується керівництвом організації і забезпечує його необхідною інформацією; вона тісно пов'язана з роботою планувальних підрозділів організації; робота фахівців цієї системи пов'язана з роботою фахівців, що відповідають за стратегічні питання в організації.

2.7. Застосування техніки сценаріїв у системі стратегічного управління

Як ми вже переконалися, освоївши основні методики аналізу макро- і мікросередовища, соціально-економічне оточення фірми характеризується різкою мінливістю і непевністю умов, що сприяє непередбаченому виникненню нових, найчастіше більш складних завдань. Наслідком мінливості бізнес-середовища фірми є знецінювання накопиченого управлінського досвіду і неможливість застосування відомих шляхів вирішення проблем, тим більше екстраполяції таких шляхів на майбутнє. Одним з ефективних підходів, що сприяють правильному визначенню перспектив розвитку фірми, є сценарне планування.

Під сценарієм в розглянутому контексті мається на увазі передбачуваний чи можливий хід подій у тій галузі, що стосується діяльності організації. Сценарії виникли в 70-х рр. XX ст. як альтернатива одноваріантних прогнозів майбутнього розвитку компаній. Одноваріантні прогнози звичайно пропонували єдину траєкторію розвитку організації, що далеко не завжди, особливо в умовах різких змін середовища діяльності фірми, виявлялося правильним рішенням.

Відмінності сценарію від прогнозу:

- якщо прогноз передбачає майбутнє на основі відомих тенденцій і фактів, то сценарії з дійсної ситуації повинні розвинути картини майбутнього;

- якщо метод прогнозування не застосовуваний до процесів, у яких відсутня неперервність, то метод розробки сценаріїв орієнтований саме на такі процеси;

- якщо прогноз розраховується на якийсь певний хід подій і тому не відбиває альтернативність, тобто ймовірну безліч варіантів розвитку, то сценарії будуються саме за принципом альтернативності, з розглядом різних можливих ситуацій;

- прогнози дають лише прості проекції майбутнього, тому що будуються на основі врахування нормативів, норм, різних формальних обмежень, хоча й охоплюють основні аспекти розвитку підприємств.

При розробці сценаріїв треба враховувати не тільки всі аспекти, пов'язані з діяльністю підприємства, але й усі можливі зміни впливу зовнішнього середовища на підприємство в майбутньому. Наявність серйозних відмінностей між прогнозами і сценаріями разом з тим не повинна означати, що від прогнозів треба відмовитися. Вони можуть застосовуватися в тих ситуаціях, коли їхні результати відповідають вимогам користувача в розрізі передбачення майбутнього.

Сценарій - це опис майбутніх обставин і шляхів, що ведуть до них. Виділяють сценарії оптимістичні, песимістичні та ймовірні (найбільш правильні). Звичайно стратегія фірми ґрунтується на ймовірному сценарії, а два інших сценарії допомагають менеджменту організації ідентифікувати фактори, що будуть мати важливе значення для майбутнього розвитку організації*. При сценарному підході для окремої організації розробляють декілька приблизно однаково правдоподібних, але значущо контрастних варіантів майбутнього розвитку її зовнішнього середовища. Саме ця відмітна риса вказує на те, що сценарії є інструментами розробки стратегій розвитку організації і слугують фундаментом для стратегічного мислення менеджерів організації.

Основне призначення сценарного методу - сформувати в організації загальне розуміння її стратегічних цілей, розкрити можливі наслідки сьогоднішньої поведінки підприємства і визначити сферу припустимих значень управлінських дій, спрямованих на успіх організації в майбутньому. Ефективним засобом досягнення цього стали стратегічні бесіди (strategic conversations), що відіграють особливу роль у формуванні високої стратегічної культури організації.

Стратегічні бесіди - це проведення в організації серії бесід-діалогів між менеджерами і фахівцями в процесі освоєння і розвитку методу сценарного планування. Вимоги до стратегічних бесід: вони повинні бути цільовими, вільними і творчими, добре організованими і високоефективними. Тривалість серії стратегічних бесід складає від 3 до 9 місяців, кожна бесіда проводиться 1 раз на 1-3 тижні, а тривалість бесіди — приблизно половина робочого дня.

Мета стратегічних бесід - розробка сценаріїв розвитку організації на певну перспективу, а також формування в організації процесу її стратегічного самонавчання. Стратегічні бесіди являють собою одну з форм перетворення комерційної організації в організацію, що навчається (Learning Organization).

Розробка сценарію - багатоступінчастий, міждисциплінарний процес пошуку вирішення проблем за участю великої кількості фахівців, які використовують такі методи: побудова дерева проблем, мозковий штурм, морфологічний аналіз, імітаційні ігри, статистичний аналіз, метод Дельфі, ситуаційне моделювання.

Найбільш часто при розробці сценарію використовують восьмикрокові методичні рекомендації (концепція Battelle -Institut, Frankfurt / Main) (рис. 2.12) [17, 47, 83].

Процес розробки сценарію складається з 8 послідовних етапів, розбитих на 4 рівні, і схожий на процес розробки плану.

Крок 1. Збираються результати і дані аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища організації, обговорюються найбільш актуальні і важливі стратегічні питання, що стоять перед організацією на даний момент, визначається і структурується сфера дослідження. Цей крок віднесено до рівня пророблення проблеми.

Крок 2. При вирішенні стратегічних питань разом із проблемною ділянкою організації визначають проблемну ділянку зовнішнього середовища, що впливає на проблеми організації. Досліджують вплив, який може справити зовнішнє середовище на проблеми організації, і формують вимоги до альтернативних рішень.

Крок 3. Щоб описати майбутній стан зовнішнього середовища, визначають окремі параметри (дескриптори, ключові фактори) і моделюють їх розвиток у майбутньому.

Крок 4. Проводиться ранжирування всіх ключових факторів, отриманих на кроках 3 і 2, за такими двома критеріями: важливість кожного фактора для прийняття стратегічних рішень рівня кроку 1; ступінь невизначеності за факторами рівнів кроків 3 і 2 для вирішення стратегічних питань рівня кроку 1. На цьому етапі формулюються гіпотези, на базі яких розробляються альтернативні сценарії.

Крок 5. Результат цього кроку - складання альтернативних логік розвитку кожного сценарію.

Крок 6. Після встановлення логік розвитку кожного сценарію (крок 5) повертаються до ключових факторів рівня кроку 3 і рівня кроку 2. Кожен ключовий фактор зазначених рівнів за кожним сценарієм повинен стати предметом окремого цільового дослідження.

Крок 7. На цьому кроці оцінюється стійкість окремих можливих стратегічних рішень рівня кроку 1 і відповідних стратегій розвитку організації в цілому відносно всіх розроблених сценаріїв.

Крок 8. Визначається, який конкретний сценарій з усіх розроблених виявився найбільше реальним.

При аналізі допущень, оцінці чутливості і формуванні альтернатив використовують такі критерії: значущість; точність; ясність; повнота; вірогідність; обґрунтованість; переконливість; врахування причинно-наслідкових зв'язків тощо.

Сценарне планування як етап стратегічного аналізу (рис. 2.13) інтегрує (узагальнює) дані аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Сценарії необхідні при виборі місії, формуванні цілей і стратегічних пріоритетів і при розробці корпоративної, ділової і функціональної стратегій.